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东航“随心飞”喊你来“薅羊毛”，其实是自助餐走过的老路 | 超级观点

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年06月22日 19:02

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员钱中宇

编辑 | 崔砚冬

特约观察员钱中宇

6月18日，东航推出了3322元“周末随心飞”产品。乘客从购买该产品之日起，至今年12月31日之间，可不限次数乘坐起飞时间为周六、周日的东航、上航承运的境内定期航班经济舱。

“随心飞”能飞多高？

“随心飞”到底能如何拯救东航？这种增益效果来自两方面：一方面，一张张3322元的订单，会实在地为公司获取营收与现金流；另一方面，媒体的报道，在营销上构成了免费的强大公关，将东航推至新的关注高点。

第二方面的营销与公关，涉及到东航长期的品牌沉淀与品牌建设策略，具体成效不易量化；但第一方面，其最关键的订单数量，可以进行粗略测算。购买“随心飞”的最主要消费者，是下半年本来就有飞行出行计划的人群。

1、2020年下半年民航旅客能有多少人次？

我们已知，2019年上半年民航旅客运输人次为3.2亿人次，2020年上半年则受疫情影响，下滑超过60%，尚不足1.2亿人次。而2019年下半年民航旅客运输人次为3.4亿人次。我们假设2020年下半年疫情程度适当减轻，民航旅客运输人次下滑仅仅40%。

3.4亿人次×(1-40%)=2.04亿人次，近似为2亿人次。也就是说，2020年下半年民航旅客运输人次，大约会在2亿人次。

2、在1中有多少人次，是符合了“随心飞”出行习惯的？

不符合“随心飞”出行习惯的乘客，肯定就不考虑购买了，而“随心飞”最大的出行习惯就是，只能周末用。这2亿人次中，主要贡献者应该是商务人士和游客。我们根据一般经验，假设商务人士与游客的人数占比大致会在3：7。

2亿人次×30%=0.6亿人次

2亿人次×70%=1.4亿人次

亦即，其中6千万人次为商务人士贡献，1.4亿人次为游客贡献。

对于这6千万人次的商务人士，符合“随心飞”出行习惯，主要就是指，周末会出差。这部分人估计占比15%。

0.6亿人次×15%=0.09亿人次，大约为900万人次

对于1.4亿人次的游客，符合“随心飞”出行习惯，主要就是指，旅行天数在2天、7天、8天，这样他们才能同时享受到往返票都在周末的情况。这部分游客占比应该不超过30%。

1.4亿人次×30%=0.42亿人次，大约为4200万人次

将商务人士与游客的人次合计，我们得到900万人次+4200万人次=5100万人次。

3、在2中的人次，计算下来能是多少人？

在这5100万人次中，假设下半年人均乘机3次。

5100万人次÷3次=1700万人。

4、在3中的人数，有多少会多次乘坐飞机？

想想看，这1700万人并非全都会考虑购买。例如，如果一个游客只有1次出行2天的计划，他只需要2张机票即可，数量太少，根本无需购买这种产品。因此，我们还得考虑，乘客必须在年内有多次出行计划才可以。那这样的多次乘机的人能有多少？

首先，我们先定义一下，什么叫“多次乘坐飞机”。至少一年乘坐4次飞机才算，因为达到这个临界点，这些顾客心理上才可能觉得“随心飞”看起来划算。一年坐2次的乘客可不会考虑这个事情。（实际上，专家表示，一年你得坐了6次东航的飞机，人家“随心飞”才保本；少于6次，东航都赚。）

其次，我们进一步假设，全部1700万人中，50%的人群只坐2次飞机，40%的人群坐了4次或者更多次飞机，剩余10%的人群坐了1次或者3次飞机。

1700万人×40%=680万人

什么意思？也就是说，只有这680万人，才算得上是一年之内多次（至少4次）飞行，同时还符合“随心飞”出行习惯（周末出行）。

5、转化率与最终订单量

好了，现在我们知道了会有680万人符合“随心飞”的出行习惯，（要么他们会在周末出差，要么他们会有旅行2天、7天、8天的计划。）同时他们在年内还会多次（至少4次）乘飞机去践行这些习惯。在这680万人的适宜乘客人数中，到底能有多少人下单购买“随心飞”？

