非典亲历，阿里如何在14天实现大逆转？

编者按：本文来自微信公众号“商业评论”（ID:shangyepinglun），36氪经授权发布。

讲师｜苗朝辉，阿里巴巴区域经理，HRG专家，赶集网HRD，我们不一样网络有限公司创始人

编辑｜王冬梅

这次新冠疫情已让武汉封城二十多天，这段时间企业家都经历了先恐慌、再心慌的心路历程。

恐慌的是疫情会对自己、家人、员工造成身心方面的影响；心慌的是给经济发展、企业发展按下了暂停键。

老板们开始担忧自己的企业能否活下来，并开始思考资金、市场、成本等问题，思考是否要裁员，应该开源还是节流。有学者和企业家表示，这场疫情会让40%左右的中小企业倒下。

医学专家分析，这场疫情如果能够得到有效控制，可能会在二季度结束，这也意味着大部分企业在这期间都会比较艰难。

不过，根据2003年非典期间中国各个行业的经济走向来看，只要企业能够挺过这次疫情，将会迎来爆发式增长。

我在阿里工作时间比较久，也经历过阿里的非典时期，今天就分享一下阿里是如何打赢那场仗的，在过程中做了哪些事？同时，也给正在经历新冠疫情的企业提供一些参考建议。

阿里巴巴非典风波始末 

2003年的非典，对正要起步快跑的阿里来说无疑是一场灭顶之灾。那时的阿里规模还比较小，杭州总部有四五百人，全国有11个办事处。

当时，阿里的主营业务是帮助国内中小型外贸企业将产品推广到海外。为了让客户能够更多地呈现在海外买家面前，公司报名参加了2003年4月下旬的春季广交会。

当时广州已有非典病例，但本着客户第一的原则，公司还是决定派当时市场部的主要负责人宋洁参加了。

从广州回来后，宋洁就出现了发烧感冒的症状。于是阿里核心管理层开始考虑：假如宋洁被隔离了，杭州几百个员工怎么办？公司如果被隔离了，几百万会员和客户又该怎么办？为此，公司提前准备了应急方案。

马老师和彭蕾，跟政府电信部门积极沟通信息，技术部负责调整线路，即使真被隔离，也能保障所有人可以正常接电话上网。

5月6日，宋洁作为疑似病例被送到了定点医院隔离，其他员工也被要求自行隔离。

上图就是马老师在动员隔离大会上的照片。动员会结束后，所有员工开始准备，电脑、网线、桌子……公司同时联系电信部门，派出技术保障的同学，确保每个员工都能联网并接入公司系统。

当时的HR彭蕾和CEO关明生，每天会给几乎所有员工打电话，询问大家的身体状况、客户情况，并鼓励大家。

被隔离在家的员工，每天照常通过雅虎通上班打卡，进行交流，通过邮件、电话继续工作。到了晚上，同事之间还会举办线上卡拉OK活动。还有同学将家人培养成公司的客服人员，帮忙接听电话。

被隔离的这段时间，没有人抱怨公司，所有人齐心协力度过这次危机。甚至很多客户都不知道阿里的员工被隔离了，因为阿里的一切业务都在正常开展。

14天后隔离结束，这支经历过涅槃的队伍开始起飞。

穿越非典的3个关键因素 

阿里之所以能够穿越非典危机，原因有三：客户第一，员工第二，现金为王。

1. 客户第一

阿里是一家以文化和组织能力见长的公司。早在2001年，就开始做文化价值观培养，并在当年第一季度把价值观纳入了绩效考核：50%的业绩+50%的价值观。

经过两年时间，员工对价值观的理解已经非常深刻。因此当遭遇非典时，所有员工的第一反应就是客户第一，即使自己可能被隔离，但客户服务不能断。

有了统一的信念，企业就会有凝聚力。所有人都清楚自己应该做什么，默契十足：前线员工支持客户，后台员工帮助前线支持客户。服务不能断，机器不能宕。

2002年，阿里的战略是“一块钱”和“一块布”。一块钱是要盈利，而一块布就是要做好客户服务。阿里巴巴的使命也是“让天下没有难做的生意”。

当时的阿里巴巴很难，但中小型出口企业更难。因为在互联网没有普及的情况下，它们主要的产品推广渠道就是通过展会，通过面对面商谈。而SARS的到来，阻断了这些路径。因此，开会时，所有人提到更多的不是公司面临了怎样的难关，而是如何帮客户渡过这次难关。

所以，除了杭州总部的同学因为被隔离只能待在家中，阿里在全国另外11个办事处的员工仍坚持每天戴口罩服务客户，或者在客户服务的路上。

同时，我们也加大了对新客户的拜访力度。此时大家思考的不是单纯地拜访客户签单，而是当这些客户没办法将产品推广给买家时，我们能够帮到他们什么。

2. 员工第二

非典隔离期间，阿里当时主要的三个领导，马老师、彭蕾和关明生，每天都会给员工打电话。他们打电话的目的不是指挥工作，而是询问员工的身体状况，给员工打气。这些行为也大大激发了员工“士为知己者死”的工作斗志。

