你殊死进攻，也拼不过巨头一个部门？王兴切了三刀后……

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者：李善友，36氪经授权发布。

这场疫情将注定改变我们所有人。不过，不要停留在悲痛里，让情绪伤害我们。

按下暂停键的日子里，正是思考一个重要问题的时刻：我们应该怎么过，才能迎来一个完全不同的未来？

很多创业公司老板都喜欢把“没有想不到，只有做不到”这句话贴在墙上，认为只要有伟大的梦想，就一定能够做到。

但我们往往忽视了，创业是为了生存，不是为了死于竞争之中。竞争不过是创业中的一个环节而已，不到万不得已，没必要把自己逼到跟巨头正面殊死进攻的路上去。

在竞争当中如何扬长避短，以弱胜强，这对每一个人都是第一命题。那么，该如何破题？

其实上 帝给创业者留了一扇“后门”

以横坐标为市场，纵坐标为技术画一个简单的的价值网模型：

毫无疑问，在位企业们往往占据了最好的技术、最好的客户，站在最耀眼的价值网里——这是主流市场。边缘市场和边缘技术所组成的边缘价值网，则往往被大家忽略。

设想你是一个初创企业，进到这样一个既有的竞争格局里，会选择主流价值网，还是边缘价值网？

现实生活中，绝大多数创业者会进入主流价值网市场，因为看上去最肥沃、风险最小。但其实，新兴的边缘价值网，才是创业者最好的机会窗口。

跟随还是破坏？

回到刚才的价值网模型，如果你选择主流价值网，很显然采取了跟随战略，认为自己与主流市场的巨头相比更勇猛。如果你选择新兴价值网，就是采取了破坏性创新的战略。

一种常见的说法是，创业者觉得自己的效率更高、价值观更好，所以只要举全公司之力，拼上性命去与大公司的一个部门竞争，就能取得胜利。

但是，如果你在半夜2点去阿里巴巴、腾讯大厦外面看一看，就会发现，这些巨头公司的深夜也依然灯火辉煌，战斗力和效率惊人。

所以，不要以为有勤奋就好。很多时候，我们非常地勤奋，只是为了掩盖自己思考上的懒惰而已。就像王兴说，大多数人为了逃避思考，什么都愿意去做。

两种战略有什么区别？

《创新者的窘境》里，克里斯坦森研究了磁盘驱动器20年的历史，统计出数据说，如果你正面跟巨头竞争，成功率只有6%。如果你率先进到一个新兴价值网里面去，采用一种破坏性创新的竞争策略，成功率会高达37%，有6倍的差距。

所以我们说，创业的第一法则是与其更好不如不同。这也就是错位竞争这个思维模型的最简单、直接阐述。

《好战略、坏战略》这本书里有这样一句话：“对于一个初创企业而言，并不是说你没有机会了，一定要找到扬长避短的领域。让你的长处更长，短处没那么重要”。这就是错位竞争。

美团，专做“鸡肋”，肥肉留给BAT

美团早期是做团购的，当时电商领域的第一巨头是阿里。我研究美团案例时非常震惊的是，2010年王兴创业的第一考量，居然是如何跟阿里错位竞争。

他曾经先后提出2个错位竞争的理论：

四纵三横

王兴说，互联网里有4个领域，资讯、交流、娱乐和商务。

Web1.0搜索时代，这几个领域都有巨头，比如资讯有百度，交流有腾讯，娱乐有盛大，商务有阿里巴巴。所以，他必须去Web2.0时代找机会。

Web2.0社交时代，资讯领域巨头有新浪微博，交流里有人人网，娱乐里有开心网，商务里面是否有机会？所以，他在这个领域里，对标阿里做出了美团团购，这是2010年的定位。

