瑞幸局中人

　　来源：经济观察报

　　作者：郑淯心

　　6月23日晚间，瑞幸咖啡发布公告称，公司因未按期提交年报，收到纳斯达克退市通知书。

　　这份公告对于早有预期的市场而言，已没有太大意义。自两个多月前，曝出22亿虚假交易丑闻开始，这家曾经创造了18个月最快上市记录的中国新零售传奇已经跌落神坛。

　　神话破灭，尘嚣四起。在瑞幸的资本局之外，赵彤仍然能回忆起第一次见到瑞幸咖啡门店时心中的激动，那时她刚从一家餐饮店店长的位置上辞职，想尝试一个不一样的工作，偶然间路过一家瑞幸门店，看到线上点单线下取咖啡的模式，她觉得她应该要进去工作。此后，她变成了瑞幸不断扩充的店长之一。

　　赵彤来到瑞幸的时候是2018年8月，彼时的瑞幸正在一路狂奔。2020年1月，时任瑞幸咖啡CEO的钱治亚宣布，截至2019年年底，瑞幸咖啡直营门店数达4507家，瑞幸咖啡的门店已经超过星巴克，正式成为中国市场第一大品牌。有业内人士算了一笔账，瑞幸平均每天都要开店10家店左右。而按照预定计划，到2021年年底，瑞幸要扩张到10000家门店。

　　不过，短期内这个目标可能无法实现了。4月业绩造假的一声惊雷后，瑞幸扩张的资本逻辑已经彻底失效。今年5月，瑞幸对外表示，在开新门店的同时，将对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行关停并转。

　　这是瑞幸重回实体逻辑的征兆。

　　从成立到登陆纳斯达克，从疯狂开店到资本局彻底破灭，从实体为资本造风再到重回线下实体，瑞幸用31个月，讲述了一个过去几年间新零售创业大潮中的典型故事。

　　棋至今天，瑞幸给新零售行业留下了哪些教训？又给那些既在局中又在局外的瑞幸创业人留下了怎样的印记？

　　“打鸡血”

　　王烁比赵彤加入瑞幸的时间更早。他之前在国际连锁餐饮企业做过区域负责人，干门店管理超过了二十年。2018年，瑞幸陆续在北京、上海等13个城市试营业，不爱喝咖啡的他却被猎头的一句“新业态”所打动了。

　　面试那天，王烁坐在了瑞幸几位“大领导”面前，他不知道对方是谁，只记得其中一位侃侃而谈，从瑞幸的业态讲到远期规划。“被颠覆了”，王烁彼时就在心中感慨这才叫做“线上线下的融合”，这样的模式对于他所熟悉的传统餐饮而言，想都不敢想。

　　从那天开始，王烁将自己的职业规划与瑞幸的命运捆绑在了一起，即便如今，瑞幸在资本市场遭遇暴雷，他还依然认为“事情没变”，他认为如果老板没那么急的话，还是有很多发展空间，当被问到将来时，王烁却只表示，接下来还是有事情可做。

　　2018年初加入瑞幸时，王烁的主要职责是负责区域拓店和门店管理。当时的瑞幸还算是一个初出茅庐的新品牌，带着扩店任务的王烁跑去和物业谈开店，讲瑞幸正在做连锁门店，对方回复“这是什么连锁，没见过！”他再而补充：“我们要开几千家”，对方将信将疑，结果是好位置谈不下来。

　　不过，王烁的烦恼很快就被瑞幸一场又一场高调的发布会解决了。2018年5月8日，瑞幸咖啡在北京举办发布会，正式对外宣布品牌愿景和公司定位，并称已完成门店布局525家。时任瑞幸咖啡CEO钱治亚高调对媒体宣布，经过4个月产品、流程和运营体系的磨合，瑞幸宣布正式营业。她介绍，试营业期间，瑞幸咖啡累计完成订单约300万单、销售咖啡约500万杯，服务用户超过130万。当年4月18日，瑞幸咖啡APP位居苹果手机应用商店美食佳饮免费榜第一名。

　　拓店开始变得越来越容易，速度也越来越快。王烁称，如果有人还不知道瑞幸，就把发布会视频转给他们看。他的工作节奏也开始提速，周一到周五不停的选址、开店、验收、培训人员，管理会议放在了周六上午，店长以上级别都需要参加，这个会议上，大家经验总结，做好下周的规划，然后下周再不断地去推进执行。“餐饮是小碎步快走，瑞幸可以称得上是冲刺”，全程冲刺下，王烁并没有觉得疲惫，他看到门店数越来越多，手下带的人有很好的晋升路径，自己对新零售的经验越来越完备，他觉得一开始面试时总部说的承诺兑现了。

　　赵彤也要跟上节奏，把一家店开起来，她第一次用了一个月，第二家店只需要两个星期。他们自称这是“打鸡血”的状态，而且是“主动打鸡血。”

