贝佐斯发布年度股东信，是什么让商界每年必读变了味？

编者按：本文来自微信公众号“HyperAI超神经”（ID:HyperAI），作者 神经小刀，36氪经授权发布。

场景描述：美国的疫情依旧不容乐观，作为一个科技大厂，亚马逊的举措总会引来一些风吹草动。近日贝佐斯发布了年度股东信，其中强调了亚马逊的员工防护举措，可实际上亚马逊近期还因防护不力引发了不少争议。

关键词：亚马逊股东信员工待遇

亚马逊 CEO 杰夫·贝佐斯，在近日发布了年度股东信。

自 1997 年开始，贝佐斯每年都会亲自撰写股东信。信中会对过去一年里进行比较详尽的总结与回顾，讲述对业务的思考，也会对新的一年提出对公司的预期和形势的预测。

不同于其他公司每年八股文似的报告总结，贝佐斯每年的股东信措辞陈恳，内容扎实，一直被全球各大商学院列为必读书目。

这本《贝佐斯的股东信》被翻译成多语言 出版畅销到世界多国

截止 2020 年 4 月，贝佐斯已经发表了 23 篇股东信。几年前，被出版社合并出版，成为畅销的优质商业参考书。

股东信年年有，今年有点水

在 2020 这一特殊的年景里，这一封股东信势必会很不一样。

往年的股东信中，关于业务的反思和复盘占一般篇幅最长。而今年信中，几乎全是跟疫情相关的人事安排，更像是亚马逊雇主文化和疫情贡献的展示材料。

开篇就提到自己为公司对疫情的工作感到骄傲

划重点：1.我们各网点的疫情防护顶呱呱

在信中，针对抗疫的防护举措是一个关键的主题。

疫情期间出行受限，亚马逊在线订单激增，为此它们将家庭必需品、医疗用品，以及其他关键产品的储备和交付放在首位，关闭了一些非必需品的交易。

线下商场停摆导致亚马逊压力增大

为了让整个物流环节顺利地运作起来，亚马逊宣称对员工做了全面的防护，并和医疗专家、卫生局协商，进行了 150 多项重大流程的改革。

细致来讲，它们在规范消毒措施上进行落实，包括在各地网点分发口罩，实施体温检测，定期对门把手、楼梯扶手、储物柜、电梯按钮和触摸屏等进行消毒，并配备消毒湿巾和洗手液等消毒产品。

贝佐斯在信中还表示，面对当前疫情的流行危机，如果想让经济尽快恢复正轨，需要在全球范围内对新冠病毒进行检测。而他们下一步就是对全部员工进行定期新冠病毒检测。

划重点：2.我们用技术抗疫顶呱呱

除了汇报服务层面和员工防护的情况，科技抗疫也是被重点提出的话题，贝佐斯的信中，强调了在主动抗击疫情上，亚马逊付出了许多努力。

为应对新冠带来的假冒伪劣和价格欺诈，亚马逊在商店中拦截了 50 多万份不当交易，并暂停了全球 6000 多个违反公平定价政策的销售账户。

价格虚高的 N95 口罩

此外，他们还和 42 个州总检察长办公室共享信息，从信息安全的角度，加强对交易市场稳定安全的保护。

而重点打造的 AWS 等平台，正帮助世卫组织等机构，打造智能化方案，以跟踪病毒、了解疫情并更好地遏制其传播，包括建立了数据资源库，开发协助诊断平台，开发智能代理机器人等等。

划重点：3.我们对雇员的人文关怀顶呱呱

另外在股东信中，贝佐斯还强调了作为体量最大的科技公司，对员工的细致关怀，并提供更好的就业机会和待遇。

截至去年 12 月 31 日，亚马逊拥有 79.8 万名全职和兼职员工。疫情中，经济形势下滑，但亚马逊上个月新招聘了 10 万名员工，4 月初又宣布增加 7.5 万个工作岗位。

全球各大公司雇员人数统计（数据截止：2018 年）

贝佐斯在信中还表示还提到，对员工疫情期间的工作提供了一定的加薪补偿，比如加班费翻倍等措施。

相比于亚马逊，Facebook 大方得多，早在三月就提出全员补贴。而且食堂、保安等合同工也不停薪的福利。更是全员发放 1000 美金的特殊津贴，用来帮助大家改造居家办公环境。（详情见《扎克伯格撒币：每位员工将收到 1000 美金疫情津贴》）

