对话福耀北美CEO刘道川：治理《美国工厂》的三大经验

编者按：本文来自微信公众号“棱镜”（ID：lengjing_qqfinance），作者 康路，编辑 张庆宁，36氪经授权发布。

纪录片中的刘道川

刘道川现任福耀玻璃北美CEO。

他1963年生于北京，在汽车行业做了20年，近期因为纪录片《美国工厂》的放映，成了“网红”。

纪录片讲述了福耀玻璃美国工厂，在运营过程中所面临的跨境文化、劳资关系、经营理念等多种方面的冲突和碰撞。

刘道川在纪录片后半程出现，也是在曹德旺原本打算用美国高管治理美国工厂遇挫之后，将其聘用为福耀北美集团首席执行官，主导美国工厂的事务。

上任两年多的时间里，福耀北美在2017年扭亏为盈，2018年实现盈利2000万美元，预计2019年利润会翻番。从状况不断到实现盈利，刘道川的经营之道，也成为在美拓展中资企业的经验之谈。

2019年9月17日，在美国中国总商会组织的交流会上，刘道川分享了《美国工厂》之外的福耀美国经营现状，也同在美中企代表和《棱镜》等媒体进行了交流。

切勿外行领导内行

纪录片讲述了刘道川被聘用后给中国员工培训时的场景。片中，刘道川的一句“人都是顺毛驴”，点出要用美国人熟悉的方式去管理工人，也让许多中资在美企业高管感同身受。

在实际操作中，了解当地规章制度和行为模式的美国高管，往往会是中资企业进入美国本土化之后的首选。但《美国工厂》中展现的实际情况显示，福耀美国的第一任总经理最终以失败告终。

对此，刘道川认为，这和玻璃行业的特殊性有关，“玻璃是个利基市场，懂玻璃制造的人在美国确实不多。之前的美国经理做的也是大楼玻璃，和汽车玻璃完全不同。因为汽车玻璃是个安全件。外行领导内行，就会出现问题。”

同时，刘道川也表示，语言壁垒也让前一任美国高管无法和福耀的掌门人曹德旺进行直接沟通，后者讲求效率，在双方还没有时间磨合的时候，看不到成绩，就会立马换人。

在中资企业普遍信奉的“以夷制夷”的实践上，刘道川有自己的经验。

他举例称，在一些特定的岗位上，需要美国高管的帮助。比如，在福耀玻璃美国工厂里，他曾提拔一位美国人担任工程经理，他是一个每天4点半起床、一天只吃一顿饭的健美人士，“这种人非常有毅力，一定执行力强。”

在一段时间之后，刘道川还是让这位工程经理离开管理岗，“因为太过粗暴的管理，会让别人反弹。差不多的时候，后面就会用制度管人，换领导层。”

刘道川觉得，管理美国工厂的秘诀在于了解中美之间的思维差距，“只要你有严谨的制度，美国人基本上不会越线，但是如果没有，他一定会越线。”

冰山下的隐形成本

纪录片只拍到2017年。在之后的两年中，福耀美国工厂实现初步盈利，但离曹德旺当初买厂时期望2017年就挣到2亿美元的目标，仍相去甚远。

对此，刘道川对《棱镜》表示，在美经营有许多冰山下的隐形成本，包括医疗保险等等。“苹果要跟苹果比。”刘道川认为，即使美国工厂的效率依旧达不到中国工厂的效率，只要比竞争对手强，就能够抢到订单，形成经营的正循环。

事实上，当福耀玻璃在中国的市场份额达到70％之后，进军海外是保证增长的必然选项。美国工厂经营确实面临过工会等种种难题，回顾发展历史可知，福耀进军美国仍选择了不错的时间点。

当时，已经上市的福耀融资成本相对低，代顿当地也因制造业的大规模外迁，税收激励政策格外优厚。曹德旺曾公开表示，代顿莫瑞恩工厂18万平方米的建设费用大概是4000万美元，得到的政府补贴就超过了这一金额。

“现在这样力度的政府补贴已经很难获得。”刘道川坦言，进军海外市场也讲求天时地利人和。

在代顿初步扭亏为盈之后，刘道川对《棱镜》表示，未来在继续降本增效的同时，也会考虑进一步的投资并购扩大议价权。2019年3月，福耀以5882.72万欧元收购德国的SAM公司，后者专注于铝亮饰条。

