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从“内部”看华为：如何找钱、赚钱、花钱、分钱？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年05月14日 17:35

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员

何绍茂《华为战略财务讲义》作者，华为前区域CFO

徐昕泉华为前副总裁，荣耀首任总裁，国际电信科学院院士

苗兆光华夏基石高级合伙人，华为管理实践研究者

编辑 | 文华、黄晓敏

核心提示：

1.财务主要是通过组织支撑、流程构筑来发展的，这两个关键动作促进整个业务能够快速成长。

2.作为企业的高管，不管哪个层面，对他们来讲拥有财务知识都应该是最基本的必备能力。

3.华为成功的秘诀很简单，就是四个字“钱分得好”。

4.苹果公司鼓励个人英雄主义，华为强调奋斗者为本。

编者按：本文由直播《华为“内部”看华为》整理而来，完整直播可戳此回看>>

何绍茂：业务和财务融为一体，低迷期华为是如何节流的？

任总在内部关于财务曾经说过两句话：第一，业务为主导，会计为监督。他主要是想表达会计或者财务要以监督为主，同时要有服务意识，要支持业务成功。第二，华为公司的核心竞争力是人力资源管理和财务管理。这两句话都表明任总对财务非常重视，他希望财务能监督与服务，同时能够守住底线，有风险也敢于前进，最后目标还是要助力业务成功。

财务主要是通过组织支撑、流程构筑来发展的，这两个关键动作促进整个业务能够快速成长。华为从1987年成立，1988年正式有业务，到1998年、2010年，再到去年2019年，去年已经成长到8588亿，这个过程中财务本身也经历了从小到大，从账房先生到价值整合者的逐步转型的过程。

第一，在组织上给予支撑。华为的业务在全世界目前覆盖170个国家和地区，覆盖大概40亿人口。有人的地方基本就有华为的业务，没有人的地方也有华为的业务，比如南极、北极、珠穆朗玛峰。有业务的地方基本就有财经支撑。

举个例子，很多公司可能是一线有财经组织，但是后台、中台不一定有，但在华为，除了运营商、企业、消费者这几个打仗的领域中有财经支持，后台也有财经组织，比如华为大学，比如采购、供应链管理部，他们都有财经组织。

第二，在流程上不依赖于个人，而依赖于流程构筑能力。这个过程中，（1）财务通过业务组织成功，比如IPD，即集成产品开发；（2）LTC，即线索到回款，把产品卖出去并回款；（3）ITR，即问题到解决，也就是售后服务。这些业务组织成功，把财务通过持续变革，把财经关键控制点嵌进去，业务中有财务，绕不开财务，价值得到发挥。

“节流三招”助力华为发展

我本人2010年进华为，经历华为从1000亿到7000亿，再到去年2019年达到8000多亿市值。但是也经历过艰难时期，因为2008年之后金融危机余音未消，2012年整个宏观经济低迷，运营商对客户没有投资意愿，企业业务跟消费者业务也是刚刚组建，还处于亏损状态，在2012年前面连续几个月内部看报表还都是亏损的。当时有一个命题就来了，什么时候能够扭亏为盈，如何完成全年的收入、预算以及利润预算，如果没有利润，分红就没有，股票就没有吸引力，这个后果是很严重的。

所以基于这个考虑，当时开源节流。开源可能措施很有限，因为那两个业务都是新业务，运营商业务客户投资意愿不行，只能靠节流。节流就得看财经，当时财经采取很多措施，关键是三招，这个很有典型代表意义，可能跟别的公司略有不同。

第一，制订整个费用预算的高压线。

同时规定费用额零增长，同比去年零增长。制订差异化的不同部门、不同领域、不同业务的费用高压线。但在这个过程中并没有因为节流把两个新业务的用压缩，华为对战略投入的预算中有一句话，叫“再穷不能穷战略”；第二句话叫“再省不能省客户”，因为华为讲“以客户为中心”，所以要区别对待。对客户的费用保持不变，对内部运营的费用，则要挖掘成本，挖掘潜力，降低内部运营费用。

第二，实行弹性预算。

对于各个业务单元，尤其是代表处，要实行弹性预算，按照销售收入和销售毛利，完成率孰低的原则。你的收入预算可能完成90%，但是你销售毛利只完成80%，对不起，你的费用预算只能按照80%来算，这样的话至少你的利润是有可能保障的。怎么做？你自己想办法，砍人还是砍部门费用，自己想办法。

