首页科技快讯特斯拉5天解决的问题，奥迪要6个月？前高管揭秘特斯拉成功密码

特斯拉5天解决的问题，奥迪要6个月？前高管揭秘特斯拉成功密码

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年07月22日 16:28

编者按：本文来自微信公众号“车东西”（ID:chedongxi），作者六毛，36氪经授权发布。

2020年上半年，国产的特斯拉Model 3在中国市场上共售出约4.57万辆，在乘联会的新能源乘用车榜单中高居榜首，是第二名比亚迪秦EV销量的2倍还多——几乎是横扫了国内的竞争对手。

另一边，从6月份以来，特斯拉的市值就超过了丰田汽车，昨日收盘更是超过了3047亿美元（约合人民币2.13万亿元），约为丰田汽车市值的1.7倍。

特斯拉在全球的成功源自其极具创新性的产品设计和功能体验，整车OTA升级、L2级自动驾驶系统和全新人车交互方式，都说明了这一点。

但在创新性的另一面，特斯拉也存在一堆问题。

比如装配工艺远不如同价位的德系豪车，L2级自动驾驶系统存在“缺陷”，MCU车机控制器最近又被监管机构调查......

所以，为什么极具创新力的特斯拉，却又有一身的小毛病？曾在特斯拉担任质量副总裁的Philippe Chain知道其中部分答案。

Philippe Chain是国际电动汽车专家，拥有近30年的汽车行业从业经验。他不仅在电动车领军企业特斯拉待过，也曾在德系豪车巨头奥迪参与e-tron的研发。此外，他还曾在雷诺、法拉第未来任职，现在正为几家愿意涉足电动汽车行业的汽车制造商和政府提供帮助。

最近，国外媒体Monday Note在一篇文章中，以Philippe Chain的口吻对特斯拉破解汽车创新的方式进行了描述。文章透露了Model S研发的更多细节，并以来自内部的视角为我们揭开了特斯拉和德国传统汽车制造商间的本质区别。

车东西在不改变原意的前提下，对这篇文章进行了编译。

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Model S差点没通过碰撞试验

2012年2月，一个寒冷的周三早晨，我们距离特斯拉Model S发布还剩4个月的时间。有关于Model S将成为汽车行业既有规则搅局者的报道，这个时候还不是很多。对于我们来说，则依然有大量的工作需要完成。

在位于美国加福利尼亚弗里蒙特的特斯拉工厂里，再具体一点，是在这间工厂2楼的一个会议室内聚集着12个人：Model S的项目主管Jérôme Guillen、制造负责人Gilbert Passin、供应及采购负责人Peter Carlsson、几位关键的工程师，以及负责质量工作的我。

▲Phillippe Chain在进行演讲

这个特别工作组之所以被很匆忙地组建起来，是因为就在几个小时前，我们收到了俄亥俄州一家测试机构的初步报告，当时特斯拉正在这家机构进行一些关键的安全测试。

然而，我们收到的并不全是好消息，事实上，这个结果可能会影响Model S的整个研发进度。埃隆·马斯克已经提前知道了这个问题，对于这件事，埃隆的反应很简单：“解决掉它，伙计们。”

首先你需要知道在美国，汽车行业采用的是自我认证系统。美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）制定了一个有25项强制测试的清单，这25项强制测试由汽车制造商自己或者第三方测试机构来具体执行。

俄亥俄州的测试机构刚刚对特斯拉进行了其中一项测试内容，测试包括车辆低速正面碰撞混凝土墙面的试验。事实上，我们的汽车通过了这项测试，不过这里还有另外一个问题——正面吸能盒的变形程度超过了设计要求。

车上的吸能盒是一块金属物，它可以在汽车遭遇正面碰撞时起到一次性减震器的作用。这是保证汽车安全的一个关键要素。在一辆汽车撞上障碍物的时候，其释放的动能将转化成剧烈的减速，这个过程可以用惯性力公式进行表达。

举个例子，如果一辆车以48km/h的速度行驶，车上有一个体重72公斤而且还绑着安全带的人，将会遭遇相当于30个重力加速度单位的减速过程，其结果则相当于有2.1吨的东西压向车身。我们一般认为减速超过60个重力加速度单位，就足以致命。正因如此，一个像吸能盒这样能够传递冲击力的可变形结构，就变得很重要。

特斯拉在汽车的每一边都安装了吸能盒。吸能盒用钢材料制成，为了达到最好的效果我们也对它进行了精心的设计。

▲防撞梁和吸能盒示意图（图源：Monday Note）

特斯拉吸能盒的工作原理如下图所示：受到撞击时，蓝色的吸能盒会像手风琴一样被折叠，并在这个过程中吸收部分的冲击力：

▲吸能盒工作示意图（图源：Monday Note）

事实求是地说，如果吸能盒在车辆低速行驶状态下遭遇碰撞、过度变形，这其实意味着汽车在以56km/h的速度进行碰撞测试时会失败。

这件事的麻烦之处在于我们已经定好了要在下周一下午2点，接受位于洛杉矶东北部、圣贝纳迪诺沙漠（San Bernardino desert）的 Karco Engineering测试实验室的测试。

