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吴婷:屈臣氏——药房传奇、逐鹿全球、亢龙有悔

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2024年06月17日 12:44

“这年头,谁还逛屈臣氏啊!”这是当下很多年轻人对屈臣氏这个品牌的态度。

性价比低、装修风格陈旧、导购死缠烂打,再加上调色师、话梅这些新物种的竞争,老前辈屈臣氏好像确实掉队了。

但是如果你看业绩的话,你会惊讶地发现,我们的体感和事实貌似不是那么匹配。

在过去5年(2019年-2023年),屈臣氏的亚洲和欧洲部分,最核心的保健和美容产品的营收增长了22.7%。

是的,一个事实就是:虽然屈臣氏是李嘉诚的,是中国公司,但它早已全球化,在过去5年,屈臣氏中国区的营收下滑了33%,但人家在欧美业绩连创新高。

我认为今年是我们中国企业全球化的开篇之年,如何学好和做到全球化?嘉宾商学成立了全球化社群助力企业家们,那么屈臣氏作为零售界的全球化标杆,它的故事我必须要讲讲。

1、药房传奇

这个故事要从药房传奇说起。

1828年,大清道光八年,两位英国医生来到中国唯一的通商口岸广州,他们办了家眼科诊所,取名“广东大药房”。

1840年鸦片战争爆发,香港沦为英国殖民地。他们就把店搬到香港,名字改成“香港大药房”。

在药房打工的托马斯·沃特森(Tomas Watson)医生看生意不错,就把侄子亚历山大·沃特森(Alexander Skirving Waston)叫过来,叔侄俩一起凑钱,把“香港大药房”盘了下来。

1871年叔叔退休,小沃特森接手,他给药房起了个英文名:A.S.Watson,就是他的名字,而屈臣氏正是他的粤语发音,这就是屈臣氏品牌的由来。

别看它是眼科诊所,但除了看病、开药,屈臣氏也做零售。

比如卖汽水。

别觉得卖汽水是不务正业,那个年代汽水只能药店卖。可口可乐就是药剂师发明的,卖点是“治疗头痛、缓解疲劳”。

当时的药剂师有点像调酒师,不管多难喝的药,他们用苏打水和各种配料一调,都能让你禁不住“喝完这杯,还有三杯”。

想不到吧,现在劝你少喝点碳酸饮料的医师,当时可都是调汽水的一把好手。

早在“广东大药房”时期,屈臣氏就安上了亚洲第一台苏打水机。后来到香港又建了苏打水厂,1876年,屈臣氏一口气推出六款姜啤和苏打水,生意相当红火。

直到今天,很多人提到苏打水,第一反应还是屈臣氏小黑罐。

汽水之外,屈臣氏的另一个爆款,就跟鸦片战争有关了。

鸦片战争后的几十年,香港成了亚洲的鸦片中转站,烟民非常多,戒烟药也站上风口。

当时医学界把吗啡当成戒烟药,屈臣氏等药房外面,都是排队买吗啡的,比大烟馆的生意还火爆。

你肯定发现问题了,吗啡也上瘾啊!没错,但是当时医学界对成瘾性药物的认识不足,用吗啡戒烟,等于以毒攻毒。

保守估计,从1890年到1910年,屈臣氏3/4的利润来自戒烟药。

直到20世纪20年代,香港和内地先后禁止零售麻醉药,才结束了吗啡戒烟的荒唐历史。

而屈臣氏凭借汽水和戒烟药,到20世纪初已发展成远东最大的药房。

肯定有同学要问,这些东西又不是屈臣氏发明的,别的药房也卖,凭什么是屈臣氏做大了?

两个原因。

第一,是屈臣氏的外资身份。

西药利润大,华商也想做,可是进口的关税太高,还要上下打点,到头来剩不下多少利润。

但外商不用缴关税,官员们也不敢找他们吃拿卡要,利润自然就大。

第二,屈臣氏的管理者确实很给力。

小沃特森接管屈臣氏后找了两位职业经理人,汉弗莱医生和亨特医生。

这两位都是经商天才,屈臣氏向内地和海外扩张,以及卖化妆品,都是他俩操盘时做的。

他们还擅长搞营销,比如他们让上海分店出过一本广告册,名叫《惠济全书》,里面印着李鸿章、左宗棠、沈葆桢等17位清朝大官的题字匾额,写的大都是“妙手回春”、“海西仙药”、“慧心仁术”什么的。

你想想吧,现在明星代言都那么值钱,他们直接找领导人级别的做背书,老百姓能不上头吗?