说实话，这部分并不能计算出来，不过，我们仍然可以估测一个差不多的情况。

根据一般经验，这类的产品，下单转化率在个位数百分比的居多，所以我们姑且按照平均一些的个位数——5%计算。

680万人中的5%会最终下单购买，680万人×5%=34万人，也就是大约34万人会购买“随心飞”，或者说，会产生34万份订单。同时，每份订单3322元。34万人×3322元=11.29亿元，近似为11.3亿元。所以整个“随心飞”产品为东航直接带来的收入，大约是11.3亿元。

同时，由于存在“早买早享受”现象，绝大部分购买者应该就会在短期内完成购买，故而这笔一次性的营收也将极大改善东航现金流情况。最后，因为今年疫情导致的正常情况上座率不高，可以认为“随心飞”带来的额外客流是不需要再额外过多安排的，不会有太多额外成本产生。

东航推出这样的“空手套白狼”产品，不可谓不高。第一季度“实现营收154.54亿，同比下降48.6%；净利润为亏损39.33亿，同比下降296.1%；经营活动现金流净额-61.26亿，同比下滑214.8%”的惨淡战绩必将在相当程度上得到挽回。

然而，“随心飞”作为一次性的收入，所挽回的只是战术层面的损失，所得仍然有限。我想，真正值得关注的是，就算疫情结束，东航又是否有一套系统性的战略，来保证持续的盈利性增长呢？

民航公司的关键问题与解决方案

这个问题具有深刻的根源，我们不妨看看以东航为代表的三家头部民航公司最近5年营收与利润情况。要知道，2019年民航行业营收规模1万亿，增长5.4%，而其中超过40%的份额是由三家头部玩家贡献的，这三家几乎就是行业的晴雨表。

东航2019年营收超过1200亿，5年复合增速6.5%；税前净利润43亿，5年平均税前净利率5.4%。

国航2019年营收1362亿，5年复合增速6.2%；税前净利润91亿，5年平均税前净利率8.0%。

南航2019年营收1543亿，5年复合增速8.4%；税前净利润26.5亿，5年平均税前净利率2.8%。（南航2015年和2016年的数据受限于空间，就不放上来了。）

在此，可以观察到两条现象：

首先，三家头部玩家的营收规模均较大，在千亿以上，营收的复合增速也非常接近。

其次，三家头部玩家的税前净利润连续多年没有本质的提升。

此外，三家头部玩家的成本结构，也是非常类似的：

2019年三大航成本分析

结合上述信息，结论已经不难看出：三家头部玩家面临的，事实是同质化竞争。

回到刚刚的问题：东航又是否有一套系统性的战略，来保证持续的盈利性增长呢？

很遗憾，这个答案，目前可能是“没有”。东航的竞争优势，主要是以长三角的区位优势、核心枢纽运营优势联合构成的战略布局优势，而这些因素，其竞争对手国航与南航也并不差。当这些竞争优势能够被对手攻破时，麻烦就会纷至沓来。

战略是什么？

战略是什么？在不同的案例中，战略将有不同的呈现形式。就东航而言，战略的关键在于寻找一个独特的、有差异化的业务模式。这个业务模式，并不是简单地进行“营收成本两头分析”来提升营收与净利润的理性推导，而是跳出原有的理性思维，开创性地发觉一些新的关键点，构建一套彻底不同于竞争对手的模式，也就是差异化战略。差异化战略，对内可以凝聚公司人员士气，使全员朝着一个目标努力；对外可以展现公司真正的特色，以高效地吸引到正确而优质的乘客。在确立了正确的差异化战略之后，东航未来才可能持续领先竞争对手的。

而我们也确实有不少凭借差异化的业务模式建立竞争优势的民航公司案例——如果上过商学院，最先浮现在脑海中的案例，很可能会是一度风靡的美国西南航空（Southwest Airlines）经典案例。

短途低价航班的领导者——西南航空

西南航空成立于1968年。在那个时代，美国的航空业竞争已经极度激烈，强势航空公司主导了高利润的长途航线。西南航空作为新秀，因地制宜地确立了“短途低价”的差异化战略，从而回避了同质化竞争。这种差异化战略的具体措施包括如下。

