威马CEO沈晖：毛利率很重要，别想着羊毛出在猪身上 | 超级观点

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口述 | 特约观察员 沈晖

采访、编辑 | 巴芮

特约观察员 沈晖

在车市本就下滑的境况下，疫情使得国内的造车新势力们的处境更雪上加霜。为恢复这样一个大宗消费品的生产与销售，各新势力也各尽其能在线上发力，大力推行直播、无接触试车与各种刺激消费的商业手段。而其中唯一拥有整车厂与电池包厂的威马汽车似乎在复产的快速启动上有着先天优势。但年初也曾有威马员工年终奖取消等消息传出。

作为一个传统车企出身的汽车行业老兵，沈晖更善于精细化运营。尤其在当下现金流成为创业公司命门的时刻，严卡精细化管理被他看做保证公司基本面健康的重要方式。

企业要精细化管理

汽车行业的产业链最长，启动有很大挑战。因为有传递的效应，可能四级供应商因为某种原因没处理好，影响到三级进而又影响到二级、一级，最后影响到我们，而且有一些核心供应商在湖北。所以我们也跟供应商一起把控细节、排查问题。有些是因为地方政府的相关限制，我们可以出很多政策的文件、报告来证明他们的重要性以及跟我们合作的核心的需求等等。包括整车物流、零部件物流也受到不同区域的影响。本来今年北京车展上我们有新产品上市，现在也因疫情有所延后，同时用户的购车意愿跟消费能力会受很大影响。

应对疫情这种短期内的突发状况，做好精细化运营很重要。

首先要调整目标。未来6个月市场能否恢复很难预判，所以我们的销售目标和对团队的考核指标都有一定调整。但我们希望全年保持不变，疫情结束后下半年可能新能源汽车消费的需求会进一步释放。所以上半年目标往下降，下半年目标往上涨。

公司有一个总体目标，数据上各个部门都不同。现金流的健康、销售额的增长性、毛利率、净利率，这几个核心数据指标用来反映我们能否做到这个目标。

强调以数据作为评价依据。内部管理做得好不好，不是靠拍脑袋、感觉评判，而是数据，数据是最精确的，不管销售端、内部的质量端、技术端，还是产品开发过程和项目管理过程，有很多数据可以来证明做得好与不好。

未雨绸缪很重要。疫情对供应链的影响，现在没问题不代表3个月后、6个月后也没问题，要提前做好规划，及早应对。所以我们在春节前就把线下店和工厂都关了，反应比较快，以保证我们自己、SMP以及供应商的员工是安全的。

销售手段我们更加强调线上。传统汽车公司，因为线下实在太强大了，难做转型，我们新势力从第一天开始就很强调线上。疫情某种程度上是推动着我们走得更快、更坚决。包括用户看车、体验车，可以做到全部无接触。

要目标清晰。做到了重奖，做不到要采取措施。很多高科技企业也在这时候采取了裁员、降薪的举措，我们目前没有，这是影响到员工核心利益的。之前传出的离职等消息，有些跟疫情相关，有些是跟据去年情况做出的调整。

最近去世的GE老大杰克·韦尔奇，他非常强调，精细化管理的企业要末位淘汰，当然每家企业的实施方式不一样。我们所处的大环境不好，又是个初创企业，急剧发展，所以1%的人员流动是很正常的。

毛利率很重要，别想着羊毛出在猪身上

现金流在这种时候显得极为重要。没有一家企业能躲过这次疫情，我们也准备勒紧裤腰带过寒冬。

现金流很重要的一点就是流进。流进渠道无非三个，第一是收入，但收入在疫情期间肯定跌得厉害。第二，银行贷款，银行肯定是根据实际情况比较保守地来参与。还有就是股权，投资。现在有些投资人认为是机会，有些说再等等。我们是做好了假设进来很糟糕，我们还是有信心可以稳健地活下来的准备。

而流出，无非是扶持供应商，明明没有到付款时间我们也先付，让他们能够很快启动起来。线下店有加盟的，其中绝大部分都是租的场地，很难免租金，我们就给他们资金上的扶持。

造车是一个生态合作，不是光我们好就行了，一定要供应链、以及智行合伙人这些合作伙伴都好，这个生态才能生存发展下去。

在新造车里面，我们有自己的整车工厂和电池包工厂，可以根据现有物料、需求和供应链情况来决定什么时候开工。所以我们受到的冲击也比其他企业小得多。交付效率上也更有竞争力。

我们每年做年度预算跟未来三年的滚动，主要根据之前说过的现金、增长、毛利率这些核心指标。有的企业更大，或者在一个相对更稳定的行业里，比如大众可能搞五年甚至十年规划。我们所处的行业变化快，做三年心里有个大方向，知道未来三年有可能很差或很好，我们怎么来应对。

市场情况千变万化，特别是我们这个比较新的赛道里，有一定的不确定性，是不断往好的方向发展，但也做好碰到短期问题的准备，比如说这次疫情，所以我们的预算都是从月度开始滚动，以便随时调整。

毛利率很重要，如果毛利率为负，无论股票市场还是投资人，或者撇开他们从实际情况来讲，这个公司很难走得太远，因为卖得越多死得越快。

要使毛利率健康，首先产品要根据市场情况和目标用户群来定价。中国汽车的细分市场里，最大一部分就是我们在做的15万-25万这一档，并且这个细分市场还在不断发展壮大。

2015年威马汽车创立时，当时最大的细分市场并不是A+级，而是A0级，很小的车。而国人总体的消费习惯还是希望车内有一定空间。如果汽车产品要保证一定的质量和体验标准，那不可能降到这个价位。所以从用户和实际成本角度，我们认为这个市场将来会下降。而A+级、A级是一个有潜力且可长期发展的最大细分市场。

