另一种视角看科技巨头：为什么苹果讨厌谷歌，脸书是新的微软？

编者按：本文来自微信公众号“栈外”（ID：zhanwai），作者：Alex Danco ，36氪经授权发布。

本文看点：

▪ 作者引入色轮的概念来分析科技公司，发现这些公司有一些被忽视的特质。

▪ Facebook本质上是生产力平台，帮你最大化注意力和社交资本的效益。

▪ Uber的根本目标是整合现实世界中的事物，解决资源过剩问题。

▪ Android和Google几乎是对立的，但Google成功用好了Android，取得移动互联网霸权，很了不起。

▪ 相较于人们习惯的垂直表格式思维，环形思维模式很可能带来意想不到的发现。

原文来自Alex Danco's Blog，作者Alex Danco

说到跳出思维定式。我希望人们要摆脱对n*n表格、矩阵和网格的依赖，至少要少用点儿它们。

人们似乎很喜欢用直角来对事物进行分类。打个比方，如果我们把一个因素放在X轴上，另一个放在Y轴上，第三个放在Z轴上，垂直排列的方式会使三者之间的关系清晰明了。

这种方法有时是有效的，但是每隔一段时间，我们就会看到一些全然不同的东西，它们比n*n表格更简单、更优雅、更有说明性。当我们停止矩形思考，开始用圆环的方式思考时，我们就能看到这些东西。

极客读者们，想想龙与地下城（Dungeons，一款桌上角色扮演游戏）宇宙中使用的3*3角色值网格吧。

玩家（或角色、怪物）都可被纳入网格中，其中一个维度是从善良（Good）到中立（Neutral）再到邪恶（Evil），另一个维度是从有秩序（Lawful）到中立（Neutral）再到混乱（Chaotic），这样就得出了九种可能的组合（如果再加上中间状况组合数量就会更多）。

但是，这种分类方式并不是特别有趣，也无法清晰表达我们想说的。相比之下，万智牌（一种交换卡片的对战游戏）的框架比它更有创意，也漂亮得多。

万智牌的五色轮可以称得上是游戏世界中最伟大的框架之一。色轮简洁、优雅且完美。色轮有五种颜色（白、蓝、黑、红、绿），这五种颜色围成一个圆圈，每种颜色有两个相邻的颜色（价值观相同的盟友）和两个相对的颜色（道德上的对立面）。

绿色是生命和自然的颜色，与白色（象征生命和善良）和红色（象征主动和热情）为盟友，与黑色（象征死亡和邪恶）和蓝色（象征人为和非自然）为敌人。色轮上的每一点都有其独特的视角，它包括了可能的观点、盟友和敌人，形成了一个比任何方阵都更能说明问题的框架。

万智牌的色轮是如何完美地捕捉到这些价值观和差异的？

没有一个矩阵框架能很好地解释为什么Google、Twitter和Amazon看法一致，却如此对立和敌视Apple和Microsoft。

没有一个表格能真正显示Kindle Fire平板电脑、iCloud、Bing等产品的功能缺陷的原因。以及，为什么Google理所应当收购Twitter，Uber与Amazon合作为什么在情理之中。

我想解释这些问题，所以我把我觉得属于“技术公司色轮”（ Colour Wheel of Tech）的内容放在一起，有了下文中的图稿。

我选择了七家公司：Apple、Google、Facebook、Microsoft、Amazon、Twitter和Uber。我认为他们是科技界的核心议程制定者，当他们宣布一些新东西时，人们是真的在听。

显然，这个名单并不齐全，我愿意再加上一些亚洲的科技巨头，比如阿里巴巴和腾讯，Uber是名单中唯一的一家年轻独角兽公司（不过我觉得它出现在这里当之无愧）。话虽如此，我认为分析这七家公司也完全足够了。

如图所示：

在该图示中，我们可以看到这些公司一些常规的特征，也能看到一些有趣的新特点：与Apple完全对立的是Google （这我们之前就知道）和Twitter（这也很有道理）；更有趣的一点是，Facebook和Microsoft实际上是相邻的（这一点我们之后会讨论到）。

从色轮的角度来考虑这些公司推出的许多非主流产品（out-of-left-field product）会很有意思：Kindle Fire平板——它清楚地展示了，Amazon的核心竞争力如何在建立一个生产力平台的时全面发挥作用，而iCloud对Apple来说也是如此。

