创始人忧虑成真，lululemon 不该追求所有人

今年以来，lululemon 股价已跌去四成。

文丨朱丽琨
制图丨黄帧昕
编辑丨钱杨 黄俊杰

6 月 27 日早晨，三里屯的路人好奇地驻足注视着上百位瑜伽爱好者的一举一动。他们坐在各自的瑜伽垫上，聆听着一位身姿轻盈的 “大使”（Ambassador）给出的口令和序列，延伸他们的肢体，控制他们的呼吸。他们面朝 lululemon 最新的三里屯门店，简洁的白色流线型格栅右上方悬挂着这个品牌鲜亮的 logo 标识。之前多年，这个三层独栋的位置属于快时尚巨头 H&M。

在此之前，lululemon 在三里屯太古里北区下沉广场靠近电梯的位置待了 7 年半，如今它挪到了三里屯太古里南区沿街路口，与阿迪达斯的独栋相邻。

lululemon 起步靠的是一款黑色的女士瑜伽裤。创始人奇普·威尔逊（Chip Wilson）第一本书的名字就叫《Little Black Stretchy Pants》（小黑弹力裤）。如今，这个品牌已经不再那么强调瑜伽、不再那么强调女性。中国区的新任品牌大使是 F1 车手和电影里扮演拳击手、瘦了 100 斤的明星。

lululemon 现在也卖拖鞋、头绳、跑鞋和男士休闲衬衫——它看着更像一个综合的运动大卖场，比过去更多颜色、更时尚。这和创始人关于这个品牌的畅想完全不同。

“品牌核心身份的关键在于了解你的市场，而不是试图向所有人卖一切。” 威尔逊近期对我们说。这是他重复多年的批评，只是以往都被 lululemon 高涨的股价所盖过，但今年以来，lululemon 股价暴跌 40%——同期美股标普指数涨了 16%。

威尔逊 2015 年在争议中离开 lululemon，这位个性有些偏执的运动狂人没有停止观察和批评它的发展。虽然他还留着 8% 左右的股份。

威尔逊是一个骄傲的品牌创始人，也是一个有号召力的社会活动家。他自信于，“我们创造了有史以来人们着装方式的最大变革”。

近几年，他对技术服装的热情转向始祖鸟母公司亚玛芬体育（Amer Sports），他出资近 10 亿美元购买亚玛芬体育约 21% 的股份，还为这家公司做顾问。

今年 4 月，威尔逊对我们回顾了他早期如何创立和发展这个品牌，通过革命性的产品引领了流行，也分享了他对这个品牌现状的看法。相比过去，他表达略有收敛，但指向清晰——“lululemon 董事会的观念可能有些旧，也缺乏敏锐的市场洞察力，使公司容易受到竞争对手的攻击。”“我们的核心受众是有运动习惯的、时间紧张的成功人士”。

他认为 lululemon 由于错失机遇、制定错误的策略，“现在只有其可能市值的一半”。

2022 年，奇普·威尔逊和妻子捐出 7600 万美元保护加拿大西部荒野。召开发布会时，他穿着始祖鸟的衣服。图片来源：Bloomberg。

今年 1 月，这一轮股价暴跌前，威尔逊抨击 lululemon 说，男士衬衫这类更偏时尚的产品偏离了生产高品质运动服的使命，靠它们赚的钱最终会变成 “坏利润”。

不过，现任 CEO 卡尔文·麦克唐纳（Calvin McDonald）回击了他的操心，说威尔逊在过去十多年和公司 “完全没有任何关联”。他还提醒人们，在威尔逊任 CEO 的时期，公司收入只有 8000 万美元左右，现在公司收入即将达到 100 亿美元。

权威评级机构晨星的一位分析师也说，“他想说什么说什么，但是数字表明公司不需要他”。2007 年 lululemon 上市，近 15 年股价翻了 50 倍，2022 年市值超越阿迪达斯，成为仅次于耐克的全球第二大运动品牌。