第三，管住权签人之笔。

华为很多主管签字的时候可能了解不到那么细就签了，这个过程中缺口或者空间是很大的。所以当时华为财经管理部实行强管控，对于业务主管费用权签系统梳理了一下，发现有104个主管得分为C，怎么办？下处罚，取消未来三年的权签。这个文件一发，大家很震撼，因为这是公司统一发的财经管理部起草的文件。

这三招下来，整个费用得到控制，2012年虽然收入、规模指标跟预算比差一点，但是利润指标还是完成的。

徐昕泉：“业务懂财务，订单挡不住”，财务与业务的“狼狈为奸”

华为曾提出“狼狈计划”，狼是像我们这样的业务，狈是像何绍茂这样的财务，大家是“狼狈为奸”、“狼狈结合”，帮助我们实现市场的腾飞。有一句话叫做“业务懂财务，订单挡不住”，我这里也给大家讲一讲华为财务发展的故事，因为不是一切的历程都是看起来那么美好的，我们先从一个小故事开始。

很多人听说过华为的海外市场是从俄罗斯的第一单，38美元开始的，这个事情我很有发言权，因为是我本人干的。我记得比较清楚，1998年莫斯科展位以后，我抱着一大堆展品的大纸盒箱子回到代表处，尾随而来的有一批俄罗斯代理商，他们过来跟我讲说买一个电源模块回去用。大家注意，这个不是书里讲的俄罗斯电信公司，其实是一个代理商。我当时跟李杰总搭配做销售，我问李杰总怎么办？李杰问我们代表处的财务，拍拍脑袋吧，那就38美元。所以这个就是华为整个海外市场38美元起步的真相，当时我记得付的还是现金。这个是有点搞笑的第一单，也是我们从俄罗斯开始，莫斯科不相信眼泪，这样一个海外征程大发展的开始。

可以说在整个过程中存在大量先开枪后瞄准或者边开枪边瞄准的情况，所以整个海外30年，不光是海外，整个公司是从各种各样打乱仗走过来的。不过我个人的判断，虽然开始的时候有各种各样的打乱仗，但是从2007年到2014年，华为在IFS整个财经体系实现凤凰涅磐、大鹏展翅以后基于精准数据的财务管理对于华为30年来高速发展，应该起到了极其重大和关键的作用。

之前的华为财经管理，在超高速发展的阶段，财务跟业务不能完全匹配，各个厂家都是杀入到一片高利润蓝海，对大家来讲，抢订单就是了。比如我记得当时的无线GSM业务，指导思想包括财务原则就是一句话：不要因为商务原因闭单，网络搬迁甚至可以赠送。就是这么一句简单的财务指导，帮助海外最早进入到俄罗斯市场，在利润率方面长期占据全球最高位置。

所以那个年代可以说是激情燃烧的岁月，我们自己操盘过的项目里曾经有单个项目利润率达到90%，赚钱以后都不好意思开口跟人打招呼。

“业务懂财务，订单挡不住”

03年非典对于华为的影响相对来说并不是很大，但是08年金融危机冲击是有的，它的影响一直持续到2012年左右，整个公司由高速增长、特别是利润的高速增长降到相对需要进行精细化改革的阶段。整个财经业务改革大概在2007年-2014年之间开始实行的，在业务一线感受最深的是各个组织体系实现普遍的CFO制，每个利润中心业务单元，比如地区部、代表处、系统部，甚至每个项目都会指定CFO，最多的时候有1700个PFC（项目财务）。这个机制的有效运行，对于开源节流，特别是在开源比较乏力的情况下能够有效的做节流、能够有效的提升运营效率和控制起到非常大的作用，也很大程度上支撑了公司业务发展。

2007年-2014年期间，华为在做财经体系的大变革，整个组织提升，IFS大规模使用，让华为的财务、高管，都接受财务的培训。作为一个基础的作战人员，或任何一个项目组的铁三角成员都需要有基本的财务知识。作为企业的高管，不管哪个层面，不管主管业务还是主管人类资源、财务，对他们来讲财务拥有的知识都应该说是最基本的必备能力，这个是非常重要的，这就是“业务懂财务，订单挡不住”的一个原因。

