余承东五十，华为知天命

编者按：本文来自微信公众号“腾讯深网”（ID：qqshenwang），36氪经授权发布。

作者｜马关 李越 编辑 | 康晓

出品 | 深网·腾讯小满工作室

越过山丘，不过是另一座山丘。太难了，这是过去一年中国互联网绝大多数公司和创业者的生存写照。

不可抗力的突发危机、事业的低谷、价值观的颠倒重来、战略业务大转型…每个创业者，在2019都遭遇自己必须要跨越的山丘。

马云迈出阿里生涯重要一步，把CEO交棒给张勇；被迫隐退幕后的刘强东，思考让京东走入制度和创新；李彦宏从最低谷里带领百度重回正轨；雷军的小米要努力冲破华为的压力；张朝阳在行为心理学里找到人的意义和归宿；王思聪因为熊猫直播破产跌入人生低谷…

腾讯深网推出《2019，越过山丘》年终系列策划报道，记录这些互联网大佬们不平凡的一年。是为第一篇。

8 月 9 日，华为开发者大会，余承东登台面向全球宣布华为正式发布鸿蒙OS。那是农历立秋的第二天，也是余承东50岁的生日，在中国传统文化里，他将由此踏入一生中知天命的年纪。

当天早些时候，余承东罕见的在社交平台发文谈及自己。“时光飞逝，今天是我加入华为后的第27个生日，50岁生日…回首一路走来，记忆最深的，还是从无线至今各个阶段的艰难困苦，成功的喜悦都是很短暂的，而各种挑战总是一个接一个。”

这个幼时就敢朝别人头上拍板砖的男人，在华为似乎只有台前没有幕后，更少有真情流露，却在50岁生日那天感慨了起来：“50 岁了，年过半百，我有时会思考什么时候退休。但是当前中美关系下，我们还有得干，鸿蒙操作系统的发布，在未来 10 年、20 年，是华为里程碑一样的存在。”

2012年，虎嗅推出专题《今年，会是这些CEO在任的最后一年吗？》，“余承东”三个字郝然在列，理由之一是“张扬率意与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化有冲突”。那一年，“让余承东下课”的言论充斥着华为管理层，直到2018年，“余承东调岗”的传言依旧时而出现。

余承东一次次成功越过山丘。24岁加入华为，从基础研发员工做到无线部门核心高管；38岁远赴欧洲，助力无线产品收入跃居世界第二；42岁接下最棘手的消费者业务，6年时间将其打造成第二个华为。在外界看来，余承东也是最典型的华为式人才：出身平凡，但坚守在体系内部做到最好。

今年5月，华为经历了成立32年来的最大考验，非常时期华为内部艰难自救，营收占比过半的消费者业务扛起拉动公司前行的大旗，余承东也真正走到了舞台中央。

年初，余承东定下了年内成为全球第一大手机厂商的目标，当华为手机由于众所周知的原因在海外市场受挫时，他调整枪头、加码国内市场。

越过海外市场被打压的山丘，华为却收获了国内消费者“情怀”空前加持：

余承东五十，中国市场会是华为手机的“天命”（终极答案）吗？

然而，华为不久前因为李洪元事件遭遇的舆论风波或许是个警示：中国消费者的态度随时可能改变，“情怀”显然不能支撑华为手机国内市场占有率的持续攀升。

当无条件的民意加持到达巅峰，必然会回落，这是客观规律，对于华为而言，能做的就是尽量延缓它并最终维持在一个稳定值。

任正非认为，批评声让华为恢复了本色，“华为过去一段时间红得发紫，如果大家黑一下华为，华为的颜色就变灰一些，恢复了本色。华为本色就是灰色，并不是什么红得发紫。”

这位华为的精神领袖承认，在社会认为华为很好的时候，实际上华为本身也是矛盾重重的。

其实余承东对此也看得清楚，他一直试图刻意回避把华为与爱国划等号的舆论，在50岁生日当天也不忘对媒体强调“只爱国，大家不会买账的，大家在掏钱的时候，关注的还是产品本身好不好，这才是核心。”

为华为奉献了27年，余承东已不再年轻。正如他本人所说，成功的喜悦都是很短暂的，各种挑战总是一个接一个。而华为下一个最大的挑战很简单：华为能稳住中国手机市场接近50%的市场份额吗？

