专治大公司病，纳德拉给微软开出什么“药方”？

编者按：本文来自微信公众号“腾云”（ID：tenyun700），作者林偕，36氪经授权发布。

微软不是不会做云服务，而是缺乏“云意识”。这或许是当年微软掉队的根本原因。

如何让一个日渐僵化的团队适应这个协同的时代？纳德拉说：变革文化。

当纳德拉1992年入职微软时，这家公司如日中天。

微软的Windows系统虽然在技术上拼不过IBM的OS/2，但在商业上却取得了最终的成功。微软“够好就行”，IBM则是追求至善至美。

郭士纳“让大象起舞”的故事已广为人知，他充分认识到了“硅谷新秀”的优势所在，并用实际的改革行动带领公司向微软靠齐。

二十多年后，当纳德拉从鲍尔默手中接过权力棒时，他发现微软竟然遭遇了上世纪90年代初“IBM式”的问题：各部门各自为战，公司政治掩盖了客户的声音，反应不再敏捷。与正在发力云计算的亚马逊相比，微软的差距肉眼可见。

纳德拉该怎么办？

01 微软“不应该”掉队

刚到微软的时候，纳德拉是Windows NT系统的“技术布道师”，主要工作是将原来基于UNIX系统的应用程序迁移到Windows上。为了开拓企业级市场上，纳德拉所在的团队常常带着应用原型拜访行业客户，并展示运行效果。

纳德拉在回忆推广服务器系统这段历史时，用的词汇是“恳求”客户、保持“谦逊”的态度。在叙述工作成果的时候，纳德拉用的主语是指向虚化的“我们”，而不是“我”，充满了团队意识。他们从无到有，首次确立了一套软件标准规范，让零售的后端会计和库存系统协同工作。

这些被纳德拉看做是微软历史中的宝贵遗产，这也是后来推广云服务所必需的精神。

微软也是一家很早便意识到“在线”的重要性的公司。

微软在很久之前便创造了“用户体验改进计划”。在Windows 2003发布时，微软把预先写好的代码埋进软件里，当用户点击同意参与这一计划时，特定的点击动作数据会被传回微软的数据中心。在当时，因为用户参与这个计划的热情太高，微软甚至不得不设计出一种丢掉部分数据的算法。

这个动作看起来很简单，但它标志着微软首次将软件体验部分在线化，当一个东西处于在线状态，随时传输信息，它就能够随时“刷新”。

通过SQM，Word应用在90天内记录了3.5亿次命令行的点击，微软从那时候便清楚的知道，在实际的应用场景中，用户使用最多的就是粘贴、保存、复制、撤销和加粗五个功能——它们占据了所有使用频次的三成。

除此之外，微软还拥有着强大的企业营销网络，在“云”尚未兴起之前就积累了大数据的服务经验。

但是，一家有着强大“云服务基因”的公司为什么掉队了？

02

“微软的转型必须从内部开始”

微软一只脚踏进了在线化的互联网服务时代，另一只脚陷在传统的软件时代，拔也拔不出来。

危机感的丧失是一个重要标志。当所有员工都认为外界客户会自然的接受微软的产品时，大家的结论就是，为“现金牛”产品工作是最没风险的，而对充满风险的新业务的尝试可能被视为“流放”。

为什么会这样？其中一个原因可能与反垄断诉讼有关，这场诉讼对公司文化造成了巨大的打击。这种影响直接体现在公司的话语体系上。

这像极了当年的IBM，当IBM遭遇反垄断诉讼时，公司内部将带有“市场份额”、“竞争对手”、“主宰”、“击败”这种词汇的材料统统清理了出去。

相似的事情在微软重演。公司的语言体系受到了桎梏，战略思想的进化受到了阻碍，公司原地踏步，内部山头文化出现了，大家不想着去做大蛋糕，都想着去分蛋糕。封地文化深刻的阻碍了公司新业务的发展。

在负责搜索引擎必应（bing）业务时，纳德拉便发现了这一点。

他在与负责云服务产品“赤犬”的服务器与工具事业部（STB）沟通时发现，STB的领导层只顾着服务现有客户，根本没有尝试新业务的勇气，“赤犬”被边缘化了。与之形成鲜明对比的，是已经建立起拥有十几万开发者的云服务平台的亚马逊。

两年后，微软“赤犬”项目负责人在离职邮件中写道：微软的转型必须从内部开始。

2011年，纳德拉接管STB事业部。微软的云服务收入仍然只有几百万，但亚马逊的云服务收入已增长至数十亿美元。纳德拉更加深刻的体会到了组织内部的分裂——

部门负责人们一方面应承着要孵化云业务，另一方面又“警告”必须把重点放在服务器上面，因为他们的部门有大把钞票可收。

纳德拉感叹，服务器已经阻碍了他们的创新精神——云服务正在重构ICT产业，如果不向云端转型，STB提供的服务器与数据库谁来买？他们又如何应对新一代基于云服务的办公软件、云游戏、云视频？