理论2 : AB分类法

竞争中，我们往往有个错觉，就是巨头像山一样站在面前，以至于你把巨头所在的生态看成了所有的可能性。其实，这是一个巨大的错觉。

比如说，大多数电商都盯着阿里去竞争。但美团提出一个理论，叫AB分类法：

首先，以供给和履约是否在线上为标准，我们横切一刀。供给和履约在线上的是腾讯（分类A），供给和履约在线下的是阿里（分类B）。

分类B里，还有更美妙的第二刀：阿里是实物电商，实物电商之外还有另一种可能是生活服务电商。举个例子，外卖是生活服务电商，卖书、家电、衣服是实物电商。

这一刀非常美妙，大多数人因为阿里做了实物电商，就把电商限定在了实物这个领域。但美团切了这第二刀，让你看见了完全不同的另一片天下。

生活服务电商里，还可以切第三刀：异地生活服务电商和本地生活服务电商。

王兴的分析非常有趣，说为什么要做生活服务电商而不做实物电商？因为如果跟阿里的聚划算正面直接竞争，就得有物流，这对创业公司来说是极高的成本，不如先认输。

第二，生活服务电商是非标产品，是脏乱差的苦活，毛利低，所以巨头往往不屑于做。美团王慧文说：

“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”

回过头来看，同一时刻其它团购网站的选择是什么呢？2010年、2011年的千团大战，58%的公司选择了实物电商。它们不是被美团打死的，是被阿里聚划算打死的。

16年《财经》专访王兴时问：美团和滴滴的出现，是否给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化？

王兴说：互联网领域的竞争规律没有本质改变，不是在原有领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。

王兴的这段话非常精彩，这就是边缘价值网的力量，创新永远在边缘。如果你看不到完美，是因为离画面太近了。

理论，真的有用吗？

“被巨头干掉后，我错位重生”

很多人问我，教授，美团是已经成功过的巨头，那错位竞争对小企业有用吗？对创业者有用吗？

这里，我想骄傲地请一位同学来讲讲自己的故事，她叫灯姐，运用这个理论，带领自己的企业走出了弱势，错位重生。

“2010年，我创办了ROYMAX（威麦斯）LED公司，推出了一款专利产品阿波罗（LED三面发光蜡烛灯），单品营业额达1000万。

但是很快，巨头入场，用9.9元的同类产品对打我们68元的产品，导致我们销量直线下降70%，被巨头碾压。

几乎一夜之间，我的十年积蓄化为乌有。为什么明明与众不同了，却依旧被巨头碾压？

一次偶尔的机会，我学到了「错位竞争」这个理论，才明白：“不同，是不同价值网上的不同。相同价值网上的不同，只是更好。"

于是，我们重新出发，重新分析市场，给自己做定位，去做了多肉植物照明，绝地重生。怎么做到的？ 

粗切市场

先看LED品类地图，分为通用照明、医学照明，农业照明，特种照明四大领域。

当时，通用照明已经是一片红海市场。医学照明全部针对医院，我们在专业技术上达不到。特种照明是指航空、航天、航海领域，想要进入市场，我们很困难。但是还剩下一个领域，我们似乎还有机会——农业照明领域。

细切生态位

再来切分农业种植灯，分为养殖照明和种植照明。养殖照明因为当时我根本不熟悉，没法做。

种植照明里巨头主要服务于B端用户，飞利浦推出整体解决方案，已经吃掉了这块市场。 

可见，机会只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明。花因为品种色彩繁多，需要做很多不同的光谱去配合。当时我们的资源不足，只好放弃。

而多肉植物的痛点是生长周期慢，颜色单一，这个痛点恰好能够被我们的产品满足。并且在这个领域，与巨头对比，作为创业公司的我们拥有结构性优势：市场灵活，线上线下同步经营；初创企业人员精少，组织效率高效；产品迭代速度非常快。 

通过层层剖析，我们最终找到了这个巨头看不见、看不上、做不了的边缘行业——多肉照明，进行错位竞争。

最终，我们占领了60%的市场份额，18年营业额超5000万，成为淘宝、天猫园艺照明领域的龙头企业。

这就是错位竞争理论的力量，运用它，我让改变当下发生。"

小结

与其更好，不如不同

在领先企业已经建立主导性优势的环境里边，任何me too产品都会沦为鸡肋。不要去夸张你的执行力，不要夸张你努力程度，不要夸张你的效率。今天巨头的努力程度和效率比我们大得多，难以想象之大。

所以，创业者要牢牢记住“与其更好，不如不同”的错位竞争模型。

错位竞争不是自甘弱小，而是为了让棋盘变大。让棋盘变大，不是在同一个平面里变大，而是击穿以后变成更高的维度，在更高的维度里变大。

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