解禁

“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”伴随着怒吼声，任正非将手掌重重地拍在桌上，办公室顿时安静下来。

2002年10月，张利华试图通过分析利弊让任正非做出立项3G手机的决定，此举险些让她丢了工作。“华为的3G设备只能卖一次，但消费者一年会换几部3G手机，中国有数亿手机消费者……”

做好离职准备的张立华还是准备好了手机的立项材料，华为正式召开手机终端的立项讨论会，只是这一次，任正非不再固执，而是情绪和缓地说了句：“纪平，拿出10亿元来做手机！”

紧接着他又补充了一句：“为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！你们几位筹划一下怎么搞。”

华为手机历史上最重要的一次会议开完了，几个人，简短而波澜不惊。

事实上早在1997年，华为无线产品线推出GSM系统时，公司内部便有研发GSM手机的想法，但遭到了任正非的坚决反对。同年，国家为了发展自主的知识产权手机终端项目，主动请求华为做手机终端的自主研发和生产，也遭到了任正非的坚决拒绝。即便是在2002年成立独立的手机部门，华为自主研发手机以及手机产品的生产和销售上，任正非一直持反对意见。

此后六年，无线业务部立项手机项目的报告，经不同的负责人轮番上报，全部被否定。

没有人敢纠正任正非的决策失误，除非任正非在教训面前想明白：华为公司靠一人决策的模式，已走到了尽头。从华为公司成立起，任正非带领队伍，从战场到商场，身经百战。任正非对于华为公司，已实现了“政”“教”的统一：“政”是指任正非拥有最高决策权，力排众议，独自决策；“教”是指任正非树立起的精神教父作用。

任正非的独断险些让华为走向毁灭。2002年，华为与中兴共同遭遇全球通信业务受阻，中兴依靠小灵通完成了30多亿销售收入，但是华为因痛失PHS、CDMA、手机当时的三大通信增长点，而陷入停止增长甚至首次出现负增长。

10年后，任正非在一篇文章中写道：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。每天10多个小时以上地工作，仍然是一头雾水，衣服也是皱巴巴的，那真是一段内外矛盾交集的时期。”

高压的状态让任正非第一次能够理解那些高管为什么会选择自杀。在出售了旗下重要业务华为电气，获得65亿元的现金后，任正非才为华为找到了过冬的“棉袄”。

更深层次的“寒冬”来自华为内部，管理层在经历了高速发展后骄傲自满，开始故步自封。1999年，华为启动的内部创业计划，本想凭借丰厚的条件诱惑走手握股票但丧失奋斗精神的沉淀层，没曾想到优秀的业务与技术骨干反成为创业流失的主体。响应“内部创业”的号召，李一男带着公司200多人和价值1000万元的设备，创立北京港湾网络有限公司，任正非还举办了一场盛大的欢送会。“绝不做华为敌人”的讲话稿还没有在内部学习完，港湾便成为华为在数据通信领域最强劲的竞争对手。

2001年10月，任正非在上千人的干部会议上主动承认自己过去这些年犯了三大决策失误，并发表著名的讲话“华为的冬天”，彼时华为的生产线到了只有1/3的工人上班的地步。也正是由此开始，任正非相继主导建立EMT决策机制和轮值CEO制度让华为走向开明，逐步完成决策权力下放。

正名

2004年，靠做DVD起家的台资电子企业联发科发布了一种MTK芯片，把MP3、手机芯片、照相机、收音机、触摸屏全部集成在一个平台上，让造手机变成了一件很“傻瓜”的事。初创厂商只需要加上电池和外壳，就可以拼出一部手机。手机初创厂商的投资额从几个亿一下降到了数百万。

华为分析自我形式，凭借在B端建立的优势，最终选择了同运营商合作定制贴牌的方式迅速打开市场。华为生产，不贴商标，不用推广，看似轻松这个活儿却做得很心酸，一款手机，净利润大概只有5个点，一做就是10年。

对于消费者来说，如果不是去运营商营业厅，就不知道华为手机的存在，更搞不清楚由看不懂的字母拼凑而成的手机型号和品类。款式千篇一律，消费者很难相信，充话费赠送的华为手机，竟是世界500强企业华为生产的。而华为内部员工，也鲜少有人用自己公司生产的手机。