同时，前线一些没有被隔离的经理们，在跑客户的同时，也在想办法给员工买中药，关心员工的身体，带领大家做运动。

3. 现金为王

不可思议的是，经历了此次非典隔离，2003年阿里的收入非但没有减少还增加了。这是为什么呢？

当时阿里主要有两个收入来源，一个是现在的1688电销团队，另一个是中供铁军销售团队。而铁军的销售团队因为没有被隔离，所以他们仍每天坚持跑客户。

而且，随着疫情的发展，我们的客户也无法拜访他们自己的客户，当他们使用我们提供的服务时，也会将我们的服务推广出去。因此在2003年，阿里巴巴的业务有了突飞猛进的发展。

对抗新冠疫情的3个建议 

如今，面临新冠疫情，企业又该如何转危为机？这里给大家3个建议：活下来，练内功，铸军魂。

1. 活下来

活下来的第一点是凝聚人心，因为信心比黄金更重要。

一个企业没有了员工，肯定活不下来。经历这次疫情，员工肯定也在思考企业能否撑过这次危机，对自己的未来也充满了焦虑。因此，目前对于企业来说，最重要的是不能让队伍的人心散了，要让大家重拾信心，齐心协力攻克难关。

我建议企业一把手，不管是通过邮件还是电话会议，一定要把思考过后的必胜信念传递给员工，内容要包括“为什么而战，怎么去战，以及如何打赢”。

建议在开会前，核心团队先梳理出公司的业务产品和客户价值，找到必胜的那条路，并传达给所有员工。

第二是回归客户价值。阿里之所以能在非典中活下来，首要原因就是把客户价值放在了首位。

疫情结束后能够生存下来的企业，一定都是对客户真正有价值的企业。那些单纯通过商业模式赢利的企业，能够存活下来的可能性不是很高。

企业一定要想清楚客户需要什么。

以阿里为例，新冠疫情出现后，阿里围绕客户价值开展了多项动作，比如，菜鸟物流在此次疫情期间的物资运送保障方面，发挥了巨大的作用；盒马和天猫超市，为居家隔离的消费者提供了多项便利服务。同时，盒马还雇佣了受疫情影响最严重的餐饮企业的员工，帮助这些企业解决资金问题。

企业在回归客户价值的过程中，除了要找到客户价值，找到匹配客户价值的商业模式，还要服务好老客户。因为老客户是企业复工之后的生存之本，如果老客户流失了，对企业而言一定会是致命打击。

第三点是关怀员工。很多企业面临资金紧张问题，纠结要不要裁员。我认为，如果资金问题不是非常严重，不建议裁员，而采用协商缓发工资等方式和员工共渡难关。

现阶段企业要做的是关怀员工，而不是辞退员工。因为当疫情结束企业复工，正需要员工为客户提供服务。

那么企业应该如何关怀员工？首先是对员工的健康关怀，员工是否发烧？身体是否健康？其次要加强员工的心理疏导工作，缓解他们的焦虑情绪，增强他们的信心。

第四点是一定要保证现金流。一方面是节流，减少一切不必要的支出。非主流业务、非战略性业务先停下来，集中有限的资源在主营业务上。

如果要从人力成本入手，建议核心管理层可以阶段性的零底薪，或者回购公司股份。

另外一方面是开源，特殊时期，全民营销，寻找一切可能的方式把产品提供给客户，产生现金流。

2. 练内功

目前很多企业都开启居家办公模式，为提高在家办公的效率，练内功就显得尤为重要。那么，企业如何修炼内功？

对企业来讲，这场疫情最大的危机是居家办公的员工无法进入到工作状态。要想让员工“动起来”，这里有3个词非常重要：使命感，危机感，仪式感。

使命感：根据马斯洛的需求理论，员工最大的动力来自精神层面的激励，而使命感最容易激发员工的工作动力。因此，企业一定要找到自己的客户使命，并传递给每位员工。

危机感：任何一场危机都是增强团队凝聚力的契机。在这次疫情中，我们看到了全球华人行动起来，募集捐赠各种医疗设备，支援武汉。对于企业来说，同样如此，通过危机感的营造，可以激励员工尽快回归到工作状态。

仪式感：其实每天上下班的打卡动作，也是营造仪式感的方式之一。通过打卡，可以为员工营造一种正常上班的感觉。

“定目标、追过程和拿结果”是阿里特别重要的业务管理三板斧，这也是非典时期阿里能够获得相应业务成果的重要原因。

企业如何定目标、追过程和拿结果？这里分享阿里巴巴业务团队的经验。

我从2002年入职阿里，当时阿里就已经在进行客户的漏斗管理。

从获取客户信息到最终的客户成交，所有动态都会被录入到客户管理系统中，整个过程实现可视化——客户感兴趣的是什么？不感兴趣的是什么？此刻为何没能与阿里达成合作？目标客户现在的状态是什么？所有这些都会通过记录，形成客户标签。