数字曾让人乐观到忽视威尔逊的警告。现在，数字又让人想起威尔逊的警告。

今年一季度，贡献 lululemon 七成收入的美国市场收入增速放缓至 3%。这个原先不常打折的品牌，近几年更频繁地打折。产品线在扩张，但经营效率在最近五年连续降低，库存周转天数从 2020 年的 96 天增加到 2024 年的 126 天。

威尔逊时期的 lululemon 很少打折，以至于 2013 年第一次在美国东海岸办打折活动的时候，《纽约客》文章漫画式地描述了相关场景：不少人连夜坐火车赶来抢购。一群女人穿着黑色紧身裤下车，互相招呼着 “跟上穿莱卡的！” 一个员工用 T 恤发射枪往结账的长队里喷射免费的帽子、头带和人字拖，人们欢呼着哄抢。

在 1998 年品牌创立后的 15 年里， lululemon 以实用和舒适 “打败” 了时尚，改变了人们穿衣服的方式，女性们把 lululemon 的瑜伽裤从家里、瑜伽馆里直接穿上了街头。威尔逊是这一潮流的开创者，他通过创造一个全新的品牌成就了这种文化奇观。

更好的 “小黑裤” 与反传统的态度

在瑜伽之前，威尔逊成功预测了冲浪、滑冰、单板滑雪等多个细分运动市场的兴起。他的判断方法带有神秘色彩，更多是一种直觉，“如果短时间内看到某件事三次，那它会在五到七年后出现在主流公众视野中”。

1997 年，威尔逊卖掉他创立的冲浪和滑雪用具公司，他唯一看得上的工作是去耐克当 CEO。第二年，他在一篇文章里读到 “瑜伽”、在别人闲聊时又听到一次，还被一张电话亭上的海报吸引去上了瑜伽课。他知道，应该把做运动服装的经验转到瑜伽裤上了。

在 1998 年，北美的大学毕业生中 60% 是女性，20 年前，这个数字是 20% 左右。高学历女性群体将普遍延迟生育时间，获取更多在职场发展的机会——威尔逊把她们叫作 “超级女孩”，预测她们会比上一代独立女性更注重平衡工作和生活，追求身心健康——而瑜伽是她们的最佳选择。

威尔逊租了一间工作室，为了分担房租，他和一个瑜伽班共用空间。在这里，他把 lululemon 的愿景确定下来——“创造帮助人们更长寿、更健康、更有趣的产品，将世界从平庸引向伟大”。也是在这里，他创造出了后来的 “小黑裤”（Groove Pants）。

威尔逊对衣服极度挑剔，他曾表达：“大多数服装上的每根纤维、每条接缝、每种剪裁、每种颜色都让我感到烦躁。” 他希望自己设计的运动服穿起来 “像赤裸身体那样自在”。设计 “小黑裤” 时，他首先对裤缝发起挑战——要把它挪到裤子外面。

“我像运动员那样思考。” 威尔逊说。他青少年时是专业游泳运动员，经常听到女性队员们抱怨泳衣肩带设计得不合理，数千次划手后腋下会被磨出皮疹。他成年后练习跑步、铁人三项，大腿常被短裤内侧的接缝擦伤。为了消灭裤缝，他买了两台日本缝纫机，研究 “平缝” 技术，让裤缝能好看地缝在外面。

买缝纫机花掉的 8 万美元应该是 lululemon 回报最高的一笔投入。外裤缝不仅不再摩擦大腿，还能凸显臀部曲线——这是消费者对 “小黑裤” 上瘾的关键原因，后来也吸引到越来越多不运动的女士买单。

“小黑裤” 2011 年款。图片来源：lulufanatics。

威尔逊在一种冲浪短裤上发现前腰低、后腰高的设计，把它用到瑜伽裤上。这个设计如今看很正常，但在 “小黑裤” 诞生时，市面上的老式裤子正相反，都做了更高的前腰来遮盖腹部赘肉。

