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宋志平：正确选择，有效经营者的首要任务

来源：晰数塔互联网快讯时间：2024年12月17日 15:57

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平

作者：宋志平

来源：总裁读书会

在企业里，经营是做正确的事，而有效经营者的首要任务就是进行正确的选择。战略选择、业务选择、选人用人的正确与否往往关乎企业的生死，是不可不察的大事。

战略选择

任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力，做到极致，是企业制胜的关键。战略就是要确定企业做什么与不做什么，是企业的头等大事。一家企业如果既没有明确的战略，又不能从全局和根本上考虑问题的解决方法，就会头痛医头、脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。

1、战略关乎企业生死存亡

做企业无非两件事：一是做什么，二是怎么做。战略是研究做什么的学问，就是研究做什么与不做什么，包括先做什么后做什么，多做什么少做什么，也就是说，战略是选择和取舍。战略的“战”有占领的意思，“略”有放弃的意思，战略顾名思义就是占领和放弃。

战略选对了，企业所做的每项努力就会产生叠加效应，不断逼近或实现目标；战略选错了，企业所做的每项努力就会引发递减效应，背离目标越来越远，甚至走向衰败。一家企业能不能有好的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。企业在战术上的失误一般不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种伤及企业长远发展根基的错误，往往没有补救的机会。

现在，有些大企业轰然倒下，问题往往不是出在战术选择上，而是出在战略选择上。对企业来说，战略是头等大事，关系到企业的生死存亡，决定企业的未来发展。战略赢是大赢，战略输是大输。因此，企业不论规模大小，都要学习、研究战略，培养战略思维。

2、战略旨在取得竞争优势

目标确定了企业想要获得什么，战略规划则明确了应该如何去达到目标。当然，战略规划不是一成不变的，而是随着环境的变化要进行必要的调整。战略是变化的，同时又是相对稳定的。战略不能朝令夕改，它的调整和变动应是递进式的，应有一定的延续性和继承性。但当企业的内外部环境发生了极其重大的变化时，我们必须想办法及时地顺应这种变化，修正或改变原来的战略，甚至对它进行本质上的调整。

战略的目的是取得竞争优势。实际上，企业竞争是优势竞争，优势也有先天优势和后天优势之分，像我们常讲的“天时、地利、人和”中的天时和地利都属于先天优势，而人和则是我们后天要建立的优势。

市场环境在变化，技术创新在变化，竞争对手在变化，顾客需求在变化，而且变化越来越快，企业必须改变以前的静态化战略思维，不能再以不变应万变，而要以变应变，快速调整，取得战略上的动态优势。

3、战略要有取舍

实际上，制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。企业有了目标之后，没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人。做企业不怕没有资源，就怕没有目标。相对于找资源而言，有效的经营者反而觉得确定目标更难一些。我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里，我们就可以把它们找来，有效地整合在一起。

战略要有取舍。那么，它的依据是什么？我的看法是，如果企业在竞争中可以获得根本性优势，那就尽力做强做优，形成自己的核心竞争力；如果企业在竞争中无法取得根本性优势，那就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且今后应该警醒回避。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材与民营企业相比没有突出的根本性优势，因而果断地彻底退出这些领域。

兵贵于精，不在于多。做企业总要“腾笼换鸟”，有加有减，保持动态平衡，实现资源的优化配置，这个过程就是一个不断取舍的过程。企业要弄清楚自己和别人的区别在哪里，明晰自己的战略特色，通过战略路径的选择、资源配置的优化，形成独特的发展模式，这也是一个取舍的过程。

企业战略的精髓是打特色牌，突出差异化，而非千篇一律、人云亦云。内外部环境、战略判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都要求企业制定不同的战略，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略可以借鉴，但不能盲目照搬。

业务选择

企业的生存时间和发展空间，往往取决于自身业务所在产业的体量和前景。业务一旦选错，就可能无法补救。在发展过程中，企业往往有业务扩张的倾向，到底坚持专业化还是选择多元化，或者兼具专业化和多元化，这是企业必须面对的重大战略抉择课题。

1、专业化是企业立身之本

在业务选择上，企业常为专业化还是多元化而苦恼。专业化是企业立身之本，我本人是专业主义者，在做中国建材和国药集团董事长的时候，中国建材只做建材，国药集团只做医药，不敢越雷池一步。因为离开专业我们可能了解得很有限，不能总听别人讲故事，那些讲故事的人不一定是专业的，有些故事只是科普水平的，我们还是要集中精力把自己的专业做好。

做大企业，对标世界一流；做中等企业，对标隐形冠军；做中小企业，就做“专精特新”。企业无论规模如何，都应该秉持专业化的思维，努力深耕细作，这是实现长久稳健发展的前提。

“工欲善其事，必先利其器。”做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有业务，再根据企业发展需要，顺着上下游产业链，朝着相关多元化方向发展。所谓相关多元化，是指在业务上有技术的相关性，或者有产品的相关性，或者有市场的相关性。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可以探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。

2、业务选择归核化

今天的市场竞争日趋激烈，而企业的人才、知识，包括各项能力都是有限的，有限的资源不可能做无限的事。其实，业务不在于多而在于精。做企业最忌讳“狗熊掰"，一定要突出核心专长和核心竞争力，对现有业务精耕细作，不断完善和创新，而不停地更换业务和盲目地新增业务都是不可取的。对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。