　　“被资本跨越了”

　　“不敢停下来”的节奏下，瑞幸已经摆脱了稚嫩的品牌形象，它的野心越来越大。

　　截至2018年12月31日，瑞幸咖啡在全国22个城市开店2013家，终端消费客户为1254万，销售了8968万杯。而用户三个月的复购率大于50%。同时，瑞幸宣布，2019年门店总数将超过4500家，在门店和杯量上全面超越星巴克。

　　超越星巴克——王烁当时已经对这个目标毫无感觉了。一方面在瑞幸内部，早把“超过星巴克”当作了目标；另一方面，他笃定的认为，瑞幸肯定会超星巴克，就看什么时候、以何种方式超越。

　　王烁的自信来自于哪里？他说，瑞幸咖啡的供应链是顶级的，顶级的咖啡豆和咖啡机，物流选最快的，人员也用高薪挖最好的。他没有理由相信，瑞幸会失败。

　　扩张，还是扩张，4500家门店的目标在前，王烁的思维也发生了变化。“不是要每家店都盈利，而是要达到规模效应。”他举例，门店遍布和广告遍布结合，消费者才能随时随地找到一家瑞幸店买一杯咖啡，如果覆盖达不到就没有这种效果。在不断的重复和复制中，王烁觉得开店轻车熟路，压力反而减轻了。

　　这也是瑞幸内部的整体基调。外界担忧瑞幸的亏损，而瑞幸则看得很开。在2019年1月3日的战略沟通会上，瑞幸咖啡联合创始人、CMO杨飞回应称，“用适度的补贴获取这一年的市场规模和速度是非常值得的。可以肯定的是，我们会持续补贴，3到5年内长期坚持。”对于盈利时间表，他表示，“现在不考虑这个问题，3-5年之后再说吧。”

　　当时的瑞幸，似乎确实不用考虑这些实体门店的盈利。

　　与开店同步极速前进的还有瑞幸的资本动作。瑞幸咖啡一度是资本市场上的明星标的，直到2019年4月22日，瑞幸咖啡向美国证券交易委员会（SEC）递交招股文件，5月16日，确定IPO发行价，5月17日挂牌上市。从成立到IPO，瑞幸用了不到两年的时间，创造了新纪录，令市场惊叹。

　　在瑞幸咖啡上市之初，华尔街诸多投行认为这家公司前景光明。摩根士丹利称瑞幸的股票“质量好、价格实惠”。其预计，在“门店扩张、强劲的客户增长”和“购买频率增加”的推动下，瑞幸2018年至2021年的销售额将增长30倍，对瑞幸的评级为持股观望，给出了21美元的目标价。瑞士信贷表示，瑞幸自主开发的移动应用程序“在成本和客户参与度方面具有显著优势，推动了中国大众市场的咖啡消费。”对瑞幸的评级为跑赢大盘，目标价为24美元。

　　资本市场浪潮汹涌，瑞幸门店却风平浪静。当被问到上市时，瑞幸门店的一位工作人员回应，没有任何影响。只是感觉“手中有粮不慌，在和供应商讲价、拿店和招人上有更多的底气。”另一位工作人员则表示，“这是更有力的宣传。”

　　不过，王烁开始感受到了些许的矛盾。在他的认知里，一家店从开业到盈利需要转换期，资本对项目是有评估的，那些不断涌入的资本是如何评估瑞幸门店的呢？

　　“一些困难直接被资本跨越了。”王烁进一步以招聘为举例，只要拿出比行业平均水平高的工资，就能找到更好的人，这也正是有钱的底气。

　　有了钱、有了品牌影响力，一些商业谈判反而没有以前有主动权。“物业会推介更好的位置，要求给更高的租金，瑞幸的开店成本有了一些提高，最早签的店都有优惠条件，后来物业费也不减免了。”尽管成本有所上升，店开出来后王烁发现，好位置能更好的展示形象，也就不再纠结。

　　重回实体

　　有些东西，注定跨越不了。

　　上海啡越投资管理有限公司董事长王振东对经济观察报表示，瑞幸咖啡整体是线上消费为主、到店消费为辅的零售模式。

　　在王振东看来，瑞幸的发展分为三个阶段。数据造假主要是集中在第一阶段，也就是扩店的时候。第二阶段瑞幸向上游走做供应链整合，开始强调其是一家技术服务公司。“这个商业逻辑是走得通的，数字化创新确实是餐饮行业的短板。”第三个阶段，瑞幸开始做无人零售，疫情后，在包括武汉等地区，瑞幸的复产率更快。

　　他认为，瑞幸目前来看仍是有价值的。问题在于瑞幸咖啡一些门店的选址有重叠，每家店应该有自己的配送范围，瑞幸应该做网格化布局，这种布局下不能过多强调数量，数量多是为了给投资人看。中国咖啡消费客群主要集中在一线城市的核心商圈，市场容积也不需要这么多店。瑞幸接下来应该减少门店数量，把效率低的店关掉。