怎么把钱分好？

华为财务管理的帐，财务管理的关键是需要合理的进入业务，不同的发展阶段有不同的要求和角色。初期总体来讲以服务支撑为主，然后帮助改进业务效率、业务效益，提供仪表盘，有效帮助实现任总所说的方向大致正确、组织充满活力，当然最终也很重要，对于全公司来讲，一个木桶装多少水取决于桶底，也就是风险控制是比较重要的。

我记得任总在华为比较初期的时候，当时跟我们一起开玩笑也讲过，华为成功的秘诀很简单，就是四个字“钱分得好”。无论给100个人还是给20万人合理分配这个钱，持续保持组织的活力，避免二桃杀三士的情况出现，都不是那么容易的事情。到底怎么把钱分得好？

财务要在价值的创造、价值评估和价值分配三个方面充分介入，而且起到正确的仪表盘作用。在市场兴旺的时期，高速扩张的时候，财务能够有效帮助业务，认清楚短期、中期、长期业务的有效平衡，帮助业务有效开源。在市场的衰退期，公司相对来说有一定弹性，做开源节流。重点在节流上面，财务在节流方面提供好的数据支撑、好的指导和服务。

从宏观和微观两个层面看，宏观方面，财务是支撑整个公司战略规划，从制订一直到落地，是全程的重要工具。从微观层面，财务是作为项目管理的主要支持，因为华为企业的特点叫做围绕流程的项目运作方式，每个项目从预算到核算，财务都需要提供关键的数据化决策和评估工具。基本从财务在华为公司的作用来讲，在财、事、人三个方面来讲是非常重要的例子。

苗兆光：起点烂没关系，关键是烂的过程中不断变好

几乎每个企业每年都面临一个难题，明年的体量大了不好增长了，所以老板就没有理由告诉他大了也应该增长，因为你战略空间大了。所以华为的经验是玩的逆常识，华为这么多年一直在高速增长，也包括像今年它的增量相当于一个世界五百强。所以我一直认为华为是中国企业学习管理的教科书，它有很多经验都是原理级的。

第一个启示，复制能力决定企业做多大。

比如一个市场成功了，你能不能到更多市场成功。比如你从一个产品成功了，能不能到更多产品成功。你发现一个棒的人，你能不能发现更多的人，找到一个牛人，他身上的能力能不能复制到普通人身上。复制能力强的神物就是无敌的。

所以我们看华为在管理体系上，从九十年代到现在一直在提高它的复制能力，比如做大企业，那些了解业务的人去决策，那些专家去决策。但是决策的时候有两个前提，一个是基于事实决策，什么叫事实？这个东西贵就是贵，成本高就是成本高，你不如竞争对手的就是不如竞争对手，这是事实。基于事实，老板决策和下边人决策是一样的。决策不一样的地方我们称之为价值前提，什么叫做价值前提？比如这个前提做得还不好，但是市场等急了，你是拿不成熟的产品推向市场，还是等着做好了再往后推，其实是一个价值前提。有很多这样类似的价值前提的时候，不同的人做决定是不一样的。如果企业解决不了这个，别人都解决不了。

华为在九十年代，开始实施基本法，后来又实施100个子法，我称之为叫复制老板的头脑，把这个头脑的想法复制到很多脑袋里面，企业就大而不散了。华为解决这个复制能力，比如找到一个水平高的人，如果人人都是水平高的人就会很贵，企业抗不住，我找到一个水平高的人，在华为有一个阶段叫模板化，水平高的人是怎么干活的，第一步、第二步怎么干，每一步的标准是什么，他把它提炼成模板，然后训练普通人，这就是任正非说过的一句名言，用一个明白人带出一群聪明人。当然有很多，华为的流程也是解决复制问题，就是可靠性，你把一个产品做熟做到位，你通过流程的方式复制到很多地方，这些都是华为复制的地方。

第二个启示，变革能力决定企业能活多久。

很多时候企业即便把经验固化下来，你说环境在变化，一旦发生变化，你的经验立马过时了。像个人来讲，为什么有的人职业生涯长？在于你的学习能力。企业活得长在于变革能力。我们知道变革也是华为的基因，当然华为有一套组织结构机制来保证它的变革，我们在何总的书里也看到财务厉行三四次大的变革。华为一直在变。