彼时的手机终端不是华为主营业务，却是经济不景气时适合卖掉的资产。

2008年5月，华为向包括贝恩资本、黑石集团和KKR等五家私募股权基金发出竞购邀请，企图出售手机终端至少49%的股权。接下来的两个月，9.11事件和雷曼兄弟公司破产让全球刮起的金融海啸导致计划最终流产。

关键时刻苹果启发了华为。

从2007年开始，iPhone风靡全球，几乎凭一己之力将世界从2G时代拽入3G无线互联网时代，华为3G通信业务大放异彩。而在此之前，华为在3G研发上地投入占据了1/3的研发力量，却沉寂了七年之久。

华为也开始反思，过去20年，自己一直致力于“信息高速公路”的布局，最终也只是给别人修路。苹果公司依靠iPhone四年做了四款手机，做成超过2600亿美元的公司市值，消费者宁愿10倍高价购买iPhone，也不要运营商白送的华为手机，激起了华为管理层的求变之心。

“我认为在终端上，我们创新不够，能力不够！”2010年12月3日，任正非召开“高级座谈会”，将自己近2年对终端的思考一一道出。现场聚集了徐直军、郭平、陶景文、邓飚、万飚、余承东等200多名核心骨干。

在这次会议上，任正非对终端业务重新进行了定位，势微的终端业务上升到重要战略地位，与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务。

余承东在会议上发言虽不多，但是却根据如何执行任正非的指示做了誓要背水一战与终端公司共存亡的讲话。

华为终端业务重新起航之时，余承东欧洲片区总裁的职务被任正非“罢免”，正式接手消费者BG。

“这么多年，在华为人的心中只有第一，没有第二。在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路！”余承东就任时，抛下狠话。

2005～2008年郭平接管华为终端公司，2008年陈朝晖接替郭平上任，但在2009年又换成陶景文，华为终端公司管理层人员波动频繁。终端业务已经在华为总体营收中的比重达到了20%，但显然任正非及华为高管层当时对华为终端下一步的发展方向不明。

余承东这个被内部戏称“CHO”（首席吹牛官）的粗糙男子接手华为终端时，很多人都在等着看一场笑话。

探索

2011年10月17日，夜色笼罩下的斯坦福大学显得格外安详。

一行身着黑色衣装的人陆续抵达这里，比尔·克林顿、比尔·盖茨、拉里·埃里森……他们默而不语，匆匆穿过幽暗的烛光径直来到教堂。走廊里回荡着鲍勃·迪伦的名曲《Every Grain of Sand》，这亦是乔布斯生前最喜爱的歌曲。

乔布斯离世的前一天，苹果公司推出了iPhone第五代产品——iPhone 4s，卧病在床的乔布斯坚持看完了这场新品发布会，而这也成为他个人生命中的最后一场发布会。

第二天的太阳照常升起，乔布斯的离开虽没让苹果停滞不前，却成为全球智能手机格局变化的转折点。

这年12月，雷军的小米1正式开售，5分钟内就卖出了30万台，全部交易都在网上完成，没有任何线下渠道，这样的开局让雷军满心欢喜。

M1开售前的1个月，东莞一家名为vivo的公司正式发布智能手机vivo V1，这款支持SRS音效的音乐手机深入人心，之后1年，它将和另一品牌OPPO包揽国内手机出货量前两名。

正是在这样一个移动互联网大潮来临前夜的2011年，任正非将华为手机业务交给了皮糙肉厚的偏执狂余承东。

只是与杨元庆相比，余承东接手终端业务从一开始就欠缺“公平”，彼时，华为手机只有抠掉电池才能勉强看到“华为制造”的字样。

从2011年转攻开放市场后，华为一改往日低调风格，任正非还批评终端的人不要瞎低调：“低调是王者心态，天下都是你的，你就低调。终端你都落后了，你还低调。”

同时，华为还专门批准了十位高管在新浪开微博，余承东便是这一批开通，时刻更新工作相关动态，“余大嘴”的外号由此声名远扬，一坚持就是7年后。反观当下，同一批开微博的高管，微博主页早就无人打理。

2012年3月9日，华为终端董事长余承东的一条微博，被转发了4000多次，评论5000多条。余承东公开宣称：“最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚说一次，我们今年年底明年年初将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机！无论外观、客户体验和性能，尤其内在性能上！”

