继承者宗馥莉

2月28日的杭州冷雨绵绵，宗庆后的追思仪式在娃哈哈下沙基地举行。仪式上，他的女儿宗馥莉哽咽承诺，她的双手将会成为父亲续写饮料传奇的笔耕者，会接好父亲递出的接力棒，将品牌和企业传承下去。

追思会的场外，马路边站满了从各地赶来的娃哈哈经销商、合作伙伴和员工。白天最高只有8摄氏度的低温也没能阻挡人群的聚集，杭州出动了交警维持着场外秩序。

这是一场在中国引发巨大关注的商业继承。

冥冥中命运巧合安排，刚刚度过42岁生日的宗馥莉恰好来到宗庆后创立娃哈哈时的年纪。1987年，年届42岁的宗庆后创办了娃哈哈集团的前身，杭州娃哈哈营养食品厂，投身到改革开放后轰轰烈烈的民营企业创业大潮中。

不仅与娃哈哈有关的人关心宗馥莉将会如何传承宗庆后的精神，将把娃哈哈带向何方，它更会是中国第一代民营企业家故去后，企业如何实现平稳过渡，甚至突破创新的先验。

民企二代能否实现中国民营企业的基业长青，这个沉重的问题放在宗馥莉身上再适合不过。

娃哈哈多年来稳定保持着中国第一大饮料企业的地位，年销售额一度欲冲击千亿，销售规模让第二名的企业都难以望其项背。

然而娃哈哈经过20多年的高速发展，中国饮料消费市场从供给不足进入了百舸争流的激烈竞争状态。娃哈哈自身品牌老化，加上中国经济增长放缓，它内忧外患，销量下滑明显，改革尚未稳固。摆在宗馥莉面前的，是数百亿饮料江山，更是极重的担子。

宗庆后故去后，社会对他的评价已然超出企业家的范畴——他仁厚、心善、慷慨、务实。宗馥莉不仅被期待在商业才能上证明自己，更注定要在人格魅力和精神世界上，被外界与父亲做比较。

宗馥莉甚至未能幸免于封建价值观的审判。即使她毕业于美国排名前50的佩珀代因大学（Pepperdine University），由于生于1982年而至今未婚，她同样要承受纷纷的议论。

宗庆后曾说，接班人应该具备三项基本素质——专业、勤奋、领导力。宗馥莉到了该交卷的时候。

宗庆后去世前，宗馥莉已经是娃哈哈的副董事长，宗庆后担任董事长。

尽管外界默认宗馥莉将会接过帅印，接替宗庆后出任董事长，但娃哈哈集团的股权结构也在宗庆后去世后被注意到。天眼查APP显示，娃哈哈集团有限公司的最大股东是国资杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持有46%股权。宗庆后个人持有29.4%股权，为第二大股东，娃哈哈集团工会持有24.6%股权。

从股权结构来看，宗馥莉难以完全掌控娃哈哈。但现实中，可以通过签订一致行动人协议或者确认某位股东享有较高表决权等方式，实现以较小的股权占比来执掌企业决策的可能。不过，这样的架构里也潜伏着一些不确定性，大股东也在审视与考量着宗馥莉未来接班之后的表现——犹如一把达摩克里斯之剑悬在权力交接的关口。

而娃哈哈管理交接班并非突然发生在一个时间节点，宗庆后和宗馥莉之间的交接早就在20年间逐步进行着。多位娃哈哈的员工也告诉界面新闻，宗馥莉已经实际接班好些年了，很多决策都是由她做的。

从2004年回国加入娃哈哈开始，宗馥莉已经在娃哈哈工作了20年。

中国的第一代民营企业大多数从事制造、零售、地产等传统行业，他们的子女并非人人都愿意回到传统行业中接班。如今，一些老员工仍然记得宗馥莉刚刚回到娃哈哈上班时的模样。

李清宇从2006年开始在娃哈哈工作，那时24岁的宗馥莉还是年轻微胖的体态，做事豪爽，说话直接。知道她是宗庆后的女儿后，员工都很尊敬她，但她不让人叫她宗总。初二就前往美国求学的宗馥莉更喜欢别人叫她Kelly。

