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过往危机亲历者给当下创业者的实用指南（上）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年06月23日 16:12

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

划重点：

第一部分：了解宏观市场形态和市场信号

1、在下赌注之前先回顾一下过往

2、警惕错误的触底预设

3、注意引擎效应

第二部分：做出快速、谨慎的反应，进行情景规划

1、可能性决策摇摆偏差要大

2、警惕拖延、不作为

3、提速

第三部分：情景规划具体操作——五步框架模板

第四部分：拓宽现金生命周期的一些想法

第五部分：如何降低资金消耗率——削减成本策略

第六部分：如何增加资金

第七部分：管理团队、应对危机

第八部分：发现黑夜里的光

编者按：当下无论如何也算不上是绝佳的生存环境，创业者眼前面临的动态大环境的挑战强度似乎被放大了许多倍，并且这种挑战正以常规几倍速的频率呼啸而来。而如何应对这种日益严峻的环境可以说是对企业家应变能力的一种终极考验。关于新型冠状病毒肺炎疫情对于初创企业的影响，我们在过去几个月的时间里应该看到不少的相关内容和文章。但是，在这其中却很少有资源能够深入挖掘在这样的一场危机之中，企业家该具体“怎样”去发挥领导作用，具体“怎样”处理相应的规划。First Round调查、收集来自社群和同行企业家的经验分享给创业者，希望能够为你们提供一张“安全网”，保护你们平安度过危机。原文标题“The Founder's Field Guide for Navigating This Crisis — Advice from Recession-Era Leaders, Investors and CEOs Currently at the Helm”。

即便是在外部生存环境绝佳的情况下，运营一家初创企业也一直是面临着各种各样的挑战。创始人需要快速地掌握各种技能，从设计一款出色的产品、推动产品进入市场，到融资、管理董事会，同时还要搞清楚员工招聘、薪酬待遇以及公司文化氛围等诸多事宜。创业之路也是一条孤独的旅程，创始人每天不得不在只有有限信息的情况下做出一个个艰难的决定。与此同时，他们还需要随时应对可能瞬息万变的外部大环境所带来的挑战，而这样的挑战往往会让众多创业者陷入困境。

现在，无论如何也算不上是绝佳的生存环境，创业者眼前面临的动态大环境的挑战强度似乎被放大了许多倍，并且这种挑战正以常规几倍速的频率呼啸而来。而如何应对这种日益严峻的环境可以说是对企业家应变能力的一种终极考验。在这种形势下，来自社群和同行企业家的经验分享可以给创业者提供借鉴，甚至能够为他们提供一张“安全网”，保护他们平安度过危机。

关于新型冠状病毒肺炎疫情对于初创企业的影响，我们在过去几个月的时间里应该看到不少的相关内容和文章。但是，尽管我们通过各种各样的媒体平台可以发现大量的相关报道，在这其中却很少有资源能够深入挖掘在这样的一场危机之中，企业家该“怎样”去发挥领导作用，“怎样”处理相应的规划。

在过去几个周的时间里，我们面向初创企业创始人提出了一系列问题：

面对新型冠状病毒肺炎的当下形势，我们该怎样处理“计划”？

如果要实行新的支出计划，那做出这一改变所依据的信号是什么？

同现在相比，未来一年半到两年时间里融资的门槛或者说标准会有什么变化？

在这段时间，我们应该怎样进行营销？

我们坚信，对于创业者来说最好的建议并不总是来自风险投资者，更多的时候来自于同行和从业者，来自于那些曾经也体会过那样的角色或者是现在仍在与您并肩作战的“战友”。本文的部分建议来自于曾经同样经历过困境、陷入过低迷状态的创始人，另外一些则是First Round团队通过之前的采访和调查所积累的一些资源。我们要感谢所有愿意付出个人时间分享自己来之不易经验的初创企业领导者，尤其是那些经历过互联网泡沫时期和大萧条时期的领导者。尽管我们生活在一个前所未有的时代，眼前要走的每一条路都如此独特，但毋庸置疑，有些经验却总能一遍又一遍得派上用场。

值得一提的一点是，在本文中，您会听到许多不同的声音。无论是当下的创始人、经历过衰退时期的领导者还是全职投资人，他们彼此之间的想法和观点并不总是一致，甚至存在一些分歧。我们相信，在这样的时候，寻求不同的声音，借鉴不同的观点对你们的公司来说应该比以往任何时候都更为重要。没有一个普适性的答案，但透过不同的声音和讨论，相信你能找到一个适用于你们的最佳答案。

