创业公司应该如何正确使用OKR？

编者按：OKR（Objectives and Key Results）全称是“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。这套系统由英特尔公司制定，却被谷歌应用并广为人知。安格斯·戴维斯（Angus Davis）曾在1999年创办了声控自动化公司Tellme Networks，随后在2007年时被微软收购。2009年，安格斯再次成立了社交购物营销平台Swipely，而在2016年收购团购网站Groupon旗下的Breadcrumb POS软件后，将Swipely重新定义为餐厅管理平台，并改名为Upserve。这篇翻译自First Round Review的文章，原题为How to Make OKRs Actually Work at Your Startup，作者向大家介绍了安格斯在成立创业公司初期如何通过OKR实现高效管理、进一步扩大公司规模，希望对你有所启发。

2013年，Swipely员工数量从30名骤增至80名。团队成员迅速扩大，原有的团队成员也被重新调任至不同的团队，不少的成员都有了新的职位和新的职责。随着公司规模不断壮大，公司在企业文化、生产力以及各方面的一致性等方面备受严峻考验。在员工数量突破50人后，CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）就认为，必须要通过某种管理方式，使团队成员心往一处使、劲往一处拧，并不断地推动公司进一步发展。

CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）

安格斯最后采用了广为人知的OKR目标管理法。这套方法最初由英特尔公司制定，但如今被谷歌广泛采用。在谷歌，OKR要求所有员工将其主要工作职责描述清楚，同时须量化相关工作任务（比如业绩成果）。这套方法可以让公司上上下下所有人都找到自己的工作职责和目标，同时可以通过分数进行相应评估。

但安格斯认为，除此之外，他必须还要根据企业自身情况再加入一些创新元素。安格斯在1996年作为最年轻的员工加入著名通讯公司网景（Netscape），曾参与过Mozilla项目，并作为联合创始人创立了声控自动化公司Tellme Networks。过往经历告诉他，要通过某种管理方式在公司内部实现变革，并不是一件容易的事。

因此，在安格斯眼中，OKR也不仅仅是一个目标管理系统。除此之外，OKR还要作为一种沟通媒介，让全体人员齐心协力，在良好沟通的前提下朝着共同目标一起奋斗。简言之，OKR成了企业文化的一部分。通过OKR管理方法，Swipely公司也快速实现了跨越式发展，并打破了原有的销售记录，实现超过10亿美元的营收。

这一切到底该怎样实现？安格斯认为，一切都不能忽视执行环节。不能认为这是一种好的管理方法，就直接借用过来，毕竟“生搬硬套”的应用方式并不值得推荐。相反，必须要根据公司的实际情况，探索一条适合自己发展的OKR管理方法。

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冷冰冰的首字母，良好沟通的媒介

提到企业内部的一些首字母缩写，特别是那些和工作业绩相关的首字缩写，大多数人的反应态度都是冷漠甚至是反感的。因此，Swipely在应用OKR的过程中，弱化了行动任务的概念，而更加强调的团队合作。

当时的事实是，公司内部的确需要通过某种制度或方法来进行管理。“当时的营收并不乐观，每年只有千万美元的收入。而我们有许多的员工，大家都需要互帮互助，才能实现共同成功。即便个别的员工非常出色，但也只是沧海一栗。”安格斯说，“因此，要换个角度重新认识OKR，把它当作一种沟通方式，让所有员工都清晰地了解核心目标及任务。”

在Swipely，OKR设置的目标任务都非常艰巨，同时还有相关细节描述，阐释目标的重要性，以及该目标和公司的宏观目标乃至团队和个人目标的关联性等信息。此外，还要规定三至五个核心关键结果，从而引导员工实现该目标（详见后文举例）。

当个人目标清晰直接地与公司宏观目标保持一致时，会进一步激励员工认真工作，同时也避免了员工只见树木，不见森林的消极工作态度。将所有的目标都公开，让大家都能知晓团队成员或者其他同事都在执行的项目内容是什么，这样也会给员工一种安全稳定的工作氛围。这样一来，OKR就会变成人们互相索取资源的一种内置管理方法，或者至少在希望寻求帮助时能够快速有效地知道谁可以帮忙。

“将所有的目标公开，可以促使员工思考并通过多种方式来寻求其他同事的帮忙。”安格斯说。而Swipely通过这种OKR管理方法，就是要激活内部的这种对话机制。让所有环节可视化、透明化，还可以消除不必要的顾虑，让大家在工作内容方面更具有创意。只要存在这个前提，接下来就会出现更多有趣的事情。

高效的OKR目标管理系统

安格斯在通过OKR来进行管理时，就确认了OKR在公司内部扮演的角色。它不是直接从谷歌或者英特尔照搬照抄一套管理方法。然而，一种管理方法要行之有效，必须要有其核心所在。就像安格斯说，“每个教堂或寺庙都可能存在不同的信条解读，尽管存在差异，但其核心的哲学思想却是保持一致的。”