1）采用同一种机型减少运营成本

西南航空全部采用波音737机型，一方面，这种机型油耗量较低，公司得以节省成本；另一方面，公司在人员培训、维修保养、零部件购买上也只需要执行一个标准，大大提升了效率。

2）点对点航线提升飞行效率

公司采用“点对点式航线”，其间不经停中转，这样就避免了中途上下机带来的卸货、加油、检修以及再装货的时间损失，提升了效率。

3）战略放弃部分服务，以实现整体流程的简单化

对于西南航空而言，维持流程的简单化以压制成本，是非常关键的。西南航空为此，放弃了计算机联网的机票预定系统，也不负责为乘客托运的行李转机。同时，机舱内不设头等舱，全是经济舱。乘客登机后，没有引座员接待，也没有固定的座位；航空食品也只有花生和饮料，而无正式用餐服务——这样的措施显然是长途乘客无法接受的。但西南航空几乎只有短途航班，乘客对此也并不在意。

结果是，从1971年到2019年的49年时间里，西南航空营收从213万美元增长至224.3亿美元，复合增速高达可怕的21%。

有趣的是，这个故事还有一个中国版的应用——并不起眼的春秋航空。春秋航空结合中国市场的实际情况，合理借鉴了美国西南航空的精髓，同样奉行单一机型（空客A320）、单一仓位（经济舱）、机票更多电商直销以减少代理成本的低价差异化战略，也成功吸引了大量价格敏感的乘客。2019年，春秋航空营收148亿，5年复合增速16.3%（三家头部玩家平均7.1%）；税前净利润18.4亿，5年平均税前净利率12.4%（三家头部玩家平均5.3%）。

那么，接下来的问题是，这样好的模式，已被他人捷足先登，该怎么办？如果西南航空“全是经济舱”的低价战略无法复制、因而做不成第二个春秋航空，又该怎么办？一种思路是：提出与这个模式截然相反的主张，反其道而行之——构建一个“全是头等舱”的高端专属差异化战略——只是实施的时候，进行一些战略微调即可。

什么样的乘客选择头等舱？通常是高级商务人士或“有钱人”。他们为什么选择头等舱？因为他们想要一个符合他们地位的便捷性与尊贵服务，那是一种特权；但有时候头等舱过高的价格还是让他们望而退步。他们还有什么选择？公司包机，但是那通常意味着一笔较高的一次性支出，而且后期的维护成本也不比头等舱支出便宜太多。很好，如果我们稍稍做一些调整，按照经济舱的价格，提供一种全是头等舱的、几乎私人专属的高级航班，他们会接受吗？利捷航空（Netjets）的实践告诉我们，当然会。

包机和飞机管理模式的开创者——利捷航空

利捷航空所做差异化战略是瞄准高端商务乘客，将一家飞机的所有权分割为16份，由16家客户公司共享，而每家客户每年均有50小时数的飞机使用权。定价上，客户只需支付最低37.5万美元，就可以享有一架600万美元客机的一个份额。在这个模式下，乘客用相当于商业班机票价的价格，就获得私人专机的便利：4小时专机随叫随到，点对点直线服务，几乎没有转机的必要；原来需要过夜的出差，现在一天就可以往返等等。这个模式，同经济舱相比，更加高端定制，乘客体验更好；同头等舱相比，价格更低；同专机相比，企业无需花费巨额的飞机购买成本。

当然，鉴于中国的特殊国情，国有企业的性质、高铁发展对民航业的侵蚀等诸多因素，都会影响到东航的差异化战略。但是，无论如何，从市场经济的战略大局来说，东航这样的国内航空巨头，都需要在差异化战略上继续探求出路，让差异化战略引领盈利性增长。

所以，东航未来的一个新课题随之出现：假如“随心飞”的销售业绩不错，它将怎样被定义？是昙花一现，还是对公司的业务模式乃至战略产生启发？

东航差异化战略新解

在此，我简单谈一谈我对于东航后续差异化战略的看法。

东航可以谋求建立“全年无限次的大飞机”的差异化战略。这套战略的核心在于，主攻一年内有较多出行需求的客群，为他们推出更多可供选择的“随心飞”产品系列组合，实现提前触达、锁定客源，同时相应地增加机队里的大型客机数量。