偏执的威尔逊认为 “超级女孩” 不需要遮肉，她们更需要这样的设计：更低的前腰方便散热。做下蹲动作时，低前腰减少衣料堆叠在一起的不适感，高后腰避免走光。

“这是 lululemon 成功背后隐藏的宝藏。” 威尔逊至今对他的发明感到自豪。

他痴迷于研究服装技术，在全球各地收集有特点的小部件，一个漂亮的拉链头、一种柔软的面料或者一条裤子的下摆，样品逐渐在公司堆出了一间小型博物馆。他构思产品时不会照搬这些设计，而是给它们找到更好的用途，“把来自不同样品的完美的小创意融合成一件完美的衣服”。

威尔逊设想出一位最典型的 “超级女孩”Ocean，32 岁，事业有成，热爱运动，有自己的公寓，养了一只猫，拥有结婚与否的自由。他越具体地想象 Ocean 的生活，越知道怎么去做产品。

因为 Ocean 注重品质，所以威尔逊投入一笔大钱研究面料预缩水技术，让衣服不容易在清洗和烘干时变形。

因为 Ocean 日程繁忙，她的运动服要能从健身房、瑜伽馆直接穿去喝咖啡、购物甚至办公。威尔逊和团队研发排汗功能更强的尼龙面料，用一块菱形补裆和两倍的面料消除 “尴尬线”，同时也借鉴意大利设计风格，让运动服变得修身、挺拔、精致。

“拥有 lululemon 的产品五年后，女士们会知道这是她们做过的最好的投资。” 威尔逊说。

2000 年，lululemon 第一家商店开在温哥华基斯兰诺（Kitsilano）社区。当时基斯兰诺聚集着一群受过高等教育、热爱运动的单身人士。这个社区也是北美嬉皮文化发源地。图片来源：lululemon。

威尔逊在同行都用经销商开店的时候做起直营。在 lululemon，店员是 “产品教育家”，向顾客解释为什么裤子有 “裸感”，介绍面料背后的技术，分享怎么养护，就像岗位招聘介绍中写的，“让客人在离开我们的门店时能学到一些东西”。顾客才可能愿意掏比均价贵两倍多的钱。

直营消除了中间商，让威尔逊有更多利润研发新面料。他不断给供应商提出新想法，把银、竹、木炭、椰子、大豆这些不寻常的原材料加入纺织品，实现速干、排湿、除菌等性能。

不仅靠更好穿的衣服，威尔逊塑造品牌的方式也让 lululemon 吸引到大批 “狂热信徒”。

他精心设计了品牌名：首字母 l 小写，以免像一些专注男性市场的运动品牌那样 “咄咄逼人”。注册商标时，不用 athletic（运动）来描述公司业务，而是在词语末尾加了个 “a”，变成一个意大利式单词 athletica ，为了和那些 “散发汗臭味” 的传统体育商店区别开。

lululemon 购物袋也变成威尔逊布道的工具。他曾经在上面印了这样一句话：“可口可乐、百事可乐和其他所有碳酸饮料将来会被视为香烟。出色的营销，糟糕的产品。” 他宣告 lululemon 的产品不是为喝碳酸饮料的人准备的。不管是不是事实，“超级女孩” 会受其鲜明态度的吸引，从而加深品牌认同。印满宣言的购物袋成了社交货币，女孩们用它装午餐带到公司，还有人愿意花 5 美元在 eBay 上买这个袋子。

“（细分运动领域）品牌都是通过反传统建立起来的。” 威尔逊在回顾创业生涯的书《lululemon 方法》中解释他的方法，“先创建一个 ‘部落’，再由他们营造一种社会风尚，鼓励其他人效仿。”