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在安格斯眼中，高效的OKR管理系统有以下四个特征：

首先，通过OKR管理系统，可以量化员工业绩结果。关键结果并不是你计划执行的一般行动或主观行动，而应该通过数字来清晰地引导并反馈目前的工作情况。比如，如果玛丽的工作目标是提高销售技能，那她的关键结果应该是“一周花至少2个小时的时间，跟随并学习团队销售之星詹妮弗是如何进行销售的”。

其次，让要员工每天、每周、每个季度都把OKR放在心上，随时进行对比思考。只有多回顾、多思考才能进一步开发员工的思考能力。保持计划与实际结果的一致性，可以让员工养成目标设置的好习惯，同时还可以改变员工思考工作方式和执行日常具体工作的方式方法。“通过这种方法，可以自然地形成一种里程碑，从而让员工不断地思考接下来该做什么，从而进一步向更远大的目标发展。”安格斯说。

第三，OKR目标不要定得太死板，一定要进行相应延展。完成任务的70%，在大多数眼里，并不是好成绩。但从OKR管理角度而言，这个成绩已经不错了。你在制定目标的时候，要有足够的“野心”，尽可能将目标设置成自己的极限目标。如果每个人都这样做的话，大家都会努力思考这个本来就不简单的问题：要完成这个极限目标，到底该怎么做？

安格斯还通过以下的模版内容，进一步引导员工科学合理地制定其OKR目标：

保罗，开发团队成员

目标：交付XX功能，实现交互增长。

描述：通过自主研发的XX，可以让商户随时随地体验我们的服务，实现交互增长，在体现产品差异化价值的同时，降低用户的不友好体验。

一致性：公司宏观目标是打造商户手中必备的一款软件，其关键结果是，“交付XX产品，实现交互增长，提升销售业绩”。而个人的核心目标是，“在公司宏观目标的框架下，完成XX”。

关键结果：

在某年某月某日之前，为目标设备更新alpha版本，并向早期配合进行测试的10名客户寻求反馈意见。

在某年某月某日之前，提供相关截图，以配合市场团队相关产品发布工作。

在某年某月某日之前，推出beta版本。

在beta版本下，实现XX日活量（DAU）/月活量（MAU）。

最后，每个季度都要进行业绩回顾和总结。自从推行OKR管理方法以来，每个季度的第一次全员会议都是围绕着OKR展开的。“这个想法的初衷，是通过快速回顾上个季度的结果，从而让大家认识到OKR如此重要的必要性，并且思考如何进一步优化OKR制定。在完成这些内容的前提下，再讨论并制定下一季度的OKR目标。”安格斯说。

会议过程中，安格斯还会要求各部门负责人讲述其根据既定的OKR目标如何展开具体工作，在下一个季度又该怎样调整工作计划。“结束会议后，每个人都要清晰地了解公司的宏观目标是什么，以及为什么要制定这样的宏观目标。”安格斯说。

为什么要延展目标？

我们都喜欢达标，而很多人都是通过划掉待办清单上的具体任务来确认任务完成的。然而，要做到高效地制定目标，永远不要只局限于100%。否则，你的努力程度可能会被打折。

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安格斯说：

如果不制定高难度目标的话，那你永远无法找到正确的问题。

如果你明知道自己的能力，却只给自己制定一个提升10%的轻松目标，这样的做法并不值得推荐。它给人的感觉是，你只安于现状，给人一种保在持稍微努力的印象罢了。

“但如果我告诉你，我需要你在工作成绩上提升50%，”安格斯说，“你可能就会觉得‘天啊，如果要达到那个目标，那我必须要解决最根本的问题了’，又或者你可能会认为‘我可能需要摒弃过去的工作思路，从零开始重新思考对X或者Y的认识’。这才是OKR存在并应用的真实意义所在。目标制定高一点，你对待工作的态度就会更加认真，从而会进一步激发你的创造力和执行力，真正地实现某个目标。”

死亡之吻：绩效考核

大多数采用OKR管理方法的公司，都会在一年一度的业绩考核中将各项OKR结果指标纳入考核范围。然而，对安格斯而言，他关心的重点却大相径庭。他不关心年底的业绩考核，他关心的却是在整个年度过程中随时关注OKR执行情况，特别是涉及到补偿或奖金的情况。“设计OKR的初衷，不是把它当作对付员工的武器，”安格斯说，“他们是激励员工、让员工保持和公司以及团队目标一致性的一种有力工具。”

比如说，安格斯认为，销售团队成员的收入要和实际业绩挂钩，这样的方法是有道理的。然而，如果把OKR与团队成员的收入直接挂钩的话，你可能就永远也看不到多样性的目标和结果了。销售人员可能再也不会给自己设置某个创新目标，并希望通过培训提高相关人员的销售技能等。而众所周知的是，内部的培训项目对公司的整体发展来说却是至关重要的。