2004年回国后，宗馥莉并没有来到娃哈哈总部，而是前往萧山二号基地管委会，在父亲的安排下，到生产线中历练，并在4个月后兼任娃哈哈童装与卡倩娜日化用品有限公司总经理。

2007年，宗馥莉在娃哈哈的角色发生了关键的变化。

这一年她正式出任宏胜饮料集团董事长。这是一场从侧路出击的巧妙安排——宏胜饮料是娃哈哈的关联公司，负责娃哈哈的生产制造这一命门，而它背后的恒枫投资则百分百由宗馥莉持股，目前在宏胜饮料集团的旗下，有17家企业带有“恒枫”标识。

宏胜饮料总经理祝丽丹为娃哈哈集团老臣，在宗家旗下多家企业担任高管。除了有“老臣”保驾护航，也有至亲在旁支撑，宗馥莉的母亲施幼珍也是宏胜饮料的董事。

宏胜饮料是宗馥莉真正意义上的试炼场。娃哈哈每年数百亿销售额的货能否稳定、集约地生产，并为产品的利润、升级和创新留出空间，供应链至关重要。

宗馥莉把宏胜做好了，这份成绩单分量足够重；但要是做得不如意，毕竟还没有真正接手娃哈哈集团。

小时候的宗馥莉热爱画画，画画需要敏锐的捕捉能力。而进入制造业，宗馥莉也提前捕捉到了饮料制造业的变化。

宗馥莉接手时的宏胜饮料只有一条饮料灌装线，主要为娃哈哈代加工饮料。宗馥莉执掌宏胜后，她对宏胜定位是“食品饮料行业的全产业链产品及服务提供商”。在她的规划中，全产业链指向的是规模更大、可以开发更多产品的供应链条。宏胜的业务范围逐步扩展到上游的高端设备制造和原料配料研发，中下游的印刷包装、饮料生产，以及终端的物流、营销，并拥有40多家子公司及100多条生产线。

其中值得一提的是宏胜超链智造项目，宗馥莉在2023年提及，宏胜投资了3个多亿在宏胜超链智造项目上，引进前沿的饮料制造装备和技术，建设新一代无菌生产线。

宗馥莉也乐于强调，通过智能柔性化生产，宏胜打破过去单一品种的大批量生产模式，这种新模式能够应对饮料行业快时尚化、需要频繁上新的趋势。这一点在很多新消费品牌上获得验证，只有更快速地产出产品推出市场，才能更快获得检验。

待到更多人注意到宏胜饮料时，它已经位列浙江民营500强。根据2022年浙商制造业百强榜发布的数据，宏胜饮料2022年营业收入104.2亿元、净利润14.7亿元。

宏胜饮料总部（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）

接手宏胜之后的日子，应该是宗馥莉成长最快的时间段。

包括如何管理一个人数庞大且遍布全国的团队，如何在父亲的老部下与新贤才中平衡。2018 年，宗庆后曾对界面新闻说，宗馥莉奉行公事公办的原则，员工不行就辞退。结果，当宗庆后把部分工厂和部下交给宗馥莉后，发生过宗馥莉把员工辞退，宗庆后又把人给请回来的事。

宗馥莉说话语速很快，更相信制度效率，看重结果和数据，甚至有些不留情面。“年轻人眼睛里揉不得一点沙子。”曾任娃哈哈集团外联部主任的卢东这么评价过她。其中的一粒沙子指的就是人情世故。

但是2020年，宗馥莉在接受腾讯《财约你》的采访时，她已经“圆融”了许多。她说：“每个人都会对自己有一些妥协，妥协是一种成长，是未来必须要走的路。”

宗馥莉肯定比过去准备得更充分了。但过去她很多事都可以问父亲，让父亲拍板。在父亲面前，他们如平常父女一般，宗馥莉会对宗庆后偶尔露出撒娇的表情。如今成为一艘年销售500亿巨轮的掌舵者，她必须要为航道做最后的决定。

