美团投资无边界

来源 | 银杏财经（ID：threemornings）

作者 | 牧 海

编辑 | 杨一枝

去年9、10月份，一句名为“杀驴行动”的口号在美菜网内部传开了。

口号中间的驴，就是美团的“快驴”。那年3月，美团从联想拉来了高管陈旭东，低调匍匐了三年的2B项目——快驴进货，由此进入轨道开始了规模化运营。双方市场重合，等于是巷子里劈面相缝。

2015年9月美团前脚投资了美菜网C轮融资，后脚就在河北开始了快驴类似业务的产品测试。因此，“杀驴行动”的口号不仅是自上而下的一针鸡血，似乎更像是一种情绪的宣泄。

毕竟，刘传军和王兴早在千团大战时期就“结过梁子”，一个在窝窝团，一个在美团，只是王兴笑到了最后。

接受采访时，王兴时不时引经据典，孔子、丘吉尔，还有这书那书的名言警句，他能张口就来，一联系上下文，还挺生动。但有一个成语，王兴虽然很擅长，却一直没说：明修栈道，暗度陈仓。

类似和刘传军的那点儿事，王兴之后又办过一次。2017年2月，美团打车悄悄在上海上线了，程维很生气。

程维生气的原因有两个：1.你做了团购，做电影；做了电影，又做酒店；做了酒店，还做外卖；现在做了外卖，你还要来抢我出行的生意？野心太大。2.美团打车上线当天，两人还在一起吃饭，但王兴只字未提，就算程维发问了之后，他也回答得很敷衍。

和刘传军、程维的碰撞还只是美团在投资扩张中的一个缩影而已，2017年在接受《财经》杂志采访时，王兴春风得意，眼看美团盘子越做越大，他终于说出了那句蓄谋已久的话：想做一颗“恒星”。

也许，从王兴诞生这个想法那一刻开始，就已经注定了美团的无限厮杀。

1

梁建章和王兴交集不多，但前年，二人也曾爆发过一次“口水仗”。

“酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数，”还是2017年《财经》那次采访，王兴直言不讳，火药味十足。

携程在OTA领域树大根深，2015年并购了去哪儿，同时投资了同程和艺龙，把酒旅行业的大半江山都收入了囊中，一副天下已安的样子。梁建章听王兴这么一说，脸色自然不好看。

王兴的采访稿刚发表不久，携程这边PR就回应了一篇文章《梁建章：企业没创新才想多元化》，双方针锋相对。梁建章还转了朋友圈，不过标题换成了“梁建章：能否全球化是企业创新力的试金石”。

其实双方在2012年也是有过蜜月期的，当时携程上线了旅游团购，一看美团做得还不错，于是就达成了合作：携程酒店团购在美团网上线。

然而，正如所有的蜜月期都很短暂一样，没过多久，这项合作就终止了。结束的原因众说纷纭，有人说是盈利不如预期，有人说是和美团的组织构架产生了冲突。

但归根结底，酒旅的刚需和高频实在诱惑太大，况且团购的壁垒本身就低，这也是造成千团大战的直接原因，只有横纵双线发展，打造生态，美团才有一席之地。

在王兴眼里，这个叫“T型战略”。

2015年是OTA领域的关键一年，一面是携程实现了一统天下，一面是美团合并大众点评，开始对该领域展开布局，先后投资、并购了番茄来了、别样红、酷讯旅游等企业。

根据统计，美团在酒旅行业目前至少已投资、并购了13家公司，金额在数千万到上亿不等，且多在融资早期。

美团的酒旅事业部在2014年成立，和服务商旅人群的携程侧重不同，美团一开始就看准了尚处于真空地带的本地生活，有了团购大战练就的强力地推，美团的酒店业务量起得很快，在随后两年就拿到了15%以上的市场份额，涨势喜人。

打赢了外卖大战后，美团的流量得到了大幅提升，不仅有大量新用户流向美团，而且凭借餐饮、电影、酒旅的小生态，用户的粘性也进一步提高。于是到了2018年一季度，美团酒店的在线订单就超过了后三名的总和，占到整个市场的49%，仿佛和携程换了个位置。

眼看美团后来居上，携程想了两个辙：1.下沉；2.出海。

但问题来了，美团依靠本地生活服务的流量优势，早已把下沉市场占得死死的，携程拿什么插足？并且携程的定位是服务属于中高端消费群体的商旅人群，和下沉市场天然不搭。那么出海呢？境外旅游一直是飞猪的重心，而飞猪的背后是大金主，阿里巴巴。