提醒：本文篇幅较长，可能并不适合用作茶余饭后的消遣读物，我们希望能够为您提供一种可以反复借鉴、参考的资料，在接下来的挑战一次次出现的时候，你可以再想到这篇文章，随时供您查阅。

第一部分：了解宏观市场形态和市场信号

接下来让我们审视一下创始人所处的那个更广阔的背景环境，了解一下为什么他们可能需要采取一个更为保守的立场。

1、在下赌注之前先回顾一下过往

First Round创始合伙人Josh Kopelman表示： “现在30多岁的创始人在大萧条时期可能还在读大学，从那之后，一切又开始复苏，开始向好。因此，我要做的第一件事就是要确保让这些创始人认识到他们现在所处的环境与过去不同。虽然经济衰退可能很快就会恢复，但我认为评估这种情况再次发生的可能性仍然非常重要。如果你观察过过去五十年间大规模的经济衰退相关信息，你会发现平均持续时间是12个月。这还不包括后续开始恢复的时间，只是从发生到触底的时间。当然，有可能实现快速地复苏，但同时长期的衰退甚至更加严重的经济危机也同样有可能。因此，了解你们公司可能需要面临的生存环境十分重要，不要掩耳盗铃。”

对此，与Kopelman在First Round共事过的Bill Trenchard表示赞同。他说道：“那些从未经历过经济衰退只是期待经济会快速复苏的人可能意识不到当消费者不再愿意往外花钱时会发生什么样的事情。预算开始下降，追求利润最大化而不是增长，这种时候要想卖出产品就变得极其困难了。

小型企业遭到重创的可能性更大，由此可能影响到所在地相当大比例的就业岗位，进而可能影响到消费支出，从而影响到整个经济形势。具体来说，美国现在将近50%的就业岗位来源于小型企业。这其中许多公司如果处于不营业状态，那现金流维持不了三十天。而消费支出则直接影响着我们的经济状况，我们也知道过去历史上几次的失业潮都会导致消费支出大幅下降。

但是现在许多企业创始人可能也就经历过2016年那一次经济衰退，那是股市估值变化所导致的，到了下一个季度就迅速反弹恢复了。在过去这些天，我作为一名从互联网泡沫破裂时期走过来的投资人，也花了大量的时间去回顾这些过往的经验和教训，尝试从宏观的环境背景给出一些提醒和建议。”

2、警惕错误的触底预设

Josh Kopelman 说道：“我是在1999年创立的Half.com，最后在市场崩溃的时候我们公司被收购。然后到2008年的时候，我们创立First Round已经有几年的时间了，并且已经开始全职从事投资业务。有过几次经历之后，我的感觉就是：在这些低迷时期，人们一开始都很容易低估经济下行的严重性。无论是互联网泡沫破裂时期还是在2008年，我们看到过很多错误的触底预设。因为它会先下降然后趋于稳定一段时间，这时候人们就会说：‘好吧，这就到底了。’然后可能过了三个月，又再次下降了10%。因此，在早期，你很难想象到自己究竟要面对怎样恶劣的情况，接下来将会发生的是什么程度的衰退。人类大脑都非常擅长接收自己想要听到的内容，并将那些不想听到的声音当作‘噪音’屏蔽掉。”

这次的不同之处在于，我们需要应对的不仅仅是经济衰退，更重要的是应对新型冠状病毒肺炎这一全球传染病所带来的变化和挑战。“2008年的时候，我们都想知道银行系统何时会崩溃。现在，每个人都在想：‘卫生系统会崩溃吗？’之前政府出台刺激措施可以说是我们可以期待的解药，但现在我们需要的是真正的解药，需要的是疫苗或者是有效的抗病毒方法。”

3、注意引擎效应

考虑到IPO可能还需要好多年才会实现，许多处于种子轮和早期融资阶段的初创企业可能会认为公共市场的动荡不会对他们的公司业务产生太大的影响。对此，Trenchard表示：“虽然私有市场确实受冲击的节奏相对较慢，股市下跌20%可能也不会直接体现在某一家初创企业的估值上，但这其中存在引擎效应。当公共市场受到冲击之后，所带来的变化会缓慢渗入到整个链条之中，有些反映出来的步调比较慢，会出现延迟效应，甚至有的延迟几个季度才会表现出来。当公共市场估价飙升时，A轮和B轮企业估值也会上涨。当后期融资轮企业和上市企业遭遇严重的市场动荡时，那尚处种子轮阶段的初创企业在考虑进行后续融资轮实力方面就该考虑到这一因素的影响。”