决定改革的纳德拉并没有启用他在必应的老部下，而是选择从部门内部开始转型。他认为，由核心向外扩散，这是确保变革持续的唯一路径。

纳德拉在云服务业务上做出了几项决策。首先，他提出了“混合云”的架构，来改变团队对云服务根深蒂固的偏见。然后，基于市场的即时反馈和Azure项目的技术路线图，他从公司内外找来了技术大牛，将云服务的重注下在了Azure上，并在一开始就致力于使得云服务差异化、AI化。

STB事业部的转型也获得了微软内部Office成功经验的加持，原来在Office团队推进云订购业务的关键人物沼本健加盟STB，负责针对客户需求提供产品组合、并建立计费标准。

技术有了，商业规划也有了，改革所面临的最大挑战也随之而来：公司文化。

03 微软的灵魂是什么？

当微软需要支持Linux系统以扩大云服务业务的基础，纳德拉意识到，这不仅是一个技术问题，更是一个文化问题。

“在线即时优先解决”，纳德拉精准地概括出了云服务的本质。没错，Windows一直以来把开源的Linux视为敌人，但广大的客户现在就需要它，也许未来仍然需要它。要解决兼容Linux系统这个技术问题，微软首先要解决文化问题：微软陈旧的文化使得公司内外部间相互攻击，各部门之间的交易成本甚至比和客户接触的成本还要高。

按照科斯的理论，当组织足够大的时候，每个部门之间都实质上存在着一个“企业的边界”。

山头林立的直接后果是员工身心俱疲，深感挫折——在一个需要多方协作的商业时代，得不到其他部门回应自己的需求是一件多么令人沮丧的事。随之而来的，因为部门之间缺乏响应，对外部客户的沟通也呈现出一种糟糕的状态。

纳德拉新上任CEO，首要的工作是重新“寻找微软的灵魂”。

在第一天的演讲中，纳德拉确立了“移动为先，云为先”的战略，并引导员工思考是什么使微软与众不同，也就是：如果微软消失了，这个世界会失去什么。

纳德拉为公司找到的“灵魂”是技术的全民化和个性化。微软要想实现自己的新战略和灵魂，只能借助云服务，以定义“人类体验的移动性”。

但是，共识的塑造不仅需要有人告诉大家“路就在那里”，更需要领导者就共识进行频繁沟通，以达成一致。

纳德拉列出了自己工作第一年的五个事项，第一、第二项是公司内部文化与价值观的变革，第三项是对外部文化的变革：

就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通；

自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事；

建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。

在内部沟通上，纳德拉与工程师们聊天，发现他们不只是想充当销售的配角——工程师们想“酷”，并向世界展示这种“酷”。

在1.5万人参与的微软全球峰会上，纳德拉向员工们传递了创造力与同理心的文化信念，希望使微软这个平台能服务于员工个人成长。

在外部沟通上，纳德拉传递了明确的信息。对于供应链上的合作伙伴，他表示，微软将围绕重塑生产力和业务流程、打造全球性超大规模云平台、创造更个性化计算三个愿景展开。对于全球客户，纳德拉在肯尼亚开了Win10的新品发布会，以反映“赋能每一个人”的公司愿景。

在“自上而下”驱动变革上，纳德拉委任出身麦肯锡的霍根为首席人才官，两人共担转型之责。至于最重要的云业务，纳德拉则交由其前搭档负责。

在领导工作的职司划分上，纳德拉不以业务线划分领导，而以职能线归口。有人负责“良知”，有人负责战略运营、产品计划一致性，有人负责合作伙伴、客户。

员工和高层已经就位，剩下的就是中层。

纳德拉一改年度闭门务虚会上高管互相吐槽的糟糕传统，同时集结了基层、中层和高层各个功能口的代表人物参与务虚会，打乱了分成小组共事，向客户取经。

根据务虚会上讨论小组的划分，纳德拉还组建了一个“文化内阁”，这个内阁由顾问和高管组成，他们在文化讨论和建设上表现积极。

但纳德拉的经验表明：重构中层的信念极其困难。基层员工较容易受到愿景与价值观的感召，但是中层管理人员对于何以自处、何以实现却充满了疑惑。纳德拉通过一个演讲强调：领导者应该“传递明确信息、产生能量、找到取得成功的方式”。

从2014年中到2017年中，微软公司的股价涨了约两倍。

04 从具备“云基因”到形成“云意识”

纳德拉在上任CEO后一直在谈一个词：一致性。公司文化、愿景和价值观那几页PPT要保持一致性，高层职责分工中有人负责“产品计划一致性”，这个“一致性”相当关键的，它对于公司上下统一思想、挥舞自如必不可缺。而且一致性一旦形成，便不能轻易更改。

纳德拉如此强调“一致性”，原因很简单：微软不是不会做云服务，而是缺乏“云意识”。

要想解决意识层面的问题，归根结底还是要回到构建共识上。在经过改革后，微软在云服务上呈勇猛的赶超之势，与亚马逊的市场份额差距日渐缩小。

尽管如此，微软依旧面临着和当年的IBM一样的问题：考虑到公司中层的变革如此困难而成效不彰，也并不是每一个中层管理人员都能成为下一个“纳德拉”，纳德拉之后，谁能继续“刷新”？

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