这艘巨轮的水下，礁石重重。

2013年，娃哈哈达到782.8亿元的销售顶峰，到了2017年，其营收一路下滑到450亿元；2015年~2020年，公司的业绩徘徊在460亿元上下，直到2021年才重回500亿元以上。

娃哈哈的营收体量虽然是农夫山泉的两倍，但创造利润的能力远逊于农夫山泉。以2021年为例，娃哈哈当年营收为519.15亿，净利润62.19亿元。但同年，农夫山泉的总营收为296.96亿，为娃哈哈的三分之二，净利润却有71.62亿元。

娃哈哈品牌形象老化，导致难以赚取溢价，更缺乏挑起销售增长点的新爆品。虽然娃哈哈已经编织出了涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料等全面的产品网络，每年推新品。但无论是电商平台还是线下渠道，娃哈哈的销售大局仍然由“老四样”纯净水、AD钙奶、营养快线和八宝粥支撑。

宗馥莉很清楚娃哈哈存在的问题。2019年，宗馥莉因为娃哈哈纯净水更换原代言人王力宏而语出惊人，背后或许正是她对于这家公司年轻化以及重新翻盘的期待。为了让娃哈哈收获更多年轻人的目光，她也尝试了很多策略，比如，启用王一博、许光汉和龚俊为代言人；带来了营养快线彩妆等跨界产品。

但仅仅有营销又是不够的，娃哈哈更迫切的需求是创新产品，并让它大红大紫。

娃哈哈目前在产品策略上的创新形态更像是跟随策略。它能够快速捕捉到市场上的饮料趋势，如气泡水、无糖茶和即饮咖啡等趋势，并通过供应链快速推向市场。

“对于娃哈哈来讲，市场上的大热门产品，他们一定会跟进，因为娃哈哈的经销商们需要这些热门类目来更新产品。”一名广州的饮料经销商告诉界面新闻。

但这样的跟风策略像是打地鼠一样带着不确定性。娃哈哈所欠缺的，是如元气森林诞生之初能够掀起风口的爆款运势，也是像农夫山泉那样押宝无糖茶十年磨一剑的高瞻远瞩。它需要一个让人能够记住并且能够掀起一场行业风潮的产品。

而娃哈哈所拥有的，则是后起之辈们所羡慕的渠道。哪怕在如今的跟随策略中，这样的基本盘也让娃哈哈能保持一定的优势。“一旦娃哈哈把新产品生产出来，经销商把货铺下去，量也能比其他新品牌多。”上述经销商说。

这种渠道基础是娃哈哈在产品创新的不确定性中，最大的确定性，也成为了宗馥莉如今可以施展拳脚的基础。

为此，基于下沉市场和经销商优势来进行产品创新，是放在她面前的最重要课题。

当新消费轰轰烈烈的浪潮退却，下沉市场的强劲生命力才被重新重视起来。毫无疑问，生活着中国大部分人口的下沉市场才是消费市场的基本盘。在喜茶试图扩大在下沉市场的触达面，而元气森林又号召向传统企业学习之时，一直盘踞下沉市场的娃哈哈似乎又占据了有利地形。

下沉市场是成就娃哈哈一年四五百亿销售的主力。娃哈哈最畅销的产品纯净水、AD钙奶、营养快线的单价分别约为1.99元、1.8元和4.33元，都位于同类型产品的中低价格区间。而凭借宗庆后创立的“联销体”经销网络，一件新的产品，只需要一周时间，就能够出现在偏远的乡村。

陈保红是一位来自甘肃的前娃哈哈客户经理，他告诉界面新闻，2009年前后他曾经为娃哈哈开拓西藏市场，使得娃哈哈比康师傅、农夫山泉等品牌更早进入西藏，宗庆后为他颁发了奖牌和奖杯。

而早年间，娃哈哈的渠道优势正是在广泛的下沉市场中体现出来的。曾经有人问及宗庆后成为首富的三大成功要素是什么，宗庆后回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”