携程在手，该往哪走？由此也不难理解，为什么梁建章在听到王兴“口出狂言”后迫不及待地回应了。

俗话说，旧王已死，新王当立。但哪个旧王心甘情愿退位呢？不过即便如此，携程的营收和利润还是在逐年增长的，情况远远未到最危急的时候，大家都有美好的前途。

2

王兴正式向程维宣战之前，两人一度很“瓷实”。在2016年那场乌镇互联网大会TMD创始人思想碰撞的巅峰访谈上，面对记者骆轶航的提问，程维还替王兴打了一回圆场。

骆轶航：程维做了第一版滴滴，外包做的那版APP，去给王兴看了一下，王兴说它是垃圾，有没有说过？

王兴：我说用户体验可以有很多改进的地方，例如不应该要有注册。我不习惯用“垃圾”这种词。

骆轶航似乎不解风情，立马又追问：“所以当时你没有说垃圾这个词？”

王兴：我肯定觉得有很大进步空间。

程维坐在一边笑了，给王兴解围：“他说了。其实是这样子，我不太正式地请他给我一些意见。”

程维当时肯定想不到，那个给第一版滴滴提修改意见的人，在几个月后的情人节就成了自己的直接对手。更要命的是，美团打车登陆上海三天，靠着激进的补贴策略，一下就吃掉了滴滴三分一的市场份额。

据多家媒体报道，程维当时也坐不住了，不仅高喊出“尔要战，便战”的鸡血口号，还派出多位高管上前线督阵，和美团点评的合作也停掉了。

不过美团这样的价格竞争很快就被有关部门叫停，滴滴方面随后也宣称，已将美团打车的份额控制在15%以内。王兴如愿以偿做了打车，程维也找回了面子。

这些年来，美团在战略层面什么都想去试一试，战术层面打得赢就打，打不赢就跑。监管部门的介入，让滴滴、美团双方都找到台阶，索性就坡下驴，但这并不意味着王兴就此罢休。对美团来说，出行市场这一城一池的得失并不重要，流量入口才是关键。

美团早期投资人，今日资本徐新曾给出过这样一个观点，到店打车业务是用户出行刚需，占据总出行需求的30%，如果美团不做，将给其他人留下可趁之机，甚至其他版块都将面临被反蚀。

结束与滴滴的首次交锋后，美团改变了烧钱换阵地的策略，还是以上海、南京为起点，在今年上线聚合模式，接入首汽约车、神州专车、曹操出行等平台，步了高德地图、百度地图等聚合模式老玩家的后尘。

滴滴则在无锡、南京、成都等城市上线了外卖业务作为回应，不过该项业务一直不温不火，有点像抹了蜜的鸡肋。

美团打车在上海和南京上线网约车并非是一次偶然试水，从收购摩拜单车，到后来国内外出行领域两次大手笔投资可以看出，王兴显然对出行领域觊觎已久。

3

2017年9月，摆在摩拜面前的有两个方案：一是和ofo合并，一是被美团收购。但是一开始，所有人都将砝码压在了摩拜和ofo的合并上，美团给出的offer并未得到重视。

但很快事情就迎来了转机。为了制衡滴滴的强大话语权，戴威把阿里请进了董事会，以股权与债权并行的方式接受了阿里领投的8.66亿美元融资，让摩拜和ofo的合并之路戛然而止。

2016年，王兴个人参加摩拜的C轮融资的时候，美团内部就展开了两项业务协同效应的讨论，但之后很长时间，他还是在收购还是投资之间摇摆不定。摩拜和ofo的合并流产后，王兴重新提了一个小股投资方案：以估值35亿美元投资6亿美元，然后摩拜再融4亿美元。

然而这项方案很快又被王兴否定了，“我不希望在美团和摩拜身上重演滴滴和ofo的故事。”为此，王兴开出了27亿美元的价格。

“我不知道是不是跟滴滴开战后改变了王兴的想法，总之他后来变得异常坚决，一定要全面收购。”华兴资本创始人包凡说。

听闻摩拜即将被收购，和美团在上海打得火热的滴滴，也伸出了橄榄枝——以36.7亿美元估值投资摩拜6亿美元。和美团此前的小股投资方案相似，而且滴滴给出的估值更高，但这项方案夭折了。