“买了SAM之后就是为了链条这块业务。如果以后玻璃降价，链条涨的话，整体也是不错的。福耀也会继续提升全球供应链的能力。”刘道川表示。

刘道川纽约演讲整理，有删减：

“无论中国制造还是美国制造，都要适应社会发展”

我本人是1998年进入通用。在通用做采购，那个时候通用正好准备进军上海，我也参加了上海通用的组建。过去20多年，一直没有离开汽车行业。

做汽车，最主要就是对市场的反应。1998年我刚进入通用的时候，很快就有一场大罢工。那个时候，通用汽车的市场份额是35%，全球第一大公司。福特、克莱斯勒、通用三大巨头占据美国市场70%的份额。可是，罢工之后，市场份额每年在掉，到今天，通用在美国市场份额只有17%。

曹老板（曹德旺，简称“曹”）说通用是被工会弄死的，我不能完全同意，但工会的确是公司发展的掣肘。

直到最近，通用又面临工会罢工的问题，其实通用每丢一个点，想要找回来就太难了，大家拼的就是公司的运营能力，拼对市场的反应速度。

《美国工厂》里拍的那个工厂，原本是通用的明星工厂。但为什么要关呢？很多时候就是对市场认知和反应不行。

比如，现在也就大城市开轿车的人比较多，其他州通勤都是SUV，或者皮卡。克莱斯勒反应快，5年前就把90%以上的车型改成SUV或卡车。福特第二个反应。通用是最后才把轿车取消，反应速度就影响公司的生存。

现在出行观点已经变化很大，以前年轻人拿到驾照立马要开车，现在很多年轻人考了驾照之后，车也有，就不开，叫Uber 就可以。出行不是简单的运载工具，而是整体考虑的事情。我们做生意也是不能单点考虑。

我们回到大的话题，无论是中国制造，还是美国制造，最终是要讨论如何适应当今社会的发展，要知道客户的脑袋里到底在想什么。

以前通用一年花128亿美元，研发28个车型，每个车型都花2-3亿美元。因为不知道客户喜欢什么，所以就多研发几个车型，扔到市场上去。每个车型能卖5万、10万都可以生存。现在标杆不一样，一个单体车型不卖出10万辆以上的话，就是失败的车型。

研发流程需要变化，要快速获得用户反馈。研发时间就从48个月降到32个月，最后降到6个月。这就是我们面临的快速变化的环境。

“中国到美国当老板，你要证明给我看，你哪里比我强”

我在美国呆了很多年，学了三个东西：其一，要赢得别人的尊重，不是靠地位；其二，懂得感恩，无论中美都是；其三，妥协。不是退让，是博弈。

福耀收购通用的旧工厂以后，代顿的招商局局长介绍了一对夫妇，说他们曾经拍过通用关闭工厂的纪录片，是个悲伤的故事，说要不要考虑让他们拍下新工厂的故事。曹老板也没有多想，就拍吧，当时都没有签任何协议。我们也有顾虑，但曹老板就觉得说我是坦诚的，也没有什么值得隐藏的，拍就拍了。

整个过程拍了4年半，曹还用自己的飞机带拍摄团队去中国，安排采访，提供一切方便。其实当时，曹也没想说拍个福耀的传记片，但感觉是这个片子给福耀做了免费广告。

福耀来美国投资，完全是追随客户过来的。对于汽车行业来说，无论如何，不能让供应链断供，不能让主机厂停线，停一天要损失上亿美元，每天的运转需要不停止(nonstop)。设备连续运转，是公司生存的法宝。这个行业就是没法停下来。

因为玻璃生产，如果有环节停下来，就一定会出次品，就会有质量问题，然后客户订单减少，会恶性循环。

我被聘用的第一天，曹老板就说，你很聪明，但聪明和能干差一堵墙，要能干，光聪明还不够，要花时间，而且要扎实能落地。我以前在通用做采购的时候是甲方，指挥供应商就行，做供应商之后就会做细，要知道怎么让客户满意。我们现在遵循QSTP原则，就是质量、服务、技术和价钱。