说的很好听，但员工为啥还抗议？

虽然股东信里，员工的待遇保障占了很大篇幅。但在实际上，亚马逊近期已经累计出现了多起员工抗议事件。

比如，亚马逊在纽约最大的仓库 JKF8，疫情期间一直维持着高负荷的运转。

在 3 月份 JKF8 仓库一名员工确认感染新冠肺炎后，亚马逊并没有明确的停工措施，这让不少员工感到焦虑和心寒。

工人举着关闭亚马逊的抗议口号

该仓库约 100 名员工计划罢工，要求关闭有确诊病例的仓库两周，并进行全面消毒。结果建议未得到采纳，甚至领导本次罢工的两位组织者，也以其他理由被辞退。

除此以外，其他仓库的员工也提出了防护上多个漏洞，如有员工上班期间洗手，却因为离岗被处罚。还有人提出，员工之间无法保持有效距离等等。

但这都没能换来亚马逊的改进，而是收到了被禁言或辞退的后果。

3 月 31 日，该仓库一名员工确认死于新冠肺炎。到目前为止，亚马逊在全美分支机构中，已有 55 个地方出现了确诊病例。

亚马逊：如何才能不忘初心？

贝佐斯在股东信中最后写到：

即使在当前的情况，

让我们保持第一天的心态（It remains Day 1）。

并如历年股东信一样，附上了 1997 年的股东信的复印件，做足了仪式感。

完整信件：

致我们的股东：Amazon.com 今年跨过了不少坎儿：到年终，我们拥有了超过 150 万用户，达成了八倍多的增长，收益达到了 1.47 亿美金。在激烈的竞争环境中，我们依然扩大了市场。

但是我们认为今天才是 Amazon.com 的真正开始（Day 1）

如今，我们看到电子商务节约了客户的财务成本和时间成本；而未来，通过个性化的服务，电子商务将加速自身探索的过程。

Amazon.com 通过互联网为客户创造真实的价值，即便这个大市场已经逐步形成，我们依然期待能够因此而持续领跑。

我们有机会窗口整合资源，在互联网上寻找机会，而与此同时，新晋的网上购物用户可以重新构建和商家的关系。

我们的版图上，对手在快速崛起。很多大公司都把自己的服务搬上了网，并且倾注了大量资源来获得关注、流量和购买行为。

我们的目标是快速巩固和扩张我们现有的位置，并同时寻求电子商务在其他领域的可能性。因为在这个市场中，我们看到了实打实的机会。然而，这个战略不是万无一失的，面对已经霸占市场的大公司们，我们需要做出关键的抉择和认真地投入。

一切都围绕长期价值展开（It’s All About Long Term）

衡量我们成功的一个关键维度就是我们为股东带来的长期价值。这个价值将会是我们巩固并扩张现有位置带来的直接结果。

我们引领市场的能力越强，我们的商业模式就越有力。对市场的引导可以直接转化为更高的收入、更高的利润、更快的周转率以及相应更有回报的资本投资。

我们的决策一直以来都反映着这个重点。我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位，其中包括用户和收入的增长情况，客户回头率，以及我们的品牌声量。我们一直以来倾注了大量资源努力拓展我们的客户根基、提升品牌形象和巩固基础架构，以期能够在市场中建立持续性的领先。这一点我们也会在未来坚持做下去。

由于我们对长期价值的关注，我们决策权衡的方式可能和其他公司不同。所以，我们想向我们的股东朋友们分享我们的战略方向，并让你们确认这和我们的终极目标是一致的：

我们会不遗余力的关注在客户上。

我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。

我们会持续从我们的成功和失败中学习，通过认真的分析，放弃那些不能带来回报的项目，加码那些好项目的投入。

在极大可能扩大我们市场领先地位的机会面前，我们将会更加大胆的做出投资决定。无论成败，都会是对我们很好的教育。

如果我们必须在更好看的财报和最大化现金流两者中做出抉择，我们选择后者。

我们在做出重大决定时会与你们分享，这样你们就可以自己评估我们是否为长期发展做出了理智的投入。

我们会努力做到精打细算。我们知道在这个会带来净亏损的行业中，对代价的感知能力有多重要。

在增长中，我们会更加关注长期的盈利和资本的管理。在这个阶段，我们选择优先增长，因为我们相信规模效应。

我们会持续吸纳并保留优秀的人才。相比于固定工资，我们更青睐股权激励。因为我们深知成功将会决定于具有动力的团队，他们必须保持一条心，这也意味着他们必须成为企业的一部分。