联销体是宗庆后留给娃哈哈以及商业世界最重要的创造。它出现的时代背景，是1990年代，彼时中国商业社会信用体系尚不完善，与经销商之间的传统“先货后款”模式引致“三角债”频发，货款收不回来。

“联销体”是利益结盟，娃哈哈根据经销商的资金实力、网络控制能力等特征将经销商划分为一级经销商、二级经销商，实行区域销售责任制。每年特约一级经销商根据各自的经销额的大小，打一笔预付款至娃哈哈，娃哈哈支付高于银行的利息。每次提货前，结清上一次货款。一级经销商在自己的经销范围内发展二级经销商，这样娃哈哈只需要与一级经销商发生关系即可。

要构建这种利益共同体，还有一个前提条件是严格的控货能力，不能出现经销区域之间的“窜货”，给经销商留出足够的利润空间。

宗庆后认为这一设计是对信用体系的补充，实际上达到了双赢的局面：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护了一种厂商之间独特的信用关系。我给他利息，这样他的利益不受损。我的现金十分充裕，没有坏账，双方都得了利。”

“联销体”分销渠道模式非常适用于中国广大的二、三级市场，后来被写进了商学院案例。但它不来自任何一个商学院，和许多同时代背景的中国第一代企业一样，娃哈哈的实用主义贯穿始终。

像毛细血管般遍布全国并且深入各地县镇乡村的经销商网络，成为娃哈哈的命脉。不止一家在中国经营的跨国消费公司高管提及，在中国要成功，第一步就是分销网络，甚至优先于好的产品、商品价格和产品组合。

消费行业永远与人、货、场相关，然而宗馥莉曾经也承认，自己的弱点是“没有销售经验”。而宗庆后在市场和渠道上有很强的整合能力。

宗庆后青年时代“上山下乡”15年，熟悉乡镇。创立娃哈哈并家喻户晓后，他仍然频繁地奔走在销售一线，维护和开拓经销商。社交媒体日渐发达后，三不五时便有人分享自己在高铁站、机场“偶遇”宗庆后独自出差的照片。这种勤奋与务实，几乎是中国第一代民营企业家的写照。

但对于生于杭州、长于美国的宗馥莉而言，乡村社会遥远陌生。她的审美志趣、消费习惯使得她必然更了解消费升级后的中国中产阶级。2016年，宗馥莉主导推出了一款以自己英文名命名的定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，并逐渐把产品线延长到气泡水“生气啵啵”、无糖纯茶“一茶”等。但在元气森林和农夫山泉面前，“Kellyone”很难说得上成功，口味和定价也难以下沉进娃哈哈的传统渠道。

娃哈哈的销售体系是理解把握市场的终极密钥。宗庆后在2020年把这把密钥交到了宗馥莉手里。

在历经集团国际化业务、市场营销和公关部等岗位后，宗馥莉逐渐深入到娃哈哈的关键业务管理之中。出于补齐销售短板的考虑，自2020年3月起，宗馥莉兼任娃哈哈集团销售公司副总经理。填补最后一块短板后，宗馥莉2021年12月正式担任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

在娃哈哈一级经销商王骏利的印象中，宗馥莉渐渐摸到了门道。他参加了2023年的娃哈哈经销商大会，在宗馥莉的发言中，王骏利能够感受到她有清晰的渠道发展规划，提倡不积压经销商库存，也和她父亲一样愿意把更大的福利奖励给经销商。

不过在给经销商发奖金的时候，还是宗庆后与宗馥莉共同完成派发的。在王骏利的观察中，举止交谈之间，宗馥莉现在与经销商似乎还不像宗庆后那样熟悉而亲密。

宗馥莉曾言自己原本想做一个“简简单单的人”，因为已经有了所有的东西，可以去做自己想做的事情，“只是后来我发现爸爸给我的平台可以做很多原先不可能去做的事。”

接过娃哈哈的帅印应该不算“原先不可能去做的事”。但在娃哈哈创立后的那么多年里，上市未曾提上过日程。在接受杨澜采访时，宗庆后对上市表明了态度，“公司如果钱够用，没必要上市。”