换言之，这中间存在着千丝万缕的联系。Trenchard继续说道：“早期阶段的创始人可能目前还没看到有什么影响。许多企业在三月份的业务还不错，因此他们就认为四月份、五月份以及接下来的日子就都不错了。他们想的是：‘我们可以继续这样保持居家状态向客户销售产品，没什么大不了的，很快就会恢复从前。’但是，仅仅因为你相信自己当下处于一个不受影响的市场领域之中，并不意味着将来就一直是这样，改变往往都在一瞬之间。”

为了更具体的表现这种影响的变化速度有多快，我们尝试对创始人计划如何度过这场危机展开了一项倾向调查。仅仅两个周的时间内，我们发现报告受到新冠肺炎病毒负面影响的受访者比例就从三月底的55%上升到了四月初的64%。

现任Invoice2Go首席财务官的Mark Bartels（之前曾任StumbleUpon首席财务官）说道：“经济衰退刚刚开始时，没人知道它何时才会结束或者是衰退到何种程度，也有可能是我们这一生中所能经历的最为严重的经济衰退。暂时还都不知道，但是与其等待结果出现，不如先预设它会对你的业务产生非常严峻的影响，从而为可能到来的冲击做好准备。”

a16z普通合伙人Alex Rampell（之前曾是TrialPay的联合创始人兼CEO）就这种目前看不见的影响发表过类似的观点：“许多企业认为他们的业务不受周期性经济波动的影响，像我之前创办的TrialPay，没有什么比我们那种免费赠送给消费者试用品的业务模式更不受周期性形势影响的了吧？从客户需求角度来看确实如此，但是级联效应有时你很难预测，因此一定不要傲慢自大。就拿TrialPay来说吧，2008年的时候TrialPay可以说是华盛顿互惠银行（Washington Mutual）新增支票账户客户的第一大来源。没听过华盛顿互惠银行吗？那可能是因为它已经破产了。当时，我们是他们增长新客户最好的一个渠道，我们给他们带过去的每一个客户都能让他们获利，但宏观大环境打败了他们。”

第二部分：做出快速、谨慎的反应，进行情景规划

对于更广泛的这种大环境的形势变化，企业创始人应该如何应对？从迅速采取行动到保守削减开支再到更为谨慎的“边走边看”模式，有许多不同的途径可以选择。我们发现这其中的一个普遍共识是：快速反应，但保持谨慎。面对大环境的改变，如果企业依然采取“照常营业”模式，那显然不是正确的应对方式，当然直接大幅削减开支的冲动性反应也不可取。这种时候，情景规划的重要性就体现出来了。

创始人往往都是乐观主义特质，也正是因为如此在整个过程中时刻提醒自己审视先入为主的偏见并尝试质疑自己的想法是关键所在。对广泛存在的各种可能性保持开放的态度，并针对不同的可能性制定不同的计划，这样也就免了日后更为艰难地挣扎。我们采访的一些企业家在具体是否该改变原来的计划以及应该多大程度的进行改变这一问题上存在分歧，但所有人都同意你需要进行情景规划、制定不同的计划。

1、可能性决策偏差要大

对于企业CEO来说，他们每一天都要做的一件事就是根据当前获取到的信息做出有关未来的决策。换句话说，这也是就如何分配资源问题进行押注。连续创业家Josh Kopelman指出：“创始人的工作一直都是预测未来。你创办企业这一行为其实也是你对未来的世界将会怎样变化做出的一种预测。”

正常情况下，创始人需要先对资本市场、客户需求、竞争形势、分销和销售进行评估，然后做出“押注”决策，其实这也是在各种可能性的未来状态之中权衡“决策偏差”的一个过程。通常来说，你之前用于评估的时间越长，手头拥有的数据也就更多，决策偏差越小，决策准确度越高。但是在黑天鹅的情况下，决策偏差往往比以往任何时候都要更大。“变化幅度很大。可能是三个月之后经济开始复苏，可能是长达半年的经济震荡然后恢复正常，也可能是全球范围‘持续多年的经济衰退’。”

