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靠“Super girls”的故事，Lululemon能走多远？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2024年02月24日 07:17

从全球运动品牌的发展历程来看，一直都是耐克和阿迪达斯的寡头之争，在“泛运动”运动服装行业的竞争已经僵持了数十年。不过，近些年随着一些新兴运动服饰品牌的觉醒，其中包括国产品牌安踏和李宁的全球化战略，使得运动品牌的全球竞争格局出现了不小的变化。

近些年除了依旧以横向“全面覆盖”的运动服饰品牌外，纵向“垂直延伸”的运动服饰获得了不错的发展机遇。其中比较热门的是加拿大运动服装品牌Lululemon，2022年在美股的市值一度逼近650亿美元，截止2023年年底市值依旧在600亿美元以上，一度将1942年成立的运动品牌“元老”阿迪达斯甩在身后，正在追赶1500亿美元市值的耐克（NKE.N）。

从市值上来看，2020年Lululemon突破400亿美元大关。而达到这个高度，阿迪达斯用了68年，耐克用了46年，而lululemon仅用了22年。近两年由于业绩增长疲软、销售下滑等影响，耐克正处于“中年危机”，这给很多后起之秀带来了较大的机会。

比如“后起之秀”Lululemon随便一件轻薄T恤在国内就要卖550元，一条瑜伽裤的售价则在千元左右，客单价远超耐克、阿迪达斯等同行，被调侃是“中产收割机”。虽然售价不低，但Lululemon从不缺铁杆粉丝。实际上在过去十多年以来，Lululemon营收一直保持两位数的稳定增长，2007年的营收只有1.48亿美元，两年翻倍至3.53亿美元，2012年便突破10亿美元，2022年更是卖出了81.11亿美元。营收一路狂飙，Lululemon的盈利能力增长也相当惊人，2021全年净利润已经达到9.75亿美元。Lululemon凭什么逆袭？

踏准时代，创造概念和需求

原以为Lululemon是近些年才成立的新兴运动服饰品牌，事实上公司早在1998年便已经成立，“差异化”是公司贯彻至今的核心战略之一，与“泛健身”的耐克和阿迪达斯不同，Lululemon一开始便专注于女性瑜伽服市场，在瑜伽这一细分运动领域垂直深耕，在早期吸引并稳固了一批忠实的消费者。不过这批消费者却来自于“天时”，也就是时代带动了Lululemon的起势。

Lululemon确实要感谢那个时代，不可否认的是，品牌将差异化竞争、品牌和产品的精准定位做到了极致。首先是创造一个新的概念，对于传统运动品牌的运动风格，Lululemon创造并引领了“运动休闲风（athleisure）”，女性终究是爱美的。作为运动产品，Lululemon首先还是突出了产品的科技含量以及功能性，而且在运动功能性的基础上更是加入时尚和设计元素，便成就了Lululemon的运动休闲风格了。品牌一直坚持着使用穿着感舒适和造型时髦的元素，让运动服饰跳出原本的运动场景，逐渐融入生活中的每个场合，开创了legging时尚潮流。要知道，2014年纽约的时尚媒体才提出“athleisure运动休闲”的概念。

然后Lululemon再创造了一个新的需求。90年代的北美，一种社会现象引起了品牌创始人的注意。彼时的北美大学毕业生女性比例从大约20%已经提升到了60%。女性受教育的程度大幅增高，提升了女性平均收入，不过这样导致了生育意愿的延迟。由此涌现了一个人口统计学上的新消费者画像，即24-35岁，未婚未育，教育程度和年收入都较高，有自己的住所，热爱生活、运动、旅行的独立女性，也就是Lululemon一直精准定位的这类细分人群“Super Girls”。

高教育度、高认知以及高收入的独立女性，再专注于工作同时，也提高了业余时间对运动、休闲、时尚、生活的需求，对于这一需求，Lululemon刚好讲了一个很动听的故事：22岁的她们毕业后有一份很棒的工作，有自己的住所和一只宠物，喜欢运动、每年旅行、关注时尚，独立的她们不在意婚育与否，尽情享受生活，这群人的特点是在品牌、面料功能性、品质和时尚设计感面前调低了对价格的敏感度。而在忙碌的工作之余，邀请几位好友换上舒适、时尚的瑜伽服一起静心完成一次慢节奏的瑜伽运动，既保持身材又兼顾社交等，而不断的社交需求，让运动和时尚不断提高复购和用户粘性。

接着，Lululemon将“Super Girls”的定义扩大到“新中产”阶级。消费人群扩容、复购率提升、高客单价，让Lululemon的营收和净利不断提升。这也是为何有人说买Lululemon其实是买一种生活方式。