但是,生逢乱世,屈臣氏也注定了多灾多难。

20世纪初,中国连续遭遇上海期货崩盘、东北鼠疫、武昌起义等事件,1912年中国银元直接贬值了50%,屈臣氏收回的货款也跟着缩水一半。

更可怕的是二战,面对日本侵略者,英资的身份也不好使。

日军进驻香港后,立刻强占屈臣氏,还把屈臣氏汽水厂改成“日本海军饮料制造厂”。

大陆沦陷,门店受损,香港失守,老窝被端,屈臣氏走到了悬崖之上。

好在管理层留了一手,在战前把一部分设备和原料藏了起来,抗战胜利后,屈臣氏才得以恢复运营。

这时已是1945年,百年老店历经风雨,天边终于出现彩虹。

之后的岁月,屈臣氏又遇到了哪些机遇和挑战?

一家英资企业,又是如何回归国人管理的?

2、药房逐鹿全球

1945年抗战胜利,屈臣氏虽然东山再起,但毕竟资本有限,之后的20年一直没能走出香港,最多出海到东南亚去试试水。

直到1963年,英资和记国际拿下屈臣氏的控股权,它才有了点全球化的气质。

没想到10年后石油危机爆发,和记的业务一蹶不振,泥菩萨过河,哪还顾得上屈臣氏。

到1977年,和记跟香港黄埔船坞合并,又一个你熟悉的名字出现了,就是和记黄埔。

1981年,李嘉诚蛇吞象,拿下和记黄埔。

就这样,成立150多年后,这家诞生于广州的英资企业,终于被中国人招入麾下。而屈臣氏的全球化,也是从80年代开始的。

拿下屈臣氏的第二年,李嘉诚就重金挖人,请来英国连锁超市阿斯达的执行董事韦以安(Ian Wade)。

外来的和尚会念经,他发现进入80年代,东亚女性受教育程度明显变高,而且她们会走进职场。自己能赚钱了,消费力一定会提高。

在英国,中产家庭女性的喜好是零售行业的风向标,亚洲一定也可以。尤其彼时的中国刚开始改革开放,是一片待开发的沃土。

于是韦以安(Ian Wade)率队北上,打响全球化的第一枪。这一枪用的子弹,是品牌形象。

1989年,屈臣氏在北京开出第一家店,以18-35岁的女性作为目标消费者,率先打出“个人护理专家”的概念。

那时候国人对美妆护肤的理解基本还是大宝天天见,但是到了屈臣氏,有1对1专业咨询,有关于健康护理、营养保健、疾病预防的知识手册,更有一柜又一柜看不懂牌子但大受震撼的进口货,这种“不明觉厉”的感觉,对消费者绝对是种降维打击。

很快,屈臣氏就占领了北上广等大城市的购物中心,还树立起美妆专家的形象,站着把钱挣了。

但是1997年亚洲金融危机袭来,屈臣氏董事会觉得,虽然内地市场还有空间,但不能把鸡蛋都放在一个篮子里。

在李超人的支持下,韦以安(Ian Wade)调转枪口,瞄向英国,打响全球化的第二枪。这一枪用的子弹是资本。

欧洲市场比中国内地成熟得多,屈臣氏背靠家大业大的李超人,一路买买买。

1998年,收购英国水晶泉矿泉水业务,2年后收购英格兰北部的100家Savers Health 药妆店。

在英国站稳脚跟后,屈臣氏化身八爪鱼,把触手伸到欧洲的各个角落,连着收购了好几家国家级药妆零售商,在英、德、法、比利时、荷兰、卢森堡都能看到他的身影。到了2006年,屈臣氏已经成为全球第三大健康美容零售商。

转过年来,韦以安(Ian Wade)功成身退,香港籍的黎启明接棒。他认为欧洲的天花板近在眼前,想更进一步,还得往东看。他带领屈臣氏瞄准亚洲和东欧,尤其是中国内地,打出第三枪。这一枪的子弹是复制自己。