他说的 “部落” 感，有人将其讽刺为 “邪教”，一些门店直接把 “邪教”（cult）喷到橱窗上反击，表达自己的骄傲。

2007 年 lululemon 上市，在第一次股东大会通知中，威尔逊要求参会者 “不允许穿任何带有牛仔面料的衣服”。十年后，美国人口普查局的数据显示，美国女式针织弹力裤的进口量第一次超过牛仔裤。李维斯也不得不在牛仔裤里加入弹性面料和塑形设计，适应新趋势。女性穿紧身裤出门而不用顾虑是否 “得体”、更在意自己是否舒适。

《lululemon 方法》，[加] 奇普·威尔逊 著，赵磊 译，中信出版社 2024 年 5 月版。

更多的设计、更少的面料专利

2024 年，lululemon 做产品早就不再依靠一个偏执的家伙的头脑。在公司温哥华总部地下，一个类似 “秘密基地” 的空间里，几十位神经科学家、生物力学专家和机械工程师们监测着人类在不同环境下的大脑活动，通过 3D 图像研究人们各不相同的走路方式，连人在触摸面料时的手感也能转换成数据。

这些科研成果推动产品创新，但 lululemon 的技术壁垒正在被打破。

lululemon 和它的粉丝经常强调面料，但据专利研究公司 GreyB，lululemon 在 2003 年至 2024 年公开的专利中，设计专利有 255 组，面料专利只有 4 组。

威尔逊在 2011 年观察到运动休闲服装市场增长提速，向当时的董事会提议购买公司顶级供应商儒鸿 50% 的股份，“围绕技术面料的生产挖掘出一条巨大的护城河”。不过建议被董事会驳回。

“我感到世界正在追赶上来，快要超过我们了。” 威尔逊描述了当时的沮丧。

2017 年，亚马逊宣布和儒鸿合作，生产自有运动品牌，lululemon 的股价随即下跌。儒鸿也是耐克、阿迪达斯、Gap 等全球品牌的供应商。Gap 子品牌 Athleta 用于瑜伽裤的专利面料 “Pilayo” 和 lululemon 核心面料 “Luon” 的成分相差无几。

近年 lululemon 财报会例行列出一条 “风险因素”——“我们的面料和制造技术通常没有获得专利，竞争对手可以模仿。如果竞争对手以更低的价格销售类似产品，我们的净收入和盈利能力可能会受到影响。” 随着竞争加剧，这种风险变得越来越现实。

lululemon 更多精力放在扩展产品线，试图把产品卖给 “超级女孩” 之外的所有人。2022 年 lululemon 推出运动鞋，还没有像当初做瑜伽裤那样拿出具有革命性的产品，还被耐克起诉侵犯其鞋类面料专利 Flyknit。这项专利的有效性在法律上还有争议，但这次诉讼可以看出运动鞋领域是谁的主场。

同为耐克的挑战者，新兴瑞士跑鞋品牌昂跑给人留下了更深的 “技术派” 印象。昂跑创始人之一是瑞士长跑名将、铁人三项冠军，专注于改良鞋底，目标是变革跑步体验。“LULU” 股价下跌四成的这半年，昂跑的股票 “ONON” 涨了将近四成。它像在重演 lululemon 过去成功的叙事。

在创始人不断指出 lululemon 偏离技术服装的品牌核心的时候，现任 CEO 麦克唐纳觉得问题在于紧身裤的颜色做少了——在 2024 年第一季度财报电话会上，麦克唐纳说，紧身裤等女装关键品类没有足够的新颜色来满足消费者需求，导致品牌在美国市场错失了一些机会。

2023 年，lululemon 吸引到更多 “Z 世代消费者”，他们比之前品牌的核心客群更年轻，喜欢更多彩的颜色和小尺码。lululemon 需要努力抓住这群年轻人。据麦肯锡的一项调查，2024 年以来，受到通货膨胀、对就业前景预期降低等因素影响，美国消费者花钱普遍更克制。只有高收入的 Z 世代消费者在 “逆势” 花更多钱，过去半年在服装配饰等领域提高了消费档次。