下面是各种潜在经济复苏情形的简要概述，以字母形式来表达：

V形复苏：形势急剧下滑，然后随着经济复苏又迅速反弹。1953年美国发生的经济衰退就是这样的一个例子。

U形复苏：与V形相比，U形底部曲线更为和缓（国际货币基金组织前任首席经济学家曾将这一复苏趋势比作是浴缸形）。增长速度可以恢复如初，但所需的时间可能要超过你计划的时间。1973-1975年美国所发生的经济衰退就是这样的一个例子。

L形复苏：严重的经济衰退或萧条事件，即便恢复后增长率仍然很低。日本在1990年代“失去的十年”就是这样的一种情况。

2、警惕拖延、不作为

Kopelman指出：“当需要采取的措施会让人感到痛苦的时候，我们往往会产生一种倾向于延误的认知偏好，延迟去做，直到你确定十分有必要采取措施为止。问题在于，在最坏情况发生的概率随着时间推移不断增加的情况下，当你十分确定需要采取行动的时候可能就为时已晚了。因为在这种情况下，经济衰退所带来的风险会随着时间推移而增加。一天不降低资金消耗率，就拉低一点度过最低谷的机会。”

通常情况下，人们都喜欢延迟做出那些令人感到痛苦的选择，他们往往对自己的融资潜力过于乐观，并且往往等待过久才确定这些决定的必要性。

“通常，当企业创始人选择暂时按兵不动的时候，他们认为自己是暂时还没做好决定，但其实这就是一种决定。这也是职场中所谓的忽略偏见——人们更容易接受由于自己的忽略或不作为导致的损失;而不愿意接受自己的行为导致的同等损失。好像做出改变才是需要负责的决定，而保持现状不变就不是，但其实，它们都是决定，需要一视同仁的对待。因为如果你什么也不去改变，那么基本上就相当于是在说形势没有什么改变。

我建议创始人当下就做出积极的反应，因为根据我之前的经验，那些真正了解各种可能性结果并制定出应对最坏结果方案计划的企业和创始人通常都会幸存下来，而那些等待太久的人往往免不了最后苦苦挣扎。

什么改变都不做、维持现状也是一个决定。这就等于说你主动选择了留在原来那条路上，但大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向发生变化，聪明的水手懂得及时调整他们的航向。

对此，Mighty Networks现任CEO Gina Bianchini（另外也是Ning的联合创始人，并在2004年至2010年期间担任CEO职位）表示赞同。她说道：“最近同我交谈过的许多创始人都说过类似这样的话，‘就几个星期而已，再等等就过去了’或者是‘我们只需要做出一点改变，在对外销售过程中表现出更多的同理心，然后事情就会好转起来。’事实上，这两种说法真正成真的可能性很小。我理解他们急于想表现出一切尽在掌控之中的那种心情，因为当下存在各种不确定性，他们也很害怕，需要自我安慰。但同时，我们也要想到在几个月之前，还一切‘照常’。也就是说，这中间存在一个‘时间差’。如果你等待太久才开始采取行动，那无论多么乐观的情绪，无论多么有战略性的措施可能都救不了你。”

3、提速

公司决策的速度至关重要。因为外部环境瞬息万变，加上我们都倾向于拖延做出困难的决定以及过于乐观的态度，“静观其变”可能并不是一个最佳的处理方式。

现任Twilio高级副总裁的Simon Khalaf （2008年时担任Flurry Analytics的总裁兼CEO）说道：“重新制定计划，立刻、马上去做。不要等到季度末，也不要再等几个周，就现在。”换言之，你们当下不能再按照三个月以前的计划和节奏行事，当然从季度计划到周计划的转变可能需要克服一些困难。Josh Kopelman 指出：“我们当下所处的这个时期充满了各种意想不到的可能性，各种不确定性。以往需要一年时间才会发生的改变现在可能只需要一周的时间就会发生。宏观大环境的变化正在快速显现，但体现到对你们业务微观层面（已签订的合同、客户流失等）的影响速度可能很慢。”

Bill Trenchard也对此发表了自己的看法：“大多数CEO甚至都不会过多关注宏观大环境，他们只是专注于自己的企业、员工和客户。对于他们来说，这些就是他们脑海认知领域的全部了。也就是说，他们并不习惯去评估外部大环境可能会给他们带来的变化。但是，最优秀的创始人会立即进入重置状态。他们会想，我必须要考虑更为宏观的大环境，我该如何更好地应对？我该找谁一起探讨一下？要怎样计划？然后他们会进行情景规划，选择他们认为最有可能发生的情景计划，然后果断采取行动。”

译者：aiko