为了更深入地研究这些全面的差异，让我们看看这六个分组和出现的三对对立：

“关于X的信息”（Facebook、Twitter、Google、Amazon）VS高端赋能者（Microsoft、Apple、Uber）

分属于“关于X的信息”这一组的的公司会把世界看作是一组需要组织和理解的信息，而行使高端赋能职能的公司则把世界看作是一组需要完成的目标和任务。

这可能是最直接的划分：它们之间的区别在于公司更关心的是“信息列表”还是“任务”。

你是否也曾好奇，为何如此聪明的Google做不出能和Excel竞争的表格工具？为什么iCloud在Apple完美主义和设计导向思维的加持下，依旧一团糟？

原因烙印在公司DNA中：Google作为强大的数据处理和机器学习引擎，自然会在知识和理解型问题上表现出色，并吸引世界级的人才来解决这类问题。但是，正因为它从数据的角度出发考虑所有内容，它不擅长构建工具，反之亦然（六年过去了，Microsoft的搜索引擎Bing还是很烂）。

让我们对比Microsoft和Google的使命宣言。Microsoft的宣言是，“让地球上每一个人和每一个组织都能获得更大的成就”。而Google的则是：“组织全世界的信息，使人人皆可访问并从中受益”。

这两个使命宣言都很伟大：它们各自完美地捕捉到了Google和Microsoft深切关注的东西，同时其内在价值又完全是不同的。这就是为什么Google的搜索引擎和Microsoft的Excel很棒，而Google表格和Bing很差的原因。

另外，Bing最初的口号是“为行动而Bing”（Bing is for Doing），听起来有点傻，但它完美地抓住了Microsoft的核心关切——行动（doing stuff）。

当然，这一核心关切对Microsoft公司本身和内部各项任务之间的一致性是很好的，但它也同样解释了为什么没人愿意用他们糟糕的搜索引擎。

个性化（Microsoft、Facebook、Twitter、Google）VS与世界交互（Apple、Uber、Amazon）

对于重视个性化的公司来说，他们感兴趣的是用户对世界的看法；而重视与世界交互的公司感兴趣的是世界能给用户提供哪些效用。

考虑一下这个问题：为了在各自的领域出类拔萃并不断改进，这些公司会不断地问他们的用户什么问题呢？

重视用户对世界的看法的公司：

Google：我们可以如何帮助您组织和理解周围的世界呢？

Twitter：我们怎样才能让你参与进来，并及时了解您的兴趣？

Facebook：我们可以如何更好地将您与您的朋友们联系起来，并形成一个独特的社交图谱呢？

Microsoft：我们如何可以让您和您的企业更有效率？*

对比重视世界能给用户提供哪些效用的公司：

Apple：我们如何才能打造出一款完美的设备，能让您更好地利用这个世界，让这个世界更能响应您的需求并为您所用？

Uber：我们如何才能提供一种通用的服务，来组织这个世界及其内容，以造福我们的用户？

Amazon：我们如何提供一个共同的物流系统来满足购买需求或为我们的客户提供便利服务？

——*注：有人可能会提出一个观点说，Microsoft不能完全被分到“个性化”公司一边，因为它肯定也关心世界对用户的效用。对于那些真正同时关心这两方面的组织来说，Microsoft会是它们的最佳选择。

这是有道理的，因为Microsoft处在交界位置，所以把它归到哪一类都是说得通的。但我认为，在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）领导下的新Microsoft的基础是用户个性化的需求、网络和云计算。

我认为对这一分类最好的描述是将它看成Facebook/Twitter与Apple这两种公司所提供服务的对立。

Facebook或Twitter等公司让每一个用户在使用他们的产品时都有截然不同的体验。

而Apple或Uber则完全不同。从某种程度上讲，每个人拿到的iPhone都是一样的，而且都很完美；搭乘Uber出行的具体体验可能彼此不同，但出行服务实际上是一样的。

人们使用iPhone、Uber和Amazon Prime服务所要达到的目的是不同的，但作为与世界交互的工具，它们之于每个人几乎是一样的。

生产力平台（Facebook、Microsoft、Apple）VS整合平台（Twitter、Google、Amazon、Uber）

虽然这个分类与第一个分类相似（关于X的信息和专业赋能者），但两者依旧存在不同——因为处于边缘的两家公司（Facebook和Uber）转移了阵地。

对于生产力平台这一组的企业来说，首要解决的问题是资源有限；而对于整合平台来说，首要解决的问题则是资源过剩。

这是我最喜欢的一部分。

生产力平台企业的目标是最大化利用有限的资源。

Microsoft的表现是最直接的：您和您的组织的时间和金钱是有限的，我们能帮您实现资源的最优化使用，从而达到目标。

Apple：您的时间和注意力有限，我们将为你打造最好的设备，帮您达到目的，掌控周围世界。

Facebook：您的时间和社会资本有限，我们会制定一套社交工具帮您管理在社交上的投入产出。

另一方面，整合平台这一组公司需要解决的首要问题是化繁为简，把纷杂的信息或者资源简化到可管理的状态。

Twitter：构建一套开放系统，整理好全世界社群的不同言论。

Google：接收全球的信息，以便所有人能够访问使用。

Amazon：管理全球的商品和服务，以便所有人能够线上交易。

Uber（可能是最难理解的部分）：管理整个现实生活中的内容，并为所有人可用，某种程度上可以将它看成是现实中的Google。

这一分类揭示出了Facebook此前不太被注意的特点。尽管大多数人认为Facebook与Google和Twitter比较相似（因为它们都在处理线上信息），但是它们在某些方面还是有区别的。