作为美团的支持者，腾讯在这项提案中握有生杀大权。“同志你如果非要问底牌，这叫腾讯的意志。”一位摩拜董事会成员说。事后来看，滴滴的出现更像是一种搅局，在和美团打车的博弈期间，他们的外卖业务也已经开始准备了。

美团的算盘确实打得好，收购摩拜单车，不仅是对生活服务场景的拓展，还能新增线下巨大流量，和其他业务产生协同效应。但是也因此付出了巨大代价，去年一年摩拜单车收入15亿，却亏损了45.5亿，是美团盈利路上的绊脚石。

如今，摩拜单车彻底被边缘化，美团上线了自己的单车品牌，成败得失仁者见仁，智者见智。相比之下，美团的另一笔投资就稳妥得多。

2018年2月，美团参与了印尼共享出行服务商Go-Jek的战略投资，一出手就是15亿美元。这家东南亚出行独角兽，也曾获得过谷歌、腾讯、京东等公司的青睐，估值现今已涨到百亿美金左右。

今年8月，王兴还以个人名义出资近3亿美元，投资了理想汽车，拿到了将近10%的股份。

新能源汽车进入下半场后，行业发展逐渐趋于理性。尤其是今年，补贴收紧、资本不再激进，造车新势力们都历经了九死一生，美团这时候切入，目的不外乎进一步完善出行产业链：一来能发挥美团的互联网技术和运营优势，二来能结合车企的研发与供应链能力。

新能源汽车虽然是变革性技术和大势所趋，但何时能趟过泥泞谁都不敢轻易下结论，王兴此举无异于在跟时间做对赌性长跑。

近一两年，出行市场再次风起云涌，出行平台遍地花开，聚合搞得如火如荼，整车厂也跑步进场，美团虽然一直力求破局，但也要应对接下来可能出现的变局。

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餐饮一直是美团的核心。

“eat better，live better”是美团的口号和使命，这句话王兴整整想了一年，“使命这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。”

虽然口号姗姗来迟，但美团在餐饮行业的布局一点都不曾耽误。

和阿里的“拥抱变化”，头条的“始终创业”类似，王兴也从来都没有高枕无忧过，“美团离破产永远只有六个月。”这种忧患意识，驱使美团的餐饮布局不仅数量多、出手早，而且范围广泛，产业链的各个环节都有涉及。从2014年至今，美团投资过的餐饮类公司约30家。

上游，做B2B生意的美菜网、链农和亚食联都是王兴的投资对象，酒水的垂类行业易酒批王兴先后投资了三次，网易未央也拿到过美团1.6亿元的投资。

中游，美团在2014、2015年相继投资了餐行健、美味不用等、石川科技等十来家餐饮行业信息化服务商，最近还和宽窄巷子达成合作，试图进一步探索“供给侧数字化”。

在下游，同达快送、美餐网、我有外卖等都进入了美团的投资版图。

至此，美团打通了餐饮行业的一整个生态圈，food+platform的超级平台构想已近在咫尺。然而，随着美团本地生活服务的壮大，和阿里的交战将会愈发频繁，就像2015年美团合并大众点评时王兴的态度，冲突无可避免。

美团和阿里的对抗似乎已趋于白热化，电影、酒旅、生鲜、外卖、企业服务各个领域，双方都有涉及。看起来已成水火之势，但与其说是对抗，不如说更像是一场漫长的谈判，毕竟同一赛道的双寡头情形并不鲜见。

然而，美团的餐饮业务本身却是实打实的矛盾体。

过去两年，餐饮外卖为美团贡献了约6成的营收，在整个体系中举足轻重。但是，虽然营收贡献大，造成的亏损却同样厉害。

根据2018年财报，美团全年营收652.27亿元，亏损1154.93亿元，经调整后亏损85.17亿元。其中超过500亿元的人力成本，是促成巨额亏损一大主因，而这超过500亿的人力成本中，有约300亿元用于支付骑手佣金。

骑手成本的高昂，直接拉低了美团外卖的毛利率，和到店、酒旅等动辄80%的毛利率相比，外卖的毛利率十分惨淡，直到2018年中才达到10%。

雪上加霜的是，美团外卖的订单增速不再强劲，从2017年的158.04%，跌到了2018年的63.93%。

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想要把骑手成本摊薄，业务范围的拓展成为必然，进军即使配送也符合逻辑。