我们不敢说上述的思维方式是「正确」的，但这就是我们的想法。如果我们不能确定一个清晰的发展方向，这就是我们的问题了。

基于此，我们来分析一下今年（1997）的发展情况和对未来的打算：

客户至上：

从一开始，我们就力图持续给客户创造价值。我们发现 Web 从古至今一直是 World Wide Wait 。

所以，我们决定提供他们没法在别处获得的东西——书。我们为客户提供了他们在任何一家实体书店都不可能得到的海量选择（我们现在的图书仓储能装进 6 个足球场），并且，我们把这家「书店」开成了方便查找、方便浏览的 24 小时全年无休的书店。我们像狗一样顽固的关注于提升用户体验，在今年我们大大升级了我们的网上书店。现在我们提供礼品卡、一键购物的服务，并且有大量的书评、内容预览和推荐功能。

我们把价格降到了不可思议的低，却提供了不断增长的价值。客户的口耳相传是我们最有力的资本，我们也因此非常感谢他们的支持。重复的购买和客户间的传播让 Amazon.com 成为了最牛逼的网上书城。

从很多维度看，Amazon.com 今年都走得太远了：* 销售额从去年的 1570 万刀到如今的 1.47 亿美刀，838% 的增长啊！* 用户数量从 18 万增长至 151 万，738% 的增长* 复购率从去年第四季度的 46% 到今年同期的 58%* 网站的访问量排名，我们从 90 名爬升至前 20* 我们和很多大佬都搞好了关系，建立了战略性长期合作，包括美国在线，雅虎，Excite，网景，GeoCities，AltaVista，@Home 和 Prodigy

基础设施方面：1997 年，我们非常努力的扩充我们的平台来适应高速的增长：* 亚马逊员工从 158 人扩展到 614 人，并且我们尤其加强了管理团队* 分拣中心容量从 5 万平方公尺扩张到 28 万平方公尺，包括我们在西雅图的仓库 70% 的扩建和 11 月在 Delaware 新建的仓库。* 存货到年终增长了 20 万册，让我们能更好的服务客户* 计入 5 月 IPO 的进账和我们 7500万 的贷款，我们的资产达到了 12.5 亿，这让我们有很强的战略弹性。

员工：

这一年的成功全仰赖我们聪明机智又努力的员工团队，我有幸成为他们中的一员。招人的高标准也将一直是我们成功的重要保障。

在我们这工作并不容易（面试的时候我会说，你可以工作很久，很努力，或很聪明，但是在亚马逊你必须全部做到这三点），但是我们在做一件很重要的事情，是那种我们可以向儿孙炫耀的事情。这件事有多难可不是闹着玩的。我们特别庆幸能有这么一个有激情又肯自我牺牲的团队。

明年目标：

在学习如何通过电子商务为客户创造价值的道路上，我们还差得很远。我们的目标继续保持在持续扩张品牌和用户量。这将要求我们持续在基础设施方面做出投入。

我们还认为我们有很多空间可以更好的服务海外用户，诸如减少快递时间，打磨用户体验等。诚然，扩张我们服务的方式很多，最重要的是确立他们的优先级。

相较于 Amazon.com 刚刚成立时，我们对电子商务了解的更深了，但是我们还是要持续学习。居安思危，在我们走向长期发展的道路上有很多拦路虎：强力的竞争；增长的挑战和决策的风险；产品和地理版图的扩张以及扩大市场所需要的持续投入。

不过无论如何，正如我们之前所说，在线图书销售和网上购物已经被证明是个很大的机会，我们很有可能会看到一大批干这个差事的公司飞黄腾达。我们觉得我们到现在为止干的还不错，而且对于我们对未来能干成的事情，想想还真有点小兴奋呢！

1997 年真的很了不起！感谢客户的信任与支持，感谢认真工作的同事，感谢各位股东的支持和鼓励。

杰夫·P·贝佐斯（网络来源：Vinchent 翻译）

保持初心，是亚马逊或者贝佐斯一直倡导的理念，而且从第一封股东信里，就提及到员工的重要性。

这封信写得似乎面面俱到，但是面对依然存在的诸多问题时。文字，并不是解决办法，行动才是。

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