我被聘用之后，才发现这个工厂非常复杂。每班700人工作，三班倒，散在工厂里见不到人。我们都是连线生产，美国人不明白，他们到点就去吃饭了，但玻璃其实还在炉子里面，只要多两三秒，这批玻璃就会是合格品，但差这几秒，几百片玻璃就会是次品。

美国人觉得我时间到了，我就走了。这在纪录片里也拍出来了。福耀中国员工能理解，因为他觉得如果工厂好，老板会把利益反馈给你，但美国人开始不理解。

另外，美国以前是到中国当老板，现在中国到美国当老板，你要证明给我看，你哪里比我强才可以。

“第一长官是佛珠念珠的绳子，看怎么把大家串在一起”

那美国工人怎么想呢？美国人很实用主义，想得也很简单。

有个案例。在纽约曾经有个物业，每月租金5000美元，承诺如果今年签约，第13个月免费，相对于省下5000美元，无人问津；后来物业换了方法，说今天签约，就送苹果手机，其实苹果手机才几百美元，但美国人愿意选后面一个方案，跟中国不同。

你们在《美国工厂》里看到的很多美国高管后来都离开了，因为沟通问题。不只是因为中美语言的差异，而是要都懂这个行业，才会有过招般的有来有往。

曹做事情很快，前任美国总经理走的时候就说，因为语言壁垒，很多事情跟曹没办法直接沟通只能通过翻译，但翻译只翻语言，在行业的交流上会出现隔阂。

曹聘用我的时候，就告诉我，你当首席执行官，是第一长官，是佛珠念珠的绳子，看怎么把大家串在一起。

这个纪录片的素材有1300个小时，我们后来看的时候，也会觉得好像没怎么提过我们做的好事，比如我们在当地做了很多慈善。曹睿智的地方在于，他觉得不要在意这些，关键是看这个片子的本质，觉得会对制造业有一个冲击。

“我们要做工业4.0，用智能化、信息化的方式提升效率，不是裁员”

回到我们之前说的怎么在美投资的话题，关键还是人。古代讲打仗粮草先行，中国公司到美国发展，就是要HR先行。人力资源部门一定要先去。

因为中美完全两样。福耀在代顿地区工厂买的是不错，但曹没有了解到的是2008年，很多优秀的人才随着产业的衰败已经离开了当地。真正搞汽车的人里面，最优秀的走得差不多了，去了波音等等。留下的是60-80分的人。那怎么办？

但我们既然去了，我们就要解决这个问题。我就要跟大家说，你现在的团队就是当地能找到的最好的团队了，就是要拉帮带。除非水平真的上不去，才去换掉。

而且美国人的情况是，你给他划了线之后，他基本不会越线，但没划的话，一定会越线。所以，我们公司管理制度、章程做得非常严谨。最后管理的效果也看到了，电影拍到的2017年，美国公司扭亏为盈，刚刚打平，2018年盈利2000万，今年估计会翻番。

经过我们管理提升后，现在每年发的分红增加，让当地员工感受到工厂效益好之后的正向循环。代顿当地平均工资4万美元，福耀大概5万美元，如果夫妻两个人的话，家庭收入达到10万美元，在当地生活的相当不错。

另外企业文化建设方面，我们要打造世界级的公司，让员工有家的感觉。曹就一再跟我说，你的权利是属下给的，要氛围好，才能把人留住。

去年12月底，我们特意腾出一个地方建员工休息室，1000多平方米。不单每天能吃员工餐，公司提供补贴。而且班组之间，搞五星班组竞赛，如果达到五星班组，整个班组全部加升一级，主要也是提升效率。曹说，企业的高效率来自于高福利、高待遇，要让员工有激情做事情。我们现在就是走这个正向循环的路。

电影播了之后，很多人问，你们搞AI自动化会减人吗？不会。卓别林那个时代工作是很机械化的，人工作很苦，才会有工会保护工人。现在，工人不是要我保护，而是效率要能够达到客户需求。

我们现在要做工业4.0，用智能化、信息化的方式让工厂效率提升，但同时是人和机器有效结合。工作环境很恶劣的时候，让机器人去做。

机器人的好处是没有加班费，而且它不需要休息。把对人来说很无聊的工作给机器去做。

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