为了实现华为手机向中高端的品牌聚焦和利润目标，余承东在2012年砍掉了3000万部不赚钱的功能手机。

此举在华为内部激起很大争议，由于内部的派系政治，各怀心思所导向的效率低下，余承东所做出的每一个重要决策，都要在集团内部反复博弈。每隔半年，“余承东调岗”的传言都会出现一次，“余承东被任正非敲打”的文章时而在网络上流传。余承东似乎不厌其烦，一次下岗呼声总会对应一遍华为手机的精品战略：“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去”。

“让余承东下课”的官司最终闹到了任正非那里，还是这位华为的创始人一锤定音：“不支持余承东的工作就是不支持我”。任正非似乎也知道，能够拯救华为终端的只有偏执狂。

一位接近华为内部高层的人士曾告诉《深网》，华为轮值总裁徐直军在华为手机早期发展中扮演了重要角色。他不仅为余承东协调内部资源，在任正非处争取支持，还很好平衡了赵明和余承东最早的矛盾，奠定了荣耀和华为双品牌的发展路线。

2012年，余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评，被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。回顾这一年的转型，余承东颇有感慨：“当华为从白牌厂商向自有品牌转型，很多人就说华为手机要死掉了，一个欧洲运营商砍掉了华为所有的订单，但我们活下来了；当华为从功能手机向智能手机转型，又有很多人说华为要死了，但我们不仅没有死掉，还活得很健康。”

这年，华为年终奖总额达到125亿元，同比增长了38%，余承东只收到了一架歼-15战斗机模型。任正非给他颁发了一个特别的奖项——“零起飞奖”。虽然只完成了3200万部智能手机发货量，却让华为终端在2012年的净利润增长80%以上。

整个2012年，华为终端以消费者为中心，实现了华为发展的三个重大转变：从传统B2B业务模式向B2C模式的转变，从ODM到OEM华为品牌的转变，产品从中低端拓展到中高端。

从12.3毫米机身厚度的iPhone 3GS到9.3毫米的iPhone 4s，从9.9毫米的三星Galaxy S1到8.49毫米Galaxy S3，华为找到了第一款手机的卖点——薄。设计部门借鉴埃菲尔铁塔侧面的倾斜弧度，实现了第一款手机的超薄量产，并将其命名为“埃菲尔”。但当余承东第一眼看到样机却不留情面地质问了一句：“这是个什么东西？”

巴黎第一高塔没有成为设计团队的“救世主”，没有丝毫妥协的余地，华为工程师们又开始了第二次设计研发。这一次，“埃菲尔”的代号被取消，新产品以Ascend P系列代称。

2012年年初，Ascend P1首次亮相CES。余承东站在一块小小的讲台上，面对台下的国外记者们，用蹩脚的英文介绍着华为首款高端智能机，首先提到的特点便是“slim”。整个2012年余承东走到哪就会把P1宣传到哪，不管是在新浪微博还是接受媒体采访，自己还亲自掏腰包买了100多台P1送朋友。

随后，华为第二个高端系列——Ascend D亮相西班牙巴塞罗那，MWC会展大门前矗立的一匹六米高黑色飞马雕像吸引了不少人驻足观看。走近之后发现，原来这匹黑马是由3000台黑色的华为手机组合而成。这一次，华为大胆投入了自主研发的海思K3V2芯片，由此开启了自主芯片应用之路。

与小米第一款手机就受到广泛追捧不同的是，华为最初的几款产品都难以称得上成功。

华为最初推出的P1、D1两款机型都卖不动，根据成本定价被证明是一个错误，售价跳水后，销售仍然惨淡，惨到只卖了几十万台。紧接着推出的P2、D2手机，同样不理想。这些尾货最终大部分甩给京东商城降价处理。

崛起

2013年下半年，P6的放量销售使得华为品牌真正开始崛起，疲于应付的华为消费者业务看到希望。

P6之前，小米正迅速崛起，对于华为来说，虽然产品上并不需要对标小米，但是战略上却需要。面对90%和10%的市场份额，华为手机不可能放弃庞大的线下市场，双品牌双渠道问题的想法开始在内部孕育。与此同时，高层决策面也对这一个苍白的现实——华为连自己的品牌都还没站稳。

据《中国企业家》报道：“华为消费者业务CMO张晓云见证了这个过程，‘那一年都是吵过来的’，没有人可以指出明确的道路，团队间充斥着无休止的争论。她那段时间特别害怕晚上被叫到公司开会，她给夜间会议起了个名字叫“夜总会”，吵到最后一定会有人拍桌子，也会有人摔门而去。”