第二是成本，成本肯定不是严卡供应链价格能控制的，核心是产品的设计和定义。产品定义的时候要了解用户需求，把握产品的品质和安全。

第三是体验要出色，这跟产品定义相关，也涉及到成本。我们不追求低成本，而是成本合理。也就是产品定义的时候，搞清楚哪些东西要，哪些东西不要，哪些东西是用户愿意付钱买的，哪些是用户想要但他不愿意花钱买的，那要不要放进去？这是所有造车新势力永恒的话题。

从产品定义、设计、研发阶段就已经框定了这个产品的成本，后续无非是跟供应商长期合作关系，我在行业里干了这么多年，绝大部分比较好的硬件、软件供应商都认可我们。

与供应商的合作很巧妙，他给你的报价，最核心指向是他认不认可你。表面上任何一个供应商对客户都很尊重，但不代表他内心认可你会成功。如果你能成功，他肯定从技术的投入、团队的投入、成本，包括工装模具、研发、单价都会给到最合理，希望能长期合作。如果他内心不认可，反正你也是客户，我也不想得罪你，通常会报一个相对高的价。不同创始人在供应链或合作伙伴这块市场有不同的认可度。

净利润暂时是负的很多人还能接受，因为净利率跟毛利率之间的成本是有办法通过一些执行到位的措施做到的。但毛利率为负就比较累了。

这两年资本市场对创新企业是回归理性的，这个企业暂时不盈利没关系，但毛利率有一个非常清晰的方向，比如说一年、两年能转正，净利润再努力一把也能为正，这很重要。

中国的资本市场前两年有些不理性，包括美国，老想着羊毛出在猪身上，狗来买单之类的，只要融到钱现金流不断，其他都不管，反正投资人总会有接盘侠，我认为这种不是公司的基本面，一家真心想把公司做好、把产品做好，让用户放心长期使用产品的，不应该这么干。

协同与项目管理能力是核心

我认为人少好办事，机构越扁平越好，所以我们是一家非常小的汽车公司，才3000人，但涉及的部门、软硬件技术和内外部协同非常多，我们一个产品的一级供应商有大概700个，把所有供应商和合作伙伴加一块有五六千个。我们这个行业要做一个体验好的产品跟服务，核心能力就是协同能力跟项目管理能力。所以产品和供应链管理，产品会议、项目会议这些核心事物我都参与。因为要跨部门，产品会涉及到硬件、软件，以及供应链合作伙伴提供的部分技术等。一个很小的供应商，他供不上或者质量出问题，那这车肯定是要跳票的。

要做好协同最重要的是对每一个环节都有精准预判。哪些东西容易出问题、哪些地方是坑，心里都得有数。新技术最容易出问题，要么成本上做不出来，要么看上去很美好但用不上，或者这个技术用上去质量不行，那就预留比较长的时间或投入更多研发精力保证它顺利实现，先做几台样车出来积攒下经验。这是万里长征第一步，有很多新技术是很难做批量的，做个三五台OK，但做到1000台就已经有问题了，做1万台根本就没法看稳定性。这要有足够的经验去判断，以前可能吃过亏，或者失败过，可能才会有深刻的体会。

项目管理能力也同样。要让大家按我们规划的产品质量、技术、成本及批量能力做好项目推动。我们是为数不多的，定好产品交付时间从没延误过的，EX5、EX6 Plus都准时上市，13年的特斯拉也经常跳票，那肯定是供应链出问题了，或内部质量不过关等某种原因。

准时交付也是精细化运营能力的一种表现。一款车从规划到上市通常要三年左右，我现在规划到三年以后，每个节点都要做到完美配合，这涉及到技术、产品、质量、制造、研发、市场、线下店、售后服务，任何一个环节出问题都不能上市，比如售后服务没做好、充电桩没装车就放出去了，用户用不了肯定要抱怨。

我们不怕竞争，这个行业真正细分市场的产品，比汽油车间的竞争少多了。新能源势力之间是友商，我们的目标是抢汽油车的生意。很多用户买汽油车的一个原因是觉得新能源车贵，所以我们出威马直购项目，把购车门槛放得很低，10万块不到，用户买了车身硬件以后，每个月只要付一部分的服务费，就可以用到20万级别的B级车。就疫情影响，消费能力下降的情况下，这对用户来说是可以承受得起的。

直购是业内的极大创新，是硬件+服务的一种模式，在美国做得很好，但在中国少。我们这个也是，用户很低的门槛拿到硬件，每个月的服务费来覆盖了他们最担心的几个痛点，比如电池充电。

疫情结束后这个产品的竞争力会很强。用户黏性也非常好，用户不是简单地买了一辆车，他每个月都会跟我们有服务方面的关联。

特斯拉的到来使整个行业的关注度变高，因为它是网红。而新势力在这种形势下的核心是面对比自己大得多的庞然大物怎么竞争。我之前参与国内自主品牌创立，当时面对进口品牌，不管是大众还是通用，都是巨无霸，而当时的中国自主品牌跟他们比没有一项是强的，品牌、渠道、产品、服务，甚至价格都不行。大众的价格可以搞得比中国自主品牌低。但经过这么多年，差距在极大地缩小，现在已经在一个平台上打了。

现在特斯拉跟我们比，唯一比我们强的就是品牌，因为它搞了13年，我们才搞了5年不到，品牌远远不如它，但其他方面是一样的，就算人家不认可，我们之间的差距也总比当年大众、通用打中国自主品牌的差距小得多。只要把产品做好，没什么可担心的。

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