阿里全新价值观考核，看完不得不服

编者按：本文来自微信公众号“人力资源分享汇”（ID：hrgogogo），作者 HRGO。

在三个月前，阿里更新了新的价值观体系，新老价值观完成了一次更迭（如下图）。

“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”这是马云对阿里价值观地位的定义。

从过去的「独孤九剑」、「六脉神剑」到如今的「新六脉神剑」，都是在寻找一群所见略同，有着一样信条的同路人。

那么问题来了，这套新的价值观该怎么考核呢？

阿里「新六脉神剑」的考核方式：

我们先来看老的「六脉神剑」的考核方式，以客户第一和拥抱变化两个维度为例：

每个季度的5分制KPI考评中，对员工表现进行1-5分的评分，在考核价值观时，主要的标准是与公司价值观的契合、对自己所在团队的正向影响，以及与其他团队的合作度。

会根据员工的实际表现，进行1-5分的评价。

但在这次变化之后，考核的形式将会改变为：

1、对每项价值观的行为描述进行对比

2、符合给1分，不符合给0分，没有0.5分

3、其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核

4、5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分

升级后的阿里巴巴价值观，每一条的详细清晰“行为描述”，供自评和他评时对照打分。表格如下：

阿里考核的具体形式：

考核内容：业绩和价值观各占50%

考核频次：季度考核为主

部门排序：2-7-1排序

个人排序：3-6-1排序

考核工具：KPI 主导

淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%

晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）

基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多

目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望

追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划

评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”

结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪。

目前阿里对价值观抓的有多紧：

马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。

价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。

价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。

价值观的具体应用：

在阿里，价值观的考核方式：自评和他评。采用三档标准：

A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆

B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人

C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开

连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。 

各个部门在做价值观评价的时候，也会特别注意：关注平时工作的细节，那些细小的行为，所有考核评价的依据一定要有时间、有地点、有事件、有评论。而不是拍脑袋决定此人价值观是否合格。

↑阿里价值观考核模型

阿里绩效考核评级：

网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。阿里绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。

大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。

阿里KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。绩效评分标准，分为六档，分别是：

3分：不合格

3.25分：需要提高

3.5分：符合预期

3.75分：部分超过预期

4分：持续一贯超出预期

5分：杰出

整体按照361比重：

3分-3.25分占10%

3.5分占60%

3.75-5分占30%

目前，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。

阿里绩效薪酬的基本逻辑：

1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资

4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

在阿里，工资、奖金、红包、股权的逻辑很清楚：工资就是公司买员工时间的费用；奖金一定是员工超越了公司对其的期望值才会发，不是每个人都有。如果公司有一件或几件特别让人鼓舞人心的事情，才会发红包的，红包一旦发了就是每个人都有，大小各异而已。股权是对个人潜力的投资，如果五年以后他有的话，那就给股权，当然职位定级的时候就会往上拉一拉。

我们画出了一张表，大家感受下：

阿里的具体薪酬：

搜集了阿里巴巴职级体系下的薪资水准和股数，具体参考下表：

随着时间的推移，阿里巴巴在薪资和股票这两块表现出了相反的势头，薪资涨幅比较大，而授予的股数则下降明显。

大概 7 年前，一个阿里 P7 员工可拿到 2400-3200 股，而现在 P7 级别所授予的股数也就 800-1200 股，同样工作满 2 年才能拿，分 4 年拿完。

具体原因就是阿里的股票越来越值钱了。

阿里对人力资源的要求 

阿里巴巴是目前市值最高的中国企业，其市值超过4500亿美元，并一度超过5000亿美元，它还孕育出了蚂蚁金服这一如今全球估值最高的未上市企业。

所以在阿里，对人力资源也有着非常高的要求，最关键的是你要有：扎实而全面的人力资源管理技能，肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。

在阿里，HR懂业务非常重要，但是懂业务的前提依然是懂专业，如果一枚HR不懂专业，会死的更快。另外，如果HR习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。

所以说，考核也一直会随着业务和战略的变化而变化，没有一家的考核是一成不变的。

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