最终的转机得益于P6良好的市场反应，2013年12月16日，荣耀品牌正式独立。余承东从不否认华为的转型是受小米的启发，但从没认为“小米是华为竞争对手”。华为手机的定位就是中高端路线，也不计较和小米一时的胜负，“华为要成为世界第一，它要超越的是苹果和三星。”

一年后，Mate7的大获全胜成为华为消费者业务的历史神话，研发部门再次扬眉吐气，每天被销售追着要求增加货源。但在问世之前，产品经理李小龙做了一个史上最大销量预测：120万部，心中却嘀咕着能卖个八、九十万台，就已经是大大的翻身仗了。

2014年8月，销售代表们汇集到上海认领Mate7的销售份额。标配版2999元、高配版3699元的定价宣布时，台下一片寂静。

几乎所有人都认为华为的品牌能力不足以支撑超过3000元的手机，并认定它会延续Mate系列的失败“传统”。国内最大代表处的同事上台，伸出一根手指只认领了一万部。此时，其他代表处同事还在喊：“这么多，兄弟你悠着点啊。”

谁都没有想到，险些被“腰斩”Mate 7创造了700万台全球销量的神话，使得华为在品牌、营销、渠道、零售等各方面能力都得到进一步积累和提升。

经历了手机野蛮发展，全球手机增速开始出现放缓趋势，技术创新却为华为打开了新局面。华为研发实力的最直接体现便是海思麒麟芯片，直到麒麟920的发布，这把华为磨了近十年的“利剑”开始驱动手机。余承东难掩激动：“海思接下来的芯片功能将更加完善，甚至超过高通和MTK。”

2015年，时隔三年虎嗅再次推出的专题《今年，会是这些CEO在任的最后一年吗？》，并在导语中主动向余承东道歉：余承东，算是我们看走眼，判断失误，没有想到华为手机在过去两年能够爆发出这么大的能量，在此，向余总表示道歉！取而代之的是联想CEO杨元庆，同样在这三年，杨元庆将联想由全球PC出货量的巅峰带向了亏损，联想手机在国内市场尽显颓势，收购而来的摩托罗拉移动业务也不见起色。

有趣的是，如今联想通过聚焦核心业务和智能化改革也重回了正常增长轨道，杨元庆也依然稳坐CEO岗位。

2018年，华为全年销量2亿部，问鼎国产手机排行榜。同样在这一年，华为消费者业务销售收入首次赶超运营商业务。6年的时间，余承东领军消费者业务完成了从B端到C端的切入，几乎再造了第二个华为。

余承东再放狠话，未来五年全球智能手机市场会只剩下三家：苹果、三星和华为。在不到一年的时间，华为全球出货量超越苹果，挡在前方的大山只剩三星，也少有人再提及“余大嘴”式的半嘲似称呼。

遇袭

任正非对华为旗下运营商业务（CNBG）、消费者业务（CBG）和华为海思半导体三大业务的定位十分清晰：运营商业务是主战部队，而无论是营收最高的消费者业务，还是备受关注的海思半导体都是助战部队。

在任正非看来，只有网络联接部门才能称霸世界，华为旗下的三大业务不是哪个挣钱多就地位高。

任正非今年五月接受多家国内媒体群访时解释，“网络联接部门（运营商业务）是主战部门，将来销售额不一定是最高，因为“珠穆朗玛峰”可能容纳不了这么多产值，但是“珠穆朗玛峰”对世界意义很大，是一个战略高地。”“海思是华为的一个助战队伍，跟着华为主战队伍前进，就如坦克队伍中的加油车、架桥机、担架队一样。”

任正非似乎对运营商业务有偏爱，但任正非说“它（消费者业务）毕竟是辅助产业，目的就是赚钱，把钱输送到过来，帮助CNBG称霸世界。CNBG拿到钱就冲锋，占领“珠穆朗玛峰”。即使没有粮食种，占住高峰也是对的，就是这个原则，不是偏爱。”

4月3日，华为“心声论坛”刊登了一份任正非在内部的讲话，点出了今年华为的改革重点，一方面是运营商BG（CNBG），二是消费者BG（CBG）。CNBG改革是集团亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，同时，授权CBG“军团作战”，自主改革，改革的内容包括组织结构设计和薪酬体系。