不过，竞争对手 Alo Yoga 看上去更时尚，更能吸引北美 Z 世代。Alo Yoga 每两到三周就上一种新颜色。Gigi Hadid、Kendall Jenner 等超模、BlackPink 的 Jisoo 等明星都穿上 Alo Yoga 的标志性运动套装。Alo Yoga 的销售额在最近三年连续三位数增长，尽管绝对值只是 lululemon 的十分之一，但它迅猛的增长势头让一些机构下调了对 lululemon 的评级。

近十年来，lululemon 产品定位趋向时尚化、休闲化。只看运动背心这个品类就能看出明显的变化：2010 年代初的新品多是基础的工字型，配上 “我只想跑步”“超越极限” 这类名字。2020 年代的新品则加上了不规则肩带、局部镂空、细吊带等各式没有任何功能的设计，一款名为 “标志魅力” 的背心甚至在两条背带之外又做了一条纤细的一字肩带，挂上 logo 吊坠。

lululemon 背心新品，2010 年代初（上）和 2020 年代对比。

据久谦数据，lululemon 每年推出约 6000 个 SKU，外套的售罄率约为 60%，T 恤的售罄率只有大约 40%。现在 lululemon 网站设有 “我们做太多了”（We Made Too Much）专区，每周四上架一批打折商品。与此同时，外套、小尺码弹力裤、双色手袋等热销产品的库存又经常不足，库存管理问题在近三年里始终存在。

lululemon 库存周转率近五年连续下降，已经降到 3（一年三轮）以下，而同是直营的 Zara 的库存周转率是 12，经营效率是前者的 4 倍多。Zara 基本款比 lululemon 少得多，滞销风险本来更大，但 Zara 依靠数据捕捉时尚趋势、生产端灵活响应，实现更快、更有效率的时尚。

越来越时尚、休闲的 lululemon 也正在模糊最初的个性。近几年，lululemon 把 “On the Move” 系列产品视作未来的重要增长点。这个系列用高性能面料做日常休闲服装，定位是满足疫情后消费者重返岗位的着装需求，男士长袖衬衫等看起来 “很不 lululemon” 的产品就在此列。

运动休闲市场有望在 2028 年达到 5000 亿美元量级，lululemon 的新老竞争对手都在拼抢市场份额。

耐克 2019 年推出瑜伽产品，被安踏收购的 Maia Active、Shein 旗下的 GLOWMODE 等新品牌也都在研究面料的手感、拉伸率、回弹率，试图制造 “裸感”。做内衣的爱慕、内外开始做瑜伽裤，迪卡侬也推出了瑜伽服。国内市场瑜伽裤价格带已经很充实，这些新品牌价位通常在 150 元-400 元。集中在义乌海宁一带、过去做打底裤和丝袜的工厂纷纷转型做白牌瑜伽裤，均价通常不到 100 元。澳大利亚品牌 Lorna Jane、英国品牌 Sweaty Betty 都开始进入中国市场。

是 lululemon 开启了这一波技术服装潮流，但在 20 多年的高速发展后，它正在被模仿、被替代，消费者有了更多的选择。

从百亿美元到千亿美元

如果不是 2024 年第一季度中国大陆市场收入大涨 45%，lululemon 的股价会跌更多。据久谦咨询数据，lululemon 国内线下门店坪效 2024 年 5 月达到每月每平方米 12648 元，同比增长 27%。目前坪效比 lululemon 高的 10 个服饰鞋包类品牌中，除了始祖鸟，全是奢侈品品牌。

lululemon 2023 年抖音电商销售额 1000 万元，2024 年至今销售额已经达到 8000 万元。中国是个非常独特的市场，人均使用 3 小时社交网络、短视频；电商覆盖所有人，购物中心深入县城。一个风潮在这里能更快渗透所有核心受众，触达那些愿意花 1000 元买瑜伽裤、花 500 元买拖鞋和花 80 元买一个发圈的人——这也意味着高速增长或许会更快见顶。