根据客户漏斗，我们还制定了一系列的客户流程转化目标。比如当时我们规定，每个员工一天要完成“30852”的目标：30个电话量，8个上门拜访，5个关键人拜访，2个有效拜访。

员工只有1天打30通电话，才可能约到 8个客户；只有约到了8个客户，才有可能见到5个老板；只有见了5个老板，才可能拿到2个有效谈判。

按照这个节奏，一个月下来基本可以谈40～50个客户。而按照当时我们的转化率，最终才有可能成交1～2单。因此，业务流程各项目标的完成，就显得尤为重要了。

与此同时，针对老客户，我们也为员工量化了一些新指标。比如员工要知悉当前老客户的店铺产品数量，产品描述是否完整；员工的拜访时间、回访频率也在考核范围之内……这些指标的完成程度，都会直接或间接影响到老客的续签率。

很多人学阿里，喜欢学阿里的文化和领导力，这些非常重要，而阿里成功的原因是在文化和领导力之下，业务三板斧的扎实马步，这也是经常被忽略的。

关注到业务流程各个关键节点的效率，通过员工工作细节、数据分析发现关键点的问题，从而通过有针对性的策略或培训提升员工效率，这个是非常重要的练内功的动作。

将客户获取到客户成交的过程，通过数据分析沉淀下来，就是一个企业业务管理的数字化。

如果企业没开始做数字化转型，没有将业务通过数字化沉淀下来，就无法对业务数字进行跟踪，隔离办公的效果也会大打折扣。

所以，那些目前还未开展数字化转型的企业，此时此刻，也一定要把整个业务流程中的节点梳理清楚，为以后的数字化转型打好基础。

企业在整个业务发展过程中，有2点非常重要。第一是业务流，从业务计划、业务执行，到业务复盘、业务结果，形成一个闭环，而定目标、追过程、拿结果就是其中一个过程。

第二是信息流，上述业务闭环走得是否顺畅，必须通过信息流，通过信息在各个部门间的流动方能知晓。

企业打通信息流的关键就在于勤沟通。阿里铁军有早启动和晚总结的习惯：每天早上管理者会带领员工进行启动会议，告知公司的状况怎么样，讨论今天要做什么等，以便让大家早早进入到工作状态。

同时，晚上还会进行工作总结，总结今天每个员工做了什么，当天工作目标的完成情况，工作中遇到了怎样的挑战以及如何解决的，需要公司提供怎样的支持，等等。

只有做到与企业内部及团队及时沟通，才能打通整个公司的信息流。

3. 铸军魂

大家都知道，阿里能够度过非典危机，除了拥有强大的现金流，还有阿里强大的文化。而此刻，也是企业进行团队文化建设，凝聚团队灵魂的最佳时刻。

公司文化分3个部分。首先是文化的内核，包括使命、愿景和价值观。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景随着业务的发展做了一次调整，价值观也从最早的独孤九剑到现在的新六脉神剑。非典中阿里之所以爆发强大的组织能力，跟文化内核密不可分。

其次是制度层面。文化需要通过制度流程去保障，所有的人才选拔、人才晋升、人才发展，商业发展、业务策略、战略制定都在体现企业文化。

最后是外显层面。大家听到的口号，看到的行为、仪式都是文化的外显。

在文化层面，我有4个建议给到大家：

第一，要让员工看到企业文化是什么。企业的核心管理层一定要以身作则，将那些符合企业价值观、企业文化的案例提炼出来，让所有员工都能够清楚地了解企业文化。

第二，通过把员工在日常工作中遇到的特别有文化冲突的案例提炼出来，进行讲解，让员工深刻理解企业文化。

第三，在员工理解企业文化后，还要让他们在文化中体验，推动员工把企业价值观体现出来。例如可以让员工总结他们体验到的企业文化是什么，在这个过程中他们又做了哪些体现企业文化的事情。

第四，传承文化。企业可以将员工的点滴行为提炼出来，做好记录，形成关键词、形成土话或其他形式的文字保存并传承，这也是企业非常重要的文化素材。

最后，分享一段阿里土话。这是遇到危机时，阿里人经常说的一段话：

冬天不可怕，可怕的是没装备。任何一次灾难都是新机会的开始。危机意味着机会就在危险之中。

冬天不可怕，可怕的是没有准备。冬天来的时候，阿里人要去帮助中小型企业和创业者渡过难关。生意难做的时候，就是我们兑现‘让天下没有难做的生意’的使命之时。

因为，没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临。

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