在一段流传甚广的华为消费者业务“军团作战”誓师现场视频中，余承东喊出了5年营收1500亿的目标。

一位对此心情复杂的华为业务线负责人对《深网》说到，“我们还是羡慕余总啊，动不动就增长百亿美元。”

与此同时，余承东还公开宣布了华为手机的全年目标：华为单品牌实现全球第一，荣耀实现全球前四、中国前二。

就在余承东信心满满的带领华为手机迈向全球第一时，5月16日,美国商务部将华为列入“实体清单”,禁止美企向华为出售相关技术和产品。

美国的禁令对准了华为已登顶“珠穆朗玛峰”的运营商业务部门，任正非对此早有“备胎计划”，在最为核心5G、光传输、核心网等领域，华为受到的影响并不算大。

但由于缺乏GMS（谷歌移动服务）等应用软件的支持，首当其冲的反而是余承东的华为手机终端业务。

华为手机在西欧等海外市场随之出现大幅下滑，据彭博社6月报道，华为预计海外市场手机出货量将面临40%至60%的下滑，华为的销售经理也在内部预计今年手机销量将减少4000万至6000万部。

余承东做全球第一大手机厂商的目标暂时得先放一下了。

任正非相比上半年更密集的与外部媒体见面，向外界展现真实的华为。他喜欢用一架千疮百孔的烂飞机比喻华为现在的处境，这架二战中被打得像筛子一样浑身伤痕累累的伊尔-2，依然坚持飞行，最终安全返航。

伊尔-2得以安全返航的核心在于子弹并未击中油箱，而芯片和软件无疑是华为这架飞机的两个“油箱”。

被例入实体清单的第二天，华为旗下芯片公司海思半导体女掌门人何庭波发布的一封员工内部信曾刷屏朋友圈。何庭波在内部信中表示，海思将启用“备胎”计划。公司在多年前就有所预计，并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备，能够保障在极端情况下，公司经营不受大的影响。为了兑现公司对于客户持续服务的承诺，华为保密柜里的备胎芯片“全部转正”，是历史的选择。

过去十余年间，华为以远超同行的持续高强度投入，将海思这个“烫手的吸金娃娃”，打造成了可与高通、三星同台竞技的半导体公司。海思旗下保证华为各项业务在极端情况下仍能维持生存的“神兽军团”，如今也日渐成为同行们难以超越的技术护城河。

经过多年迭代，华为最新款旗舰手机Mate30 5G系列所搭载的麒麟990 5G SoC芯片，余承东毫不谦虚的称其“领先对手半年到一年。”

子弹击中的是软件这个“油箱”。华为目前最大的挑战是应用生态，华为9月在欧洲首发的Mate30系列手机，就因为未搭载GMS而迟迟未在该市场正式上市。尽管余承东已代表华为发布了鸿蒙操作系统，并推出了10亿美元级的华为移动服务（HMS）生态扶持计划，但应用生态的缺失仍是华为眼下最大的软肋。

一个略显无奈的现实是，华为手机在海外市场面临的阻力短期内或许难以彻底改善，加码国内市场是实现突围的唯一选择。

突围

5月16日以后，华为迅速加大对国内市场的投入，海外市场部分人力被调回支援国内市场，部分受影响的To B业务员工也转岗至消费者业务。

大规模的调整始于渠道层面。早在今年4月，华为就提出了“渡江战役”，要求渠道商50%的销量都是华为的产品，华为也给了返点等优惠政策，来刺激渠道商的积极性。而5月16日之后，“渡江战役”的规模和强度都有所加大。总体来说就是“华为下沉，荣耀下线。”

配合“渡江战役”，华为和荣耀同时加速线下渠道布局，两者线下零售店今年下半年呈井喷之势。此前已在高端市场站稳脚跟的华为，把销售渠道铺到了更多的五六线城市及乡镇市场，同时以自营的高端旗舰店对标苹果。

而从互联网起家的荣耀也彻底告别纯粹的互联网品牌，线上线下布局趋于均衡。荣耀赵明近日透露，荣耀品牌的线下销量年内将超过线上。

产品层面的调整也同步展开。据《深网》观察，华为和荣耀一方面在手机的定价上更为激进；另一方面在新机的发布频率上也明显提速。

华为10月23日在深圳召开的5G全场景发布会上，更是把此前已发布的Mate 30 系列、Mate X、 Watch GT 2等产品又重新发布了一遍。

或许是当天发布的产品太多，华为手机产品线总裁何刚随后接受《深网》等专访时，回顾当天发布的重点产品时数次停顿思考。一位行业观察人士对《深网》感慨“华为卖货的压力确实不小。”