普通的经营者为了公司发展往往会不断地更换业务，甚至盲目地新增一些非核心业务，而有效的经营者主张按照业务归核化原则，大力发展核心业务，把有出血点的非核心业务坚决剪掉。业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适度开展相关多元化经营，但要严格控制业务数量。

过去讲到央企不得超过三个主业的时候，一开始有人不是很理解，觉得这样企业会失去发展机会。20年过去了，我们回过头看，企业围绕主业发展，遵循专业主义，而不是机会主义，规避了很多风险。一些多元化的企业虽然看起来营业收入做得很高，但只是各个业务营业收入加总起来的结果，并没实现多元化的产业融合，也没形成控制力，一旦遇到问题就会轰然倒下。

其实，中国建材和国药集团的营业收入也很高，而且市场控制力越强，对自身发展的掌控力就越强。企业选择的业务是有边界的，在这个边界内进行的扩张是专业化的扩张。因此在各种诱惑面前，企业要始终保持头脑清醒，要更有定力，坚守主业，心无旁骛地做好主业。

3、业务选择的三大原则

业务选择是做企业面临的最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。特别是在充满不确定性的今天，我们所做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你的方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。

经常有人问我某项业务要不要做，我为此总结出了三大原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。

“四问”，一问在行业里自身是否有优势？二问市场是否有空间？三问商业模式能否被复制？四问跟资本市场能否对接？这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。“四不做”，一是产能过剩的业务不做，二是不赚钱的业务不做，三是不熟悉的业务不做，四是有法律风险的业务不做。四要，一要评估风险，二要专业协同，三要重组团队，四要执着坚守。

选人用人

做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。我常跟大家讲，企业要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。如果有了好业务，选不到合适的人，业务就要放弃不做，这是做企业的出发点。所以，选人是企业非常重要的工作，尤其是选企业的一把手或经营者，难度很大。

1、以德为先，以才为主

在选业务与选人之中，选人更为重要。做企业，成功的根本在于知人善任。企业的“企”字，是“人”字下面一个“止”字，止本义是足。这一方面可以理解为人在立足业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。这也说明，选人用人是做企业的关键。毕竟，企业的财富、企业的进步都是由人来创造的。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。

企业要用好人，先要选对人。我做央企领导的那些年，一项很重要的工作就是寻找企业一把手。做企业，一定要找到合适的人才去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，因为做了也难有建树，甚至会以失败告终。

在不同场合，我常常被问到选拔企业一把手时最看重的是什么，其实，我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。小胜靠智，大胜靠德。如果一个干部品德不过关甚至存在大问题，那么他的能耐越大，对企业的损害就越大，不仅会把整个团队的风气带坏，还会把企业的基础搞垮。所以，有才无德的人即使能力再强也不能用。

当然，有德无才也不行，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业也不会有大起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。以才为主，关键在于寻找那些精通业务、聚焦专业、对专业有深刻理解的“痴迷者”。

2、重用“痴迷者”

做企业的态度，就是“痴迷”两个字。在企业一把手的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、专一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。

普通的经营者常把企业一把手与高学历、高智商、高职称这“三高”挂钩，在我看来，创新型企业可能更需要这类人，而更多企业需要的是“痴迷者”。从我的经历来看，有相当多学历不是很高但对做企业无比痴迷的人创造了奇迹。尤其是工厂的一把手，更要踏实肯干，业务过硬，钻研生产技术，懂得生产管理，好高骛远的人是做不好企业的。

做企业是个苦差事，需要硬功夫。有效的经营者一定不是那些心思过分活络、这山看着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾说，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做成了世界 500强。我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。

有效的经营者做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一直向着终点执着地爬行。而普通的经营者做事容易左顾右盼，什么都知道一些，但什么都不专业，干什么都不精，就像小猫钓鱼一样，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，最终一无所获。

3、人才培养的精髓

在我的职业生涯中，我认为有一段经历非常重要，那就是在比较年轻的时候进入领导层。我在北新建材做副厂长时30岁，做一把手时36岁。由于比较早地进入领导层，我学习和积累了不少管理知识与领导经验，为后来担任更大企业的领导打下了基础。

后来，让年轻人早点儿走上领导岗位、技术管理岗位，成了我用人的特点。有效的经营者主张早点任用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。有经验的同志则为他们把关，发挥并提升他们的才干。这样可以尽早培养出年轻人对事业的责任感，对锤炼他们的领导力和责任心来说是非常重要的。

有人担心年轻人没经验，然而经验是在实践中积累的，年轻人只有早用，才能尽早丰富他们的经验，总比到时候青黄不接而临时选将要好。实际上，大多数知名企业家都是较早担任领导职务的。对于年轻人，大家有时容易求全责备，可是不把他们放在相应的岗位上，他们怎能学到知识，又怎能快速成长呢?人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。

我一直认为，有效的经营者有两大责任：一是带领企业实现战略目标；二是把企业交给年轻一代，培养年轻一代做好接班人。归根结底，企业最终是要交给年轻一代来管理的，所以对年轻人才要敢用、早用。在企业这个大家庭里，年轻人就像我们的孩子一样，要为他们想得长远一些。未来要留给年轻一代，年轻人不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈那样遇到问题时去克服、去改变、去创新、去发展，这才是人才培养的精髓。