也就是说，我们一共还有4天的时间来搞定这个问题，同时我们不能耽误测试或者浪费太多的汽车。我们准备了11辆原型车去进行了碰撞测试。其中的一部分原型车将被完全销毁，另外一些则将被用来进行另外一种类型的碰撞测试（如果是一家大型汽车制造商，它可能会浪费掉数十辆汽车。）

回到会议室里，负责吸能盒设计的工程师很明显已经心烦意乱，他看起来几乎要被内疚和不理解给分裂成两半。我们没有在指手画脚上浪费时间。我们需要的是尽快找到一个解决方案。最后的结论是，我们不改变吸能盒的设计，但是相对应，我们必须使用强度更高的钢材料。

采购经理叫来了他手下的一个采购员并简单地介绍了情况，之后那家伙开始在走廊里打电话。十分钟之后，这位采购员回来了，他说：“好的。北卡罗拉纳州有一卷钢材。我应该买吗？”当然（要买）！这完全没有问题！

接下来的24个小时，这个重达1000磅的钢材先被运送到中西部的一家特殊加工厂，在那里这块钢材被切割、塑型、焊接，完成初步加工。但是，正如墨菲定律暗示的那样：只要有这个可能，事情就会向着你所能想到的不好的那个方向发展。后来因为美国中部的一场暴风雪，用来运输我们珍贵原材料的航班停飞了。

最终，这些完成初步加工的钢材终于在周六的晚上抵达特斯拉工厂，接下来我们还需要在高温炉中对它做最后的硬化处理。这个时候，墨菲定律再次生效。不走运，我们的设备出故障了。当时是半夜，但我们还是叫来了修理工。而在周日的黄昏时刻，需要持续几个小时的最后工序就得开始了。距离Karco测试开始还有30个小时。

在星期天晚上，刚刚完工的吸能盒被装上了我的汽车的后备箱。但我已经被通宵给折腾得筋疲力尽，不太想整晚上开车，所以是由我的助理负责驾驶。在危险的I-5公路上行驶6个小时后，我们到达了阿德兰托——一处位于洛杉矶东北部约60英里（约合96公里）的偏僻地方，刚好赶上把两个吸能盒给安装在测试汽车上。

最后，我们不但通过了测试，而且取得了相当好的成绩：特斯拉Model S在所有指标上都被NTHSA授予了五星，这是一款车可以拿到的最高分数。

特斯拉的车身接缝为什么这么大？

对我来说，吸能盒的这件趣事完美说明了为什么特斯拉能领先其直接竞争对手好几年。

我也曾在其他地方遇到过类似的情况，会有一件事情突然发生，然后像拦路虎一样对一款新车的整个设计过程产生影响。

区别在于，如果说在特斯拉搞定某个问题只需要开一次会、用5天时间，那么同样的问题在雷诺或奥迪可能要6个月才能解决。

在雷诺或奥迪，解决问题前会先展开一次彻底的调查，以追溯到错误的源头并寻找到内部的责任人，也会调查供应商可能犯下的错误等等。然后，这些公司会召开一系列的会议和研讨会，这颇有政治意味。整个过程可能涉及诸多层级，甚至有可能会涉及组织内一些较高的层级。

这就是特斯拉模式（Tesla Way）的关键所在：（1）快速的、由价值驱动的工作程序；（2）执行过程中最大限度授权；（3）扁平化的组织架构下能够快速决策。

这样的做法需接受一定程度的风险，事实上这些风险在其他地方是不可想像的。我想说的不是针对客户的安全设施（特斯拉在这方面没有任何妥协），我更多的是在讨论开发过程。

另一个好例子是如何应对整车的耐久性测试。当我和埃隆讨论这个问题时，我告诉他，我们工程师的计算结果表明，在一款车型发布前，这款车至少需要行驶相当于100万英里（约合161万公里）的路程——这要求有6个月的时间发现汽车的潜在弱点并对这些弱点进行修正。

从行业惯例看，我的要求实际上是已经缩减了：德国的汽车制造商不会发布一辆没有达到1000万公里行驶里程、经历过两次冬季低温测试的汽车。但埃隆用他惯用的、简洁的方式回答我：好，做吧，不过我们不会推迟这款车的发布日期……

埃隆和我交流过程的大概如下：

我：但是我们可能会遇到一些问题，这将需要对量产车型做一些修改......

埃隆：是的，我知道，但是如果有必要，那么我们将在以后做出这些改变......