在一系列的策略调整和消费者情怀的加持下，华为手机的国内市场份额迅速攀升。市场调研机构Canalys的数据显示，今年第二季度，华为手机中国市场份额达到38%，几乎与巅峰时期的诺基亚并驾齐驱。

到了第三季度，这一数据进一步攀升至42.4%，较去年同期大涨66%。海外受挫的华为在国内市场获得了重生。

余承东距离“占国内市场50%份额”的目标越来越近，而这并非小米OV所乐见。国内手机市场早已到达存量竞争的阶段，华为市场份额的迅速增长，也意味着竞争对手同比例的下降。以Canalys第三季度数据为例，华为增长66%的同时，小米OV分别大幅下滑33%、20%和23%。

小米OV压力山大，新加入小米的红米品牌负责人卢伟冰第一个旗帜鲜明站出来回应华为，“友商已经喊话了，要拿下50%的市场占有率和80%的价值销售额占有率。在这样一个情况下，我觉得就是竞争吧，也没有什么，我们就去应战！”

小米OV在今年8月成立“互传”联盟，不过并未邀请华为，业内普遍分析认为，同为一线手机厂商的三者抱团取暖的趋势十分明显。

余承东虽是出了名的糙汉，但心思却极为细腻。除了此前对外“吹牛”要拿下国内手机市场50%的份额，情商极高的他为了避免刺激友商，近半年来在公开场合一直刻意回避这一话题。

此外，余承东刻意回避的还有把买华为手机与爱国划等号的舆论。尽管外部高压下的华为获得了国内消费者的声援，但余承东对此考虑得极为透彻，他在8月9日鸿蒙发布会后对媒体说“只爱国，大家不会买账的，大家在掏钱的时候，关注的还是产品本身好不好，这才是核心。”

余承东对上述话题的看法也是华为上下的共识。任正非面对外部媒体时多次解释“我从来不是什么民族英雄”、“爱国不等于爱华为手机”。多位华为内部人士也告诉《深网》，华为不希望外界把公司与爱国相捆绑。

然而，现实来看，华为手机今年的增长很大部分原因和国民心态有关。

在华为的文化基因里，打造内部能力的优先级一直高于刻意的对外宣传。

外部环境一直在变，而任正非的想法是“我们改变不了外部环境，先把内部改好来迎接外部环境。”

在这个过程中，华为内部普通员工的心态也发生了微妙的变化。

一位在华为任职多年的员工告诉《深网》，事件发生最初他的同事都很担心，有人甚至已经开始寻找退路，但慢慢发现其实什么事也没有，工资和奖金都照发，华为终端今年利润不错，双十一还多发了一个月工资。现在大家都不担心了，同事们平时也会通过媒体和心声社区关注事态的进展，看看任总又说了什么。

“现在确实比以前忙，但就像任总说的，这件事让公司上下更加团结，大家拧成一股绳，也更有战斗力。高层认为最难的可能是2020年，如果能顺利过渡，华为肯定会更好。”该员工对《深网》说道。

在任正非频繁展示的那张伊尔-2飞机的照片上，印着19个鲜红的大字：没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。

“觉得很像我们公司的情况，发给大家。运营商BG认为自己就是这架飞机，他们就自己拿来广播了。后来梳理下来发现，运营商BG反而还没有大的问题，因为有十几年的准备充分。我们现在的情况就是一边飞一边修飞机，争取能够飞回来。”

时至今日，美国商务部工业和安全局仍将华为列入该部门实体名单。而2020年，华为也将会迎来和另外中国三家手机厂商最艰苦的鏖战。

参考资料：

【1】张立华 《华为研发》

【2】李亚婷 《华为手机闯关》

【3】芙蓉王 《死于公元2011》

【4】卜祥 《华为联想手机风云》

【5】吴晓波 《激荡十年，水大鱼大》

【6】芮斌，熊玥伽 《华为终端战略》

【7】纽约时报 《iPhone为何中国制造？》

【8】田涛、吴春波 《下一个倒下的会不会是华为》

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