第三个启示，改善能力决定企业能做多强。

华为在任何一个地方不是那种天赋异禀的企业，一开始就做得特别好，不是。也都是很烂，产品当年也很烂，服务当年也很烂，像这本书里何总也说财务做得也很烂，我也知道华为做的第一次大的变革，2001年推动财务变革，做的是“四个统一”，统一帐目，你想想2001年华为成立十几年，帐套都不一样，你想想都多烂。起点烂没关系，关键是烂的过程中不断把它变好，一直不停止，直到你做最好的时候也不停止。很多企业为什么不行？就是在同一个水平上去循环，一直涨不上去。所以企业怎么管理你的改善过程，华为每年提高它的流程质量，改善它的模板，它的改善过程也是很强的。

第四个启示，开放能力决定企业做多快。

互联网时代机会窗越来越短，互联网时代机会窗越来越短，慢慢打磨已经不符合当下的快节奏了。你有一技之长，然后整合别人，整合不到的叫开放。其实华为早些年体系不开放，但是这些年，从09年任正非在内部讲妥协灰度开放，开始强调这些价值观，当然华为在开放过程中，尤其在最近这些年开始做消费者业务，做企业网业务，相对开始开放起来。这些都是做企业要向华为学习的，我一直认为是教科书级的。所谓教科书级的是，它总是用最对的方式解决企业问题。

CFO如何找钱、花钱和赚钱？

其实CFO里面分很多种职务，有CFO，有CRO，有各种O，有很多职位。这些职位都服从一件事，就是你的业务，业务需要你怎么干你就怎么干。对业务来讲，除了满足你的客户以外，满足业务需要的几件事来思考CFO的功能，比如：

第一个，找钱。

我也跟中小企业打交道，我也让那些成功的企业家回溯以前创业怎么弄的，最困难的是什么。比如从理论上猜，可能他的商业模式、他的机会，其实中国的老板最发愁的就是没钱，没钱啥想法也干不成。所以活下去就是找钱，找到钱就能活下去。所以找钱的核心，对于CFO来讲你得去找，那个钱不会送货上门。

比如现在疫情期间，很多企业遇到现金流紧张，但是国家也有扶持很多产业政策，据我所知很多企业都能拿钱。那天我们跟企业家聊天，大家互相出主意，其中有人说你得去找，比如政府的支持，你如果不去，人家不会主动给你。你研究完它的政策发现就可以拿钱，所以我认识的这些好企业不缺钱也去找钱为什么？先拿着，现在都有不确定性。所以找钱你得找一个聪明的CFO，才能解决这个问题。比如华为在早期也很缺钱，华为当年跟电信等各个企业合作，我提供设备、提供技术，你提供资金，我跟你合作，分你利益？他吃饱了撑的？其实那时候它是缺钱，是它的融资方式。比如华为内部员工股权激励最早来自于内部集资，我既然让员工有了股权，我也拿到了钱，我也激励了员工，用手铐给你铐住。这些都是聪明的CFO结合企业的资源禀赋、业务需要去找钱。

第二，花钱。

我认为企业的水平不取决于找钱，取决于花钱，花对了。到底怎么花对？我刚才听你们聊，比如华为一直在控制一个利润水平，它对赚多少钱有节制，少赚的钱去哪了？都花掉了，投入研发。据我所知，你可以跟华为的基层员工聊，你问他华为什么时候缺钱？没有哪个基层员工知道华为啥时候缺钱的。因为基层员工从来没缺过钱，2001年-2002年是华为历史上唯一一次负增长，那时候出现华为的冬天，传说任正非也是那一年得了抑郁症，说是老板都抑郁了，那时候我跟华为基层业务人员聊说你们缺钱吗？说不缺。老板因为缺钱都抑郁了，下面都不缺钱。多数企业可做不到，多数企业一旦现金流紧张，员工的费用企业报销不了，供应商的钱且拖着呢。其实任正非清楚，你缺钱的时候恰恰让员工去找钱，你不开展业务怎么缺钱？但是你放心，你如果不给员工的费用报销，员工不会自己垫钱做活动的。这就是会花钱，一个CFO知道公司从哪省钱、从哪花钱。大多数CEO做不到这一点。