我：即使这会涉及到汽车召回？

埃隆：是的。至于剩下的，我们将通过推送OTA升级来调整。（特斯拉主要的软件是通过定期远程访问来维护及升级的，就像PC一样）。

特斯拉并不遵循汽车行业的传统规则。这种做法有时候会带来风险，但整体看这样的方式在很大程度上提高了特斯拉的竞争优势。

特斯拉是一家这样的公司——它永远不会为了神圣的工作流程而牺牲创新的步伐。在汽车行业里，严格的工作流程原本是一个重要的价值。举个例子，传统的汽车制造商不会允许拥有过大“面板缝隙”（车身钣金件之间的空间）的产品出现。特斯拉则给了我一个非常紧张的时间表，因为我们无法调整以满足我们所谓的“车身工程学”。

几个月以来，我们一直在把面板缝隙比普通汽车更大的汽车产品推向市场，而首批车型还需要用木槌和泡沫做一些手动的调整……这种在任何汽车制造商看来都是不可接受的做法，被埃隆·马斯克视为持续性过程中的一部分，埃隆相信这是正确的，他认为人们从驾驶真正的创新型汽车上所获得的用户体验要比最终能被修正的小缺陷更加重要。

正如品牌（和市场调查）的成果所表明的那样，埃隆的直觉是正确的。（特斯拉优秀的销量表现，说明用户体验比缝隙更重要。）

只招募最顶尖的人才

最能体现特斯拉独特DNA的地方是人员招聘这一环节。我在特斯拉任职时，人力资源副总裁是Arnnon Geshuri。

在加入特斯拉之前，Arnnon Geshuri曾任谷歌人力资源主管，在他的领导下，谷歌的员工从2500人扩展到了2万多人。这一次，埃隆给了他一个直截了当的路线图：

（1）只雇佣某个领域里最顶尖的人物；

（2）确定这些人的文化背景契合。

这样做的结果是一群问题解决专家被挑选了出来，这群人不仅有自己的知识和专长，也拥有创造力、自主发展意识和胆识。相比之下，一个传统的汽车制造商——比如德国的汽车制造商——寻找的员工是核心能力相同，而文化背景不同的人——在传统的汽车公司里，工程师会负责研究好的解决方案，其他职级更高的人负责决定这些解决方案的命运。

这一原则导致了3个关键性区别：

第一，正如我们从吸能盒案例中看到的，特斯拉对于速度非常着迷——同时特斯拉也把这个原则应用到每一个运营决策的制定上。

第二，这种做法产生了一个更加扁平化的管理模式：特斯拉发布Model S时，埃隆下面只设了两个管理层。而我后来加入奥迪并参与奥迪的e-tron项目时，仅针对工程部的事情，就需要同时和四个不同层级的部门对接，除此之外在我之上还有两个层级。

一个项目，奥迪需要处理的事情比特斯拉要多。结果就是，特斯拉的速度比奥迪等公司更快。Model 3的研发在特斯拉只用了3年，这件事在奥迪通常要花60个月（5年）。

第三，特斯拉的工作强度导致高管、工程师的人员流动率也更高。特斯拉人员流动的比率达到了27%，比著名的初创公司还要高，Lyft的人员流动率为23%左右。按照Alliance Bernstein tech分析师Toni Sacconaghi的说法，在去年，仅直接向马斯克汇报的员工的人员变更率甚至创下了44%的记录。我们常说在特斯拉待一年，相当于在其他公司待七年，这就像是“天上一天，人间一年”。

在追求速度的过程中，特斯拉更像是科技公司而非重工业公司。如果进行选择性收购意味着节约时间（例如在软件方面），那么特斯拉会毫不犹豫地做这件事，而不是像传统汽车厂商一样遵循“自我创造”的原则。

这篇文章最后，我将以一个我需要经常面对的问题做结尾。这个问题是：特斯拉能够保持领先地位吗？或者，像大众汽车集团这样的汽车制造商能够迎头赶上吗？

毫无疑问，传统的汽车制造商们正在往他们的工作流程中注入更加敏捷开发的基因。但是，他们的关键价值仍然是流程，流程背后则是从严格的规则及方法中获得的操作经验。转变这种文化可能需要很长时间。虽然加入到这些公司的年轻有才的工程师们已经接受到新工作方法的培训，但庞大的技术结构还是可能会遏制他们的热情。

与此同时，我非常确信，特斯拉会尽一切努力保持它在关键领域的领先地位，这些关键领域包括软件、辅助驾驶能力（L5级自动驾驶我们后面会讨论）、车辆性能、用户体验等。

换句话说，差距还在。这也解释了为什么在特斯拉现在已经成为了世界上市值最高的汽车公司，当特斯拉的市值达到2170亿美元（约合人民币1.5万亿元）时，此前的第一名丰田汽车的市值是1720亿美元（约合人民币1.2万亿元）。

结语：这是家不传统的汽车公司

特斯拉的成功可以复制吗？不好说。

但我们从Model S前质量副总裁的描述中，多少可以总结出特斯拉模式的一些特点，比如扁平化的结构和快速的决策过程，再比如，特斯拉独特的人才招聘标准。从工作流程看，特斯拉和传统的汽车制造商们相比，两者之间已经存在本质区别。对于已经在传统汽车行业扎根多年的汽车制造商们来说，特斯拉确实有不少值得学习的地方。

但另一方面，特斯拉模式也有不少地方值得商榷。一个简单的问题：等到各大公司的电动汽车悉数登场后，对于特斯拉面板缝隙过大、中控屏故障等问题，人们是不是还能给出同样的容忍度？