“神奇”的Power Of Three战略

既然有了需求就可以开始建立品牌和产品了。

坊间传闻Lululemon没有marketing部门，实际上也并非如此，只是公司另辟蹊径将传统运动服饰企业铺天盖地的广告费用变成了其他的营销费用，以2022年的年报为例，可以看到的是公司2022年同比增长的SG&A主要花在了wages上，这里我的理解是Lululemon将大量的营销费用花在了“品牌教育家”上了。这是Lululemon比较独特的营销理念，由此消费者可以看到的是各家线下店铺中大多是身穿品牌瑜伽裤的女生或男生。

相比于明星代言，Lululemon认为既然品牌的定位是“super girls”，那么最理想的员工类型也正是super girls。虽然短期意味着更高的薪水福利，更多的投入员工发展计划，但员工和消费者之间建立的高质量的连接价值带来的未来收益是更大的，这似乎也就能解释为何公司SG&A增长明显的是wages了。

而店铺中的这些“super girls”也就是的“品牌教育家”正是Lululemon社群营销战略拼图上最重要的一块。通过这些教育家，一方面介绍推广产品带来新的消费者，另一方面联系当地优质瑜伽老师以及健身教练的关系，而这些教练便是另一块拼图——“品牌大使”，然后再分为几个层级，有点像当年的安利。而社群不断举办各种活动带来的就是用户粘性和产品的复购率，而且相比于“遥远”的明星代言，品牌大使和教育家与消费者的距离更近，更容易带来品牌共鸣，甚至是为消费者带来的“情绪价值”。

不过单纯依靠独特的营销手段还不足以将蛋糕做大。

从Lululemon近十年的营收增长来看，公司最近一次营收翻倍是从2019年-2022年，用了三年；相比2015-2019年缩短了一年，可见2019年对于公司来说是至关重要的一年。回顾来看，也正是这一年，Lululemon第一次发布了“Power Of Three”的战略，“Three”包括“产品策略、用户体验和市场扩张”。

产品端，Lululemon核心的Luon面料主打高弹力、高透气性、绵软舒适。一方面解决了瑜伽裤透明性问题，另一方面还在设计上使用了裆部无缝剪裁及菱形内衬设计，解决了传统瑜伽裤的一些痛点，进而也拓宽了产品的应用场景。除此之外还加了隐藏口袋等设计。后面，公司还针对不同产品拓展了不同的面料科技。不过由此将自己定位科技公司还是有些牵强，毕竟其他几大运动品牌巨头在各自拳头产品的材料科技上也都相当出色。专注于产品研发设计应该是本职工作，并非是让Lululemon业绩高增的核心驱动力。

渠道端，Lululemon算是搭上了电商的顺风车。2008-2009年，受到全球金融危机的影响，lululemon也承受过库存积压的噩梦。彼时刚好是全球电商经济高速发展的节点。于是开始布局线上DTC（direct to customer）+线下全渠道的模式，线下扩张直营门店，将线下门店打造成瑜伽及运动爱好者的聚居地，精准定位潜在客户并维持老用户的粘性，甚至有一些门店开在了瑜伽室和健身房旁边。不过渠道贡献较大的还是线上DTC（Lululemon单纯将DTC定位为线上渠道），2018年第一季度Lululemon旗下300余家门店开始推出“线上购买门店发货”服务；2018年下半年开始陆续推出”线上购买门店取货”服务。线上与线下门店打通（只是官网线上门店），互补短板。根据2022年的财务报表来看，全年净利润中DTC增长达到33%，是线下门店增长16%的一倍多。

而且线上渠道的拓展也为第三个市场拓展奠定了基础。

不过，有一说一，对比其他运动服饰巨头的线上渠道，Lululemon的线上购物体验确实不算竞争优势，NIKE2017年开始的会员计划，据了解到2021年已经有2.5亿的会员，更别说过去的2023年。未来Lululemon的线上收入还得依靠线下核心战场的转化。

市场拓展端。目前北美市场虽然依旧是Lululemon的主战场，但随着发展，也趋于饱和，出海拓展其他市场成为核心战略。2019年公司的“Power of Three”战略计划，在2021财年就已经提前实现这一战略目标。

基于过去三年的增长势头，lululemon在2022年4月左右宣布了全新的“Power of Three x2”增长战略。大致包括在原业务基础上，男士业务营收翻倍，数字业务营收翻倍，国际市场营收实现四倍增长。其实最关注的还是国际市场，因为男士业务和线上渠道还是需要从线下引流。从区域来看，国际市场的增速依旧高于北美市场，北美全年净营收增长40%，国际市场净营收增长53%。那么谁是Lululemon最大的国际市场？