lululemon 过去依靠足够强的品牌内核成长为百亿美元营收的大公司，但现在它的增长正在稀释品牌核心。这是每个新锐品牌在变成更大公司之后都面临的问题。一些公司在变化中平庸下去，另一些公司却能在扩张中找到新方法，让规模强化品牌优势。

lululemon 北京三里屯店 6 月 27 日重新开业。

1984 年，耐克站在十亿美元营收的门槛，在运动鞋领域和阿迪达斯、锐步激烈竞争，进入服装领域的尝试也不成功。十年里的第一回，盈利下降约三成。创始人菲尔·奈特（Phil Knight）不禁感叹：“奥威尔是对的：1984 是艰难的一年。”

但他在这一年做了一个扭转性的决定，奠定了此后 40 年的发展：签下当时的篮球新秀迈克尔·乔丹。

乔丹本来只想签约阿迪达斯，甚至不愿意上飞机去跟耐克谈。耐克迫切地想从田径领域切入更受大众关注的篮球领域，开出市场价格 1.5 倍的合约，承诺推出专属球鞋 Air Jordan 并给他分成，他这才接受。在此之前，没有品牌会给运动员分成。

后来证明，乔丹带来的收益远远超过耐克付出的成本。他们合作推出 Air Jordan 球鞋，原本的目标是在第四年卖出 300 万美元，实际上一年后就卖出 1.26 亿美元。

“耐克是一家营销驱动的公司，产品是我们最重要的营销工具。” 菲尔·奈特在 1992 年接受采访时说。而仅仅几年前他还觉得自己创办了一家产品驱动的公司。耐克绑定运动员，营销运动精神的策略一直用到今天，耐克扩展新品类时先签约具有潜质的新人或者明星运动员，增加营收的同时也在加深 “专业运动” 这一品牌心智。

安踏则在过去十年里重整销售渠道，由经销转直营，成功收回了渠道的控制权。近万家自营门店让它在拿到 FILA、迪桑特、始祖鸟品牌之后可以快速调整门店和产品、灵活上调价格。

2012 年，安踏营收第一次超过李宁，成为国内第一运动品牌。也在这一年，安踏增长背后的经营问题暴露出来：此前通过经销体系开新店快速拉动业绩的方法失效，过去对增长的超高预期也导致严重的库存压力。

安踏创始人丁世忠在 2011、2012 年密集地去 500 多个地级市，随机巡店算坪效，反思经销体系的问题。他随后要求所有店面用 ERP 系统实时监控销量，迅速关掉不愿配合和效益不好的店。品牌订货会也从一年 4 次改成 6 次，由安踏一方更精细地指导经销商订多少货。

“经销商根本没法承担（责任），他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。” 丁世忠回忆这次变革时说。他从 2012 年起就以入股形式逐步加强对经销商的控制，转向直营。当户外风潮开始，整个集团得以快速转型。

耐克、安踏这样的公司之所以能再迈上一个台阶，是因为找到了新办法或解决了关键问题来支撑其扩张。

lululemon 是这一轮全球新着装方式的开创者，经历了壮大、引领、快速扩张的节点，如今市值 360 亿美元，不到耐克的三分之一。但如果要成为千亿美元的公司，它需要回答很多问题——比如其创始人威尔逊 11 年前持续到今天的提问。

那时，威尔逊在 lululemon 经历质量危机后短暂回归公司一线。他问当时的 CEO：“除了一份三年运营战略计划，我们是谁？竞争每天都在变得更激烈，我们和他们有什么不同？”lululemon 如今的掌权者可以屏蔽一个已经出局的创始人的 “聒噪”，但不能无视这一问题本身。

题图来源：lululemon

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