　　他测算，如果关掉40%的门店，瑞幸的报表将有极大改善。“瑞幸所处的大行业是餐饮，餐饮是现金流的项目，门店能提供好的现金流就是好的资产，如果不能，门店就是负债，瑞幸最有价值的资产不是门店，而是把餐饮线上线下结合的模式、对上游供应链的整合和APP的超级入口。”

　　王振东称，如果瑞幸能平稳推进，估值能够和现有市场匹配，问题在于之后的诉讼风险有多大。

　　看起来，资本的逻辑灰飞烟灭后，瑞幸正在重回实体。

　　2020年6月间，记者先后走访了位于北京市东三环、西三环和西南二环的几家瑞幸门店，门店的一切仿佛都恢复如常。一位店员表示，其所在门店今年没有发生人员变动，大家的工资照发，事情还是以前那样，没感觉人流量有明显减少，店内的折扣仍在继续，新品也在不断上市。

　　一位在瑞幸咖啡做采购的人甚至对记者称，要从技术边界、价值网络、游戏规则去定义瑞幸咖啡。

　　对于瑞幸咖啡而言，这些人都是局内人，但对于资本局而言，他们似乎又都是局外人。

　　中南财经政法大学数字经济研究院执行院长盘和林对记者称，瑞幸的商业模式是可行的。不能说亏钱、造假就是不成功的商业模式。问题在于，瑞幸一开始讲门店数量是在为资本市场而生，讲故事抬升估值。资本退潮后，瑞幸设计好的商业模式能不能走下去很关键，这决定着未来瑞幸的走势。

　　“把棋下完”

　　王烁没有想到，瑞幸的辉煌截然而止在2020年4月2日晚间。当晚，瑞幸咖啡公告自曝财务作假，虚假交易总销售金额22亿元。

　　一切来得猝不及防。王烁、赵彤在获得消息的那一刻很震惊，总部立刻开了沟通会，说希望大家给公司时间，看一看事态发展再行动。

　　公司的解释还没来，门店的订单挤兑先来了，“过了第一周的挤兑期，大家发现订单量还是很高，人心就稳定下来了，不能说完全恢复到之前，疑虑减少了80%、90％，再加上工资照发、补贴依旧，门店的人渐渐不再谈论爆雷。”

　　一位门店员工说，这时还是要看实在的东西，比如，在瑞幸工作，收入是现实的、顾客还是这么多。

　　这之后，有猎头来找过王烁，但是他却拒绝了。在他看来，瑞幸的模式依然是成功的，这只是资本的问题。而他想要把这个棋下完。

　　王烁的工作也发生了变化，他们放弃了冲刺，转向了稳健经营。瑞幸做了消费者分析，哪些店成功、哪些不成功做了经验总结，总部开会和各区负责人分享经验，区域也在进行门店的调整。

　　具体调整有几种：调换位置，调整租赁面积，把外送店改为快取店，改不好的店就关掉。接近瑞幸管理层的人士对记者称，瑞幸今年对门店没有目标，没有开店目标，也没有关店目标，这些都不是强制的。

　　王烁称，他负责的几个区域，门店数量没有大的变动，也没有关闭很多门店，尽管评判标准更重视现金流和利润，但分公司有自主权，可以上报每家店的发展计划，总部也要求在整体平稳情况下逐渐调整。

　　但专家的观点依然谨慎，易观高级分析师陈涛对记者称，瑞幸的商业模式是用高频的消费吸引用户并逐步扩展商品品类最终达到扩大交易的目的，这一商业模式值得探讨的是咖啡对于中国消费者来说是否算高频消费，在某些区域某些人群内咖啡是高频消费，但在整个中国市场上，咖啡习惯还需要不断教育。

　　王烁称，“瑞幸还在开店，2020年的门店肯定比2019年数量还会增加，但现在是优化，以前有资本加持快一点没关系，现在要减少对资本的依赖，门店要盈利。开店的审核也更严，比如说位置好租金高也不开，保持高性价比特点。”

　　这与陈涛的观点不谋而合。陈涛说，“瑞幸咖啡最有价值的资产是品牌，有一定用户认知度、部分消费者有倾向性。未来瑞幸应该思考除了咖啡外还哪些高频消费品可以尝试，比如之前瑞幸打造的小鹿茶。另外，瑞幸应该控制成本，平衡投入产出的关系。”

　　2020年6月间，距瑞幸爆雷已经过去两个多月，那些曾经深陷资本局中的大佬们依然在等待最终的靴子。但在这场资本局外的人，依然还在坚持。

　　赵彤没有其它的打算，她的理由是，“即便是在二月疫情中，瑞幸还在给我发工资，并且比行业平均水平高出了一大截。”而王烁则坚持，门店还会继续开，他的梦想还没有破灭。

　　（文中赵彤、王烁为化名）

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