Facebook的社交范围涵盖多种产品和平台，范围很广，并且用户超过10亿人。但对任何一位Facebook用户来说，Facebook帮他们解决的问题不是整合大量的用户数据（再将其简化至一个搜索框，如同Google和Amazon做的那样），而是为他们最大化自己的注意力和社交资本的效用。

简而言之，Facebook是社交生活的生产力平台，就像Microsoft是你工作的生产力平台一样。

我甚至可以说，Facebook事实上是下一个Microsoft：它是Microsoft无处不在的工作效率平台在社交和生活领域的真正继承者。

毕竟，除了制定社交议程（涉及新功能、收购和产品战略时）之外，Facebook现在针对智能手机生态系统做的一系列举动，和Microsoft在2000年对PC生产商做的一样。它们都坐在价值链的顶端，并取走了大部分利润。

这一分类也点出了Uber的巨大野心：它想成为整个现实世界及其内容的实际整合者。在我们的第一组分类中，Uber被恰当地归类为一家以工具而非信息为导向的公司。

而现在我们所讨论的分类则凸显了Uber面临的真正挑战。也就是说，要大规模运营好这些任务，Uber必须在本质上为现实世界的事物建立先后秩序，要对整个现实世界及其内容进行索引、分类和交付，就像Google为互联网所做的那样。

因此，尽管Uber最终以“专业赋能者”公司的身份在“工具”分类下运营，但他们想解决的主要是资源过剩而非稀缺的问题。因此我将其归类为整合平台，而非生产力平台。

这就是为什么我认为，尽管Apple创造了Apple Car（Apple是一个优质企业/生产力平台公司，而且做得很好），但依旧成为不了Uber的原因。

毕竟，Uber雇佣卡耐基梅隆大学（Carnegie Mellon University）数学系和原Google Maps团队的人才，可不只是为了让人们打车的效率更高一点。

最后，我们还是有必要看看最外圈的这些文字，这些公司如何赚钱？又该如何协调其收入产生机制？如何创建高端赋能工具，以帮助人们与世界互动？

Apple公司应该是通过销售设备赚钱的，但它有没有通过一个以人们的兴趣和会话组成的社交网络，来吸人的眼球，增加人们参与感？

Twitter应该是推销广告来赚钱的，但它有没有将世界上所有的采购、交易、商品和服务组织起来？

Amazon应该是交易促成者，并且从每一笔交易中获得盈利。

当不同的事物结合在一起时，伟大的事情就会发生。正如本·汤普森（Ben Thompson）在自己的博客中所说：“当文化、能力和机遇相结合时，强大的事情就会发生。”

尽管如此，仍有一个主要的产品，它在这一阐释框架中找不到自己的位置。

该如何理解Android呢？

Android（从某些方面来看，它是迄今为止世界上最成功的产品——在短短5年时间里就拥有了10亿用户）在这个图表上没有位置。

Android是Google系统的关键部分，大家都认为它取得了巨大的成功，但它却几乎处于Google的对立面。

它是一个生产力平台（像iOS），一个横向的软件赋能平台，它的覆盖范围涵盖了应用程序、web界面（从某种程度上说，Windows Phone的设计目的与之相同）以及帮助您与您周围世界互动的交互页面。

那到底是怎么回事呢？在我看来，尽管Android毫无疑问取得了巨大的成功，但在被收购六年后，它仍然和Google有些格格不入。上述圆环的布局则对这种陌生感提供了些解释。

让我们想想2015年的Google I/O开发者大会上Android与Google的表现吧。Android给人感觉不自然、十分僵硬，但Google则展现了巨大的雄心壮志和活力。

但Google和Android之间这种不太兼容的情况并没有给Android带来打击，相反，Android本质上与Google的核心能力相去甚远恰恰显示了Google的成就是多么惊人。

Google在2005年收购并发布Android时，目标不是为了对抗Apple，而是与Microsoft展开竞争，因为Google必须确保即将到来的移动互联网霸权不会落入到另一个操作系统手中，Google成功了。

即便Android和Google之间仍有疏离感，Google还是成功横跨色轮到另一端，掌握了移动互联网霸权，这令人印象深刻。

总之：请认真思考这一色轮！当这一图示有进一步扩展时，我会继续跟进。比如说，我会用这一色轮去思考各公司未来的产品和走向，并且给出抽象的色轮理论（不是简单地排列出七家具体的公司，而是给出具体每个颜色的特征）。

封面图来自pexels

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