聚焦于一年内有较多出行需求的客群为什么可行？

首先，这块市场的客群足够大。

有多大？如果查阅相关报道，我们可以发现这么两条事实：第一，2019年全国民航旅客运输量在6.6亿次（前文分上半年下半年也引用了这个数据）。第二，全国没坐过飞机的人数至少是10亿人。

我们延续开篇推算“随心飞”销量的假设：在坐过飞机的人群中，人均乘坐量是每年3次。

6.6亿人次÷3次=2.2亿人

只有2.2亿人在坐飞机，和“全国没坐过飞机的人数至少是10亿人”的报道也大体吻合。

2.2亿人中，其实也只有每年飞行出行次数多的（至少4次），才可能考虑购买。我们延续开篇推算“随心飞”销量的假设：其中50%的人群只坐2次飞机，40%的人群坐了4次或者更多次飞机，剩余10%的人群坐了1次或者3次飞机。

2.2亿人×40%=0.88亿人，也就是说，全国一年得有8千8百万人坐了4次或更多次飞机，属于我们所说的“一年内有较多出行需求的客群”。这个客群有多大？由此可见一斑。

其次，“随心飞”这种模式对全年长期乘坐飞机的乘客产生相当吸引力，该模式上升至差异化战略后，可以从其他航空公司乃至高铁系统，抢夺到这样的重度出行依赖的乘客。所以，东航原本的老顾客买“随心飞”，因此“随心飞”没有开创太多新顾客，反而加剧了东航的内部恶性竞争这种情况，也不大可能发生。

“随心飞”可以带来的好处开篇已有论述，当“随心飞”上升到一种差异化战略高度，这样的好处也会几何倍数增大。就东航而言，主要体现在获得了直接的营收与现金流，就其创造的社会价值来看，这种差异化战略则提供了一种全新的出行解决方案。

关键点一：“随心飞”产品的体系完善、定价合理

目前的“随心飞”尚不具备直接的战略价值，因为使用条件仍然过于苛刻，使得它只能作为一种临时的补充。因此，完善体系是有必要的，例如按照有效期的维度，分为半年的“随心飞”和全年的“随心飞”；按照消费时间维度，推出“周末随心飞”、“工作日随心飞”、“混搭随心飞”。（但是，具体的产品设计方案仍然需要慎重，一周7天，日子选得少就无法产生实质性价值，日子选得多又导致和一天都不选看起来也没差别，影响企业的运营。）

定价事实上也是这一体系的补充，对体系本身起到调节的作用。只要定价合理，乘客理论上无法“薅羊毛”。（想象自助餐厅，只要定价合理，顾客吃得再多也没法“薅羊毛”。）底线在于，保证“随心飞”乘客带来的额外收入，大于增加大型客机等措施的运营成本，实现盈利。

关键点二：增加机队里的大型客机的数量，以迎合“随心飞”带来的额外客流

“随心飞”另一个可能的麻烦在于，过量的乘客干扰了正常航线的运营，挤占正常乘客的空间，从而使得运营成本大幅上升。

为了控制这部分成本，就需要增加大型客机了。因为关键是，在满座或接近满座的状态下，起飞两架200人的飞机，运营成本一定高于起飞一架400人的飞机。（如果有6个人想一起打车去一个地方，用2辆普通4座轿车，成本一定高于用1辆7座商务车。）而如“随心飞”是有较大概率会带来满座甚至爆座的状态。

假以时日，如果“随心飞”依然效果不错，东航就可以说服高铁系统进行“随心飞”的联合捆绑营销，即一名乘客购买“随心飞”后，可以在半年/全年的时间内同时获得一定/任意次数的东航航班、高铁出行机会——可能那个时候，这套产品改叫“随心动”会更好。这样，东航与高铁系统的关系，就由竞争转变为合作，双方共同开创乘客，有利于实现双赢。

总之，在业务模式上，东航由“随心飞”和宽体大客机两项关键元素，可以构建一套差异化战略。东航可以先就今年下半年的“随心飞”情况进行观察修正，但在适当的时候（可能就是明年的某个时候），绝对应该果断出手，战略上抢先拿下全国喜欢“随心飞”的客群。因为好的战略就如同一套功夫，是唯快不破的。

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