一方面，根据2018年美团点评联合中国物流发布的《中国即时配送行业发展报告》，2018年的订单量超过120亿件，活跃用户超过3.6亿人。前景十分广阔。

另一方面，餐饮配送受限于用餐时间。切入即时配送后，闲时订单订单将为配送团队带来新的增长点。

这样的转变似乎理所当然，美团在外卖领域投入重兵，配送的技术能力是其优势，而即时配送所需要的人力、网络复用程度与外卖配送高度重合。这一切都为美团配送提供了面对复杂配送的处理能力。

美团配送CTO孙致钊信心满满，曾对外宣称，美团的“超脑”配送系统，在高峰期每小时路径规划高达29亿次，平均0.55毫秒就能为骑手规划1次路线。

在照顾好核心主业后，美团开始为第三方提供服务。今年5月，美团推出了新品牌“美团配送”，开始在技术平台、运力网络、产业链上下游等方面向B端开放配送能力。

和京东物流的开放类似，美团配送的“解放”意味着无须入驻美团平台，商家也可以采购美团的配送服务。

家乐福、CFB集团（DQ和棒约翰母公司）、百果园、多点、叮当快药等公司，都出现在美团首批合作名单上。

有了输送能力之后，所有人都想连接一切。

饿了么创始人张旭豪就一向看重配送能力，将其视为饿了么的核心价值之一；百度外卖CEO巩振兵则引出外卖O2O的 2.0概念：打破单一的餐饮配送结构，从送餐到送一切；甚至美国的UberCEO科斯罗萨西也认为：Uber 不能只是送外卖，不能只是乘车分享，它必须成为 A-to-Z 的交通工具。

但事实上，赛道内具备这样连接能力的玩家不在少数。

简单划分一下，在即时配送领域的玩家大概可分为三类：垂直企业类，以闪送、UU跑腿为代表；电商类则包括了美团配送、饿了么蜂鸟和京东到家等；快递企业类则涵盖顺丰同城寄送和四通一达等。

不管是履约、商品、还是数据能力，留在牌桌上的玩家都已做好了准备。美团的突然入场为自己寻求到了新的利润点，但要和业内的成熟玩家抢夺单量，美团即将面对的，是一场更加煎熬和漫长的战役。

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今年8月，美团地图的开发提上了日程，招聘网站上，数据挖掘、路径算法等十余个相关职位信息赫然在焉。

作为配送的基础设施，地图不仅能帮助美团实现“最后一公里”的精准导航，为外卖、出行等分支业务赋能；还能引来巨额的外部流量，现今，赛道内的头两名——高德地图和百度地图，MAU均超过了3000万。

想象很美，但现实仍然存在疑问。

如今地图行业的头部效应已非常明显，没有颠覆性的创新，美团地图很难吸平台外的C端用户；而如果仅仅“自给自足”，外卖业务为其沉淀了海量数据，某种程度上，倒反而有了厚积薄发的“储备优势”；而且作为底层服务，替换美团原有的第三方地图，用户感知并不强烈，无需教育成本。

虽然美团地图尚在襁褓难以预测，但随着王兴投资布局的深入，美团的资本地图却逐渐浮出了海面。

美团素来是长期主义的拥护者，这样的战略和王兴个人的眼光紧密相关。无论是被王兴推崇备至的《有限和无限的游戏》，还是他时不时流露的只言片语，都揭示着他的商业态度。

在被问及美团是否具有不可替代性时，王兴没有给自己留面子：”这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。“

这句话也从侧面印证了，王兴眼里的美团，只有进行时没有完成时，一家独大不是常态，竞合才是常态。而投资，是推动这场无限游戏的关键。

有人将阿里的投资比喻为围棋游戏，被收购或控股的公司能否打赢“局部战役”不重要，联合起来吃掉对方，打赢“全局战争”——或许是电商，很重要。

腾讯的策略比阿里相对“佛系”，战略投资和财务投资界限模糊，甚至没有明确的目标，只是以“社交”为方向，连接新盟友，寻求可能的机会。

不同于AT两家的财大气粗，美团战略投资占主流，财务投资鲜有发生，每进入一个领域，目的都极其明确。

或许是看中流量入口，例摩拜单车；或许是为补全本地生活刚需，例如OTA和网约出行；又或许是出于完善生态，例如快驴进货......业务的协同性被放在极高的位置。

业务没有边界，但投资有。

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