第三，赚钱。

现在华为做得比较牛，也是这些年开始做的。我们知道华为在消费者业务起来之前完全是to B的，做to B的，尤其没有走经销商，自己做大客户的这种公司，现金流都不好。不用问，哪个企业都是现金流的问题，为什么？大客户店大欺客，它欺负你，它压着你钱，包括这些央企，你把它当客户的那些小企业，你发现回款周期都长着呢。为什么华为现金流能解决？我们知道华为在财务上，在这一块是很牛的，比如一份合同1000万，那些差的企业，我跟你签一个订单，要求你预付多少、中间付多少、结尾付多少，就是三笔。华为财务的厉害之处，我把一个订单肢解成几十个小订单，只要这一个小订单到了就回款，所以一个项目能切成这样来回款。如果你的财务系统跟不上，你的业务很难切分这么多小项目赚钱的。企业能核算多细，管理就能管多细。你切成多少形式取决于你能核算多少，只要让每个人知道自己的帐是什么，花了多少钱、赚多少钱，每个人都是一个制度中心，就看你的财务到不到。

戈峻：相爱相杀的华为和苹果

华为和苹果都是伟大的公司，我三十多年的职业生涯基本上都是在英特尔、苹果、英伟达三家五百强公司度过的，和华为也有很多合作的经历。在苹果公司工作期间，我也非常关注华为的发展。

苹果和华为都是根据自己的业务特性做最正确的事情

苹果的最大优势是它的生态、它的封闭性，以及它做东西的极致追求。华为是一家通信行业出身的公司，做4G、5G，本来就是业界最强的。还有值得一提的是，华为的备胎计划，它从供应链到工厂、制造，还有底层算法、各类核心芯片，到全平台的操作体系，就算没有微软、英特尔、高通，华为都有备胎产品快速替代，而且都能保证使用替代方案后性能不会有太大影响，这也是为什么对于美国的制裁，华为可以无所畏惧的底气所在。

从组织结构上看，苹果和华为都是追求精简

不同的是，苹果是以领导为中心到以合作为中心，大家知道乔帮主是非常有创新力的人，他的性格与众不同，所以苹果一开始的组织结构完全以领导为中心，所有的核心决策都来自总部，所以形成非常好的权力文化和一个高绩效的环境。很多人在这个环境中受到激励，因此他们总是能够推出创新的产品。而现任的CEO库克，我有幸和他共事，他是一个更加务实的领导，除了他自己还有其他的一些高层在不断的参与到公司的核心管理中间来。所以苹果的组织也慢慢演化成以合作为中心的横向协作，这样的话每个人都可以更多的参与到流程当中来，大家也会更愿意合作。

再来说说华为，当初成立的时候大概六个人，无所谓组织结构。但是后来随着企业的发展，人员规模的扩大，也经历了直线型的变化，演变为现在矩阵型的组织结构。华为的组织结构始终跟随着战略的变化而做出调整和优化的。华为成功的本质在于，知识工作者的价值，创造流程一体化的协同。在这样的情况下，整个组织的发展动力不是来自于高层的自上而下的推动，更多的是来自于市场需求的拉动，以及争夺市场的压力。因为各个价值创造的流程，各个环节的投入和产出是衔接在一起的，这样就形成了内在的推动力。

从人才管理来看，苹果奉行人才第一，华为强调奋斗主义

苹果公司是鼓励个人英雄主义，并且相信个人主义带来的成绩，苹果更倾向于雇佣一些表达能力强、更有思想、更自信的人。不雇佣最优秀的员工，这是苹果的文化，它是根据苹果文化的匹配度来搜寻最合适的人才，这是苹果坚守的一个用人法则，因为那些所谓最优秀的员工如果不能快速融入到公司，将会带来极大的负面作用，所以在苹果公司面试的时候，应聘者收到最糟糕的一句评价就是，这个人很优秀但不适合苹果。苹果公司还不断的寻找完美主义者、理想主义者、发明者、创造者，反对主流元素，反对跟风，反对追随大众，也没有任何来自性别、种族、年龄的歧视，在苹果员工可以自由的做自己，并在已有的成绩上不断的超越自己，努力创造出自己一生中最优秀的产品。正是这种包容的、多元化的人才观，才不断的推动了苹果公司创造出极致体验的产品。

华为也是强调以奋斗者为本，创始人任正非先生说一个团队英雄是必不可少的，而且多多益善，将军必须从英雄中间产生，但是不可能也不必要所有的英雄都成为将军。将员工培养成英雄，将英雄培养成将军，这是任先生的用人之道。