腾讯变阵成功了吗？

编者按：本文来自微信公众号“keso怎么看”（ID：kesoview），作者 keso，36氪经授权发布。

腾讯滨海大厦。2019年7月2日

腾讯组织架构调整已经一年了，调整的效果怎么样？部门墙打破了吗？产业互联网战略成功了吗？

去年的930变革，表面上看，腾讯主要是盯着产业互联网，也就是所谓to B的大机会。就像马化腾说的，“没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁。”其实这也不难理解，以腾讯的体量和用户规模，即使只是to C的服务，也越来越不可能完全靠自己提供，必须依赖大量的第三方。服务好第三方（B），就是为了服务好用户（C）。

所以，to B是一个必选项，而不是可选项。对腾讯来说，纯粹的to B可能意义并不大，有意义的是，通过to B得到更好的to C，比如“粤省事”、“一部手机游云南”这样的to B项目，带来是to C的价值，以及腾讯价值的提升。

不过说实话，去年我并没有完全看懂这次架构调整的逻辑。腾讯的微信（WXG）、互娱（IEG）、平台与内容（PCG）等事业群都是按业务纵向划分的，边界清晰，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）基本上是一个横切出来的事业群，它涵盖几乎所有业务，同时和其他事业群关联十分密切。这能成？我很怀疑。

专门成立一个to B的部门，就等于有了to B的战略？把一些竞争力并不充分的分散资源集中到一起，就成了有竞争力的资源？更重要的是，建立新的事业群，就能打破事业群之间原有的厚墙吗？——keso，公众号：keso怎么看To B or not to B，这还真是个问题

所以当时我的看法是，这一定不会是调整的终极结果，而只是一系列大调整的开始。可是一年后再来看这次架构调整，我曾经的怀疑，或多或少似乎都有了一些解决。

我曾经认为，企业最期待、最想要的资源，几乎都在微信上，腾讯产业互联网的重心，就应该在微信。

但转念一想，让张小龙天天跑去跟政府和企业拉关系、谈合作，这画风似乎不太对。而且以WXG两千多人的团队，去支撑与数不清的政府部门和企业合作，以及售前、售后的技术支持，想想都不靠谱。

汤道生说：“（微信）把平台的规则定下来，提供场景能力，但是针对不同行业怎么用这些工具？需要有人推动，需要有人打造标杆、投入经验运营，证明可以这样玩，我觉得CSIG当前就是这样的角色。微信搭台，我跟小龙说我是给他打工的。”

这个姿态很靠谱。并不是说，你是公司现阶段的战略重心，公司各事业群就都得大公无私地、无条件地支持你。用一种利他的方式，把利己的事做成，这才是智慧。

CSIG帮助微信去完善场景，服务企业的同时，也丰富了微信用户的使用体验。用户使用小程序在店里扫完码可以建立联系、沟通，扫码购、优码都是在帮微信平台创造更多的适用场景，企业微信落地也需要有专门的服务团队服务区域的覆盖能力。助人即自助，CSIG和WXG这都有点天作之合的意思了。

可是，企业内部跨部门的合作，不能完全指望互利，也不能指望部门老大事事亲自刷脸，或者摆出谁为谁打工这种姿态，更关键的，是建立某种机制，让合作可以自然地、顺畅地发生。我觉得这才是930变革最应该完成的使命。

我曾经说过，“在阿里，兄弟公司就像兄弟部门；在腾讯，兄弟部门都像兄弟公司。”不同团队之间的关系，就像不同公司一样，竞争更多，协同更少，隔膜更多，共享更少。腾讯长期推崇的赛马机制，也受到越来越多的来自内部和外部的质疑。同时，每个事业群从逻辑层、数据层到后端的容器或虚机层，都形成了一套自己的技术框架和技术体系。

就像外界质疑的，腾讯这么大个公司，竟然常年缺失CTO。然而面对一座座“烟囱”般耸立的技术山头，即便有个CTO，他又能做些什么呢？

今年初，腾讯技术委员会正式成立，让人看到了解决问题的可能。技术委员会下设“开源协同”和“自研业务上云”两个项目组，开始对旧的组织架构和研发体系动手。

腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群（TEG）总裁卢山表示：

提出开源协同，就是希望以开源的手段来改善过去协同不好的问题。参考开源社区的组织方式，将同类项目的不同技术团队聚合在一起，开源共建。能合当然好，不能合也互通有无，开源坦诚相见，接受使用者的自然选择。

开源协同把过去封闭在各个小组、部门的代码，除个别需保密的业务逻辑，全部在公司内部的代码库中公开提交，公开发布，全公司两万多名技术人员都可以访问，同时他们也是开源协同的参与者。这样整个公司就成为一个开源社区，起码在技术人员层面，过去厚重的坚冰融化了。

腾讯副总裁姚星说：

开源是手段，协同是结果。开源的目的是减少“重复造轮子”，权限开放、代码相互可见。协同的目标是“去中心化”， 能使用开源组件，能复用必复用；开源组件去BG部门属性，共同拥有腾讯属性；开发人员是开源组件的共同的参与者和创作者，不是甲方和乙方，从而保持快速的响应。

如果说“开源协同”彻底重塑了腾讯的开发文化，“自研上云”则彻底重塑了腾讯的原有的开发模式。过去，QQ是运行在私有云上，和其他事业群的产品一样，维系着一套独立的技术框架。现在要逐步把它全部迁移到公有云上，这样它就可以和其他产品使用共同的云上组件和丰富的服务，别的产品也可以使用QQ的工具和组件。

腾讯自研上云项目负责人周小军说：

基于公有云的研发模式，使用云上丰富的组件、丰富的服务，把内部的一些优秀的工具和组件上云，对外开放，在云上做服务。在客户的激励驱动下，不断迭代成为行业内的领先水平。

到今年底，整个QQ就将完全运行在公有云上了，今后将彻底拥抱云原生，用云来满足业务快速迭代，资源弹性伸缩的需求。

开源协同和自研上云，对一家年轻的互联网公司来说，这算不得什么了不起的事，但对于已经21岁，有着独立性很高的事业群和庞杂的产品线的腾讯来说，历史显得过于厚重。积习难改，何况是被认为是曾经带来巨大成功的积习。

现在还无法断言腾讯变阵已经成功。毕竟，自研上云要3年才能完成，开源协同则需要3-5年，而且完成了自研上云和开源协同，是否就能解决这家公司的战斗力问题，应变力的问题和创新力的问题，没人知道。但起码，你正在看到一个敢于自我否定，敢于面对变化的腾讯。

这是一个好的开始。

过去这两年，业内对腾讯有太多的质疑，这些质疑差不多到了要完全否定腾讯的程度。从企业文化，到投资风格，到赛马机制，到诸侯割据，那些曾经成就腾讯的，现在统统成了弊端，成了负累。尤其是当把腾讯拿来跟阿里比、跟头条比的时候，腾讯既没有厚重的体系优势，也没有尖锐的突破能力，一句话，腾讯已经老了。

腾讯并不需要证明什么，但腾讯确实需要走出舒适区。

再去看930变革的初衷，把握产业互联网的大机会则变成了一个由头，腾讯更想做的，可能是借此重新激活这家公司。

祝福腾讯。

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