屈臣氏之前已经在北上广树立起专家形象,这次杀回来,只要在下沉市场复制自己就行。于是,他们打完武汉、重庆、郑州等二线城市,再去各个地级市。

2005年,屈臣氏在内地只有100多家店,到2014年,已经2000多家了。

在那个电商还不发达,更没有代购、种草的年代,屈臣氏跟美妆零售几乎画上了等号。

当然了,能在一个充分竞争的行业快速崛起,屈臣氏靠的肯定不只是树立形象、资本并购和复制自己这三发子弹。我认为,策略上,它还有三张王牌。

第一张牌,选址有靠山。

实体商业的财富密码是什么?李超人早就说过:地段、地段、还是地段。

屈臣氏能开一家火一家,其实离不开高明的选址策略。

它们跟万达、中粮置业等头部地产商深度捆绑,购物中心盖到哪儿,屈臣氏的店就开到哪儿,而且是最好的点位,价格还有优惠。

第二张牌,选品有门槛。

背靠李嘉诚,再加上门店优势,屈臣氏在品牌合作中的话语权非常高。

外国品牌想入驻,必须接受高达30%的扣点和长达3个月的账期,这还不算保证金和各类公摊费用。

国产品牌想进来也不容易,必须达到月销1200万,中小品牌想都不要想。

这些对于品牌的严要求,一方面确实能筛选出有销量保障的产品,另一方面还可以维系屈臣氏的中产格调,一举两得。

第三张牌,定价有优势。

屈臣氏在品牌合作中话语权那么高,自然也有议价权。

同样一件商品,屈臣氏的售价往往比均价低5%以上,它们甚至敢承诺,如果买贵了,能享受差额的双倍赔偿。更别提它还经常搞买一送一、全线八折、加一元多一件之类的促销了。

三发子弹加三张王牌,让屈臣氏攻城略地,逐鹿全球,成为中国企业中最成功的全球化零售集团。

不过,最近几年,屈臣氏却一路滑坡,从人满为患变成门可罗雀,离话题中心越来越远。

它究竟做错了什么?

3、亢龙有悔

你上次走进屈臣氏是什么时候?上次看到屈臣氏人满为患,又是什么时候?

反正我是想不起来了。从各种表现来看,这位百岁巨人似乎正在走向下坡路。

屈臣氏在内地走下坡路,是从哪年开始的?3年前?5年前?都不是,2015年,屈臣氏的业绩就开始下滑了。

那时候各行各业可都是欣欣向荣,有的还在创业创新,屈臣氏是做错了什么呢?在我看来,它错在路径依赖和居功自傲。

在中国,第一个被电商颠覆的行业是服装,第二个就是美妆,原因很简单,消费者主要都是女性。

2014年,国内美妆行业的线上销售额占比就超过了50%,还出现了一批淘品牌,比如膜法世家、御泥坊,几年后更是出现了完美日记、花西子等国潮品牌。

他们一开始肯定进不去屈臣氏,屈臣氏也看不上这些小品牌。往脸上用的东西,在网上买能放心吗?还得是线下。于是屈臣氏不理会电商,继续在线下快速开店,2015年增长19%,2016年增长18%,到2021年内地门店超过4000家。

所以我们看到,出于对形势的误判,随着美妆线上销售占比越来越高,屈臣氏陷入开店越多、业绩越差的窘境。

等它终于反应过来,要转型线上,同行早就把公域流量分的差不多了。

没办法,屈臣氏只能在私域上想办法。说白了,就是把线下的顾客引流到线上,在小程序上选品、下单,再通过线下门店配送。这算不上进攻,只能说是防守。

但屈臣氏没有线上线下融合的经验,防守战似乎也没太打好,线下经常缺货、断货,而且因为线上折扣更大,反而挤压了线下的空间。

再到2019年,竞争进一步剧烈起来,以调色师为代表的新一代美妆集合店出现了,他们装修得酷炫新潮,成了小仙女的打卡点,出圈特别快,曾经被屈臣氏看不上的国货彩妆纷纷入驻。

于是我们看到,同一个商场里,调色师、wow colour人挤人,对面的屈臣氏却只有销售在闲逛。

什么叫亢龙有悔?地位至高的人,如果不戒骄戒满,就容易翻车。用在屈臣氏身上,再合适不过了。

那么这位百岁巨人,会这样就倒下吗?

我认为,不会。

首先人家家大业大,尤其是货柜上超过半数都是自有品牌,利润非常丰厚。除了最直观的“屈臣氏”牌,还有N.B.、OLIVE橄榄、WATER360、卓沿等等,数以千计。

这些自有品牌贡献了屈臣氏内地60%的毛利,足以支撑它屹立不倒。

更重要的是,屈臣氏已经找到反击战的打法了。

首先我发现,它们一改“大而全”的开店模式,开始往精致化、体验化的方向前进,还新增了潮玩妆造区、香氛区、健康乐活专区,既能拍照,又能疯玩。

其次,屈臣氏还根据周边主流客群的属性做了些定制化打法,比如在学生多的门店,联合快看漫画,打造“二次元”购物空间,比调色师这些新物种做得还到位。

我看到:这家将近两百年的老字号,正在焕发新生。

在我看来,屈臣氏是研究中国零售企业的绝佳样本,宏观危机、行业变革、自身老化,它什么问题都遇到过,又多次转型,跨度之大业内少见;同时,它还是全球化的代表,在新兴市场靠品牌叙事扩张,在成熟市场靠资本快速并购,总有一个角度值得你研究。

对于屈臣氏,你的观察是什么?对于全球化,你的困惑是什么?来评论区聊聊,也欢迎加入我们的全球化社群,一起成为全球企业。

作者 | 吴婷

发布于:北京

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