但宗馥莉的看法不同，她试图把上市变成可能。她曾说父亲宗庆后是她心中的神，能解决所有问题。而和神做不一样的事，可能是做神没做过的事。

2016年5月，宗馥莉旗下的恒枫控股宣布要约收购香港上市公司“中国糖果”。

中国糖果是一家福建晋江的糖果制造商，长年亏损，如今已经被香港联交所除牌。消息一出，中国糖果从“仙股”直接暴涨。当时外界猜测，宗馥莉收购中国糖果的原因可能是想将娃哈哈借壳上市。

借壳上市或许能带来宗馥莉所希望的局面。娃哈哈主动走向资本市场，无疑能为娃哈哈注入现代化公司的管理架构。而更拥抱时代趋势，也更讲求制度和效率。

宗馥莉2019年在一档视频采访节目中也表示，要实现公司的基业长青路径，需要规范化的管理模式，而上市能够带来这些改变。

更重要的是，借壳上市的背后也许承载了她另一种接班方式。事实上，在一个采访中，宗馥莉曾提及，“假如我做得成功的话，我期望可以去并购娃哈哈。那就是一种拥有，而不是承继”。

然而两个月后，收购中国糖果的行动折戟。恒枫控股称，因要约项下收到的有效接纳不足50%，导致收购要约失效。这场失利也为宗馥莉带去了更猛烈的质疑——在波谲云诡的资本市场，宗馥莉是不是被骗了？

而宗馥莉对这件事的回应，也清晰表明了她对上市的态度。她转发了一份恒枫控股声明，声明中写道：“对公司而言，这是一次积极的、具有建设性意义的探索，为公司将来在相关领域布局提供了宝贵的经验。”

几年过去，宗馥莉对资本市场的看法有没有发生改变不得而知，但是她对娃哈哈的产品研发显然投入了更多的心血，她的一些想法正在实现。

这对父女最后一次一起共同出现在公众面前，是2023年12月中旬的娃哈哈集团2024年全国销售工作会议。宗庆后并没有公开发言，麦克风交给了宗馥莉。2020年，宗庆后在接受《财新》采访时评价，宗馥莉的工作是“越来越好”了。

在这场大会上，宗馥莉提出要真正打开销售新通路，既要“全面”也要“聚点”，健全全面渠道和产品的同时，聚焦大健康战略。

娃哈哈还公布了14款新品，包括“娃哈哈椰子牛乳饮品”“娃哈哈高钙多维牛奶饮品”，产品中牛乳含量分别超过30%和40%。而对比娃哈哈AD钙奶，这款诞生于90年的老产品含乳量很低，配方中添加剂也更多。宗馥莉很清楚，即使是下沉市场也在提升对产品品质的要求，价格不能解决一切问题。

娃哈哈高钙多维牛奶饮品（图片来源：界面新闻 赵晓娟）

2015年，宗庆后在传记《万有引力原理》中曾说过，他认为浙商二代文化高、视野广、想法多，传承没有什么太大问题，但他建议搞创新的时候，不一定非得搞大创新，持续不断的小创新同样会产生很好的效果。

基于娃哈哈的基因和优势推新品，也许正是宗馥莉从父亲那学会的知识。

而陈保红——那位为娃哈哈开拓了西藏市场的前销售经理，对宗馥莉充满信心。娃哈哈错过了电商、现代零售渠道崛起的几年，他相信宗馥莉在娃哈哈历练这些年，能靠产品找回失去的市场份额。

2月28日，宗馥莉在父亲的告别仪式上发言，几度泣不成声。

“娃哈哈是父亲毕生的心血，他曾说我们之所以选择成为企业家，并非来自我们的本能，也并非我们性格使然。我们是在一个找不到出路的年代里，使劲地为自己找一条出路。在父亲的手上，娃哈哈已经成功地找到一条真正生存的路。而这条路对我而言，是矢志不渝完成父亲的遗志，不负肩上重任与期望的登攀路。”

本文来自微信公众号：界面新闻 （ID：wowjiemian），作者：吴容、赵晓娟、牙韩翔，编辑：许悦

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