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这并不是唯一的问题。“如果我们把OKR指标纳入年度绩效考核的话，那么对那些希望达标、最终成绩却并未达标的员工来说，就应接受相应惩罚，可能他们最后一点奖金也没有。这样就只会让他们在工作中目光短浅，只顾着眼前的OKR目标“安全稳定”地工作，他们不会去延展自己的目标，也不会主动思考该如何把工作做好。”安格斯说。简言之，他们会采取保守的工作态度，谨慎行事，宁愿不犯错从而得到基本奖金，也不愿斗胆尝试而突破自己、实现更多的可能性。而这个原因，就是许许多多的创业企业一直停滞不前的根本原因。

把OKR和年度业绩考核分离开来，还有其他的积极作用。在Swipely没有引入OKR管理方法之前，大多数员工都是通过绩效考核系统集体地获得相应奖励和（或）反馈的。而如今，通过常规的OKR更新和回顾，员工之间以及上下级之间的沟通更加频繁。而在不断地沟通过程中，可以频繁地鼓励或奖励员工，员工自身也更能体会到企业认同感。从长久角度来看，这种方式必然是很有价值的。

实际工作中到底如何应用OKR？

在Swipely，每个季度的核心主题也并不只是围绕者OKR展开的。安格斯每周都要求各业务部门负责人提交工作报告，并且要求他们对其下属作出类似的要求，清晰地了解各岗位员工每周的工作情况。安格斯认为，如果没有通过提交工作报告实时跟踪汇报各自OKR执行情况的话，那相关领导人应该承担失职责任。此外，安格斯与核心负责人之间的高层会议也主要是围绕这些话题来进行的。

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“每周例会开始之前，我都要求各部门负责人跟我简要汇报其上周的主要成就，这些成绩主要就是过去一周中值得提及的一两件大事。然后，我就会说‘接下来，再看看你们制定的OKR，截至目前你们取得了什么进展？现在仍然让你们头疼的问题有哪些？在哪些方面你们仍需要外部协助？’每个负责人都会分享其遇到的一两个困扰难题。通过这样的方式，会议的开展也朝着正确的方向延续下去。”安格斯说，“因为他们关注的焦点，总是围绕着如何排忧解难来开展，所以他们从来不觉得开会会浪费其个人时间。”

除了管理层会议之外，安格斯认为引入了OKR管理方法后，也更加容易让员工专注自己的工作，同时并从他处获得反馈。安格斯鼓励员工花时间认真制定OKR，并且要求各部门负责人与员工一对一交谈，从而把潜在的各种障碍排除，做到真正的信息可视化、内容畅通化。这样的交流，必须在回顾和讨论上一季度OKR执行情况后立即进行，最好在新一季度的第一周之内完成。

此外，Swipely还借助客户管理系统供应商SalesForce的服务，引入了Work.com系统平台。通过这个平台，也可以更好地追踪员工的OKR进度完成情况。

比如说，如果你的目标是进一步推动增长，那么你的关键结果之一，可能就是去开发在线实时交流功能，从而在一个月之内实现一定量的增长。“当你完成了这项功能的开发并且落地后，那你的关键结果就完成了30%。当你完成情况接近于你设定目标量时，那你就差不多完成了60%。”安格斯说。在任一阶段，你的项目负责人都可以随时通过这个平台了解你的工作进展，同时也会了解你是否需要相关协助。

“在每个季度结束时，对工作执行情况进行评估打分也非常简单，最多只需要五分钟。”安格斯说。对各项目标完成情况的评估打分，可以通过关键结果中具体单项任务的完成情况打分，从而算出各项平均分。因此，可以量化评估关键结果，也是在制定OKR环节中不容忽视的一个方面。

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Swipely引进的Work.com系统中，向同事或负责人提出相关反馈的操作也非常简单。“你可以选中某人，并开启全新的一对一私密沟通模式，你们可以畅所欲言，就工作中的问题相互沟通。”

在Swipely的OKR管理系统中，提升技能是管理核心之一。安格斯非常重视让员工拓展学习，特别是值得学习或者是目前掌握不熟练的领域。

“提到技能培养，其实就是持续地推进培训计划，”安格斯说，“根据我们现行的管理方法，我们要求销售团队的所有人都必须在技能培养方面设定相关OKR目标。这种目标，和他们完成销售业绩的目标不同，是更加关乎于其个人成长发展的目标。”

在员工培训方面，安格斯是真心实意地为了员工好。他每个月还会和销售主管召开定期会议，了解各销售人员在技能开发和培训方面的OKR目标执行情况，并且探讨利用公司现有的可用资源进一步提升并实现快速增长的可能性。

自下而上，而非自上而下

要让OKR在全公司范围内有效应用，就需要把OKR当作全体员工的一种有效工具，而不是强加在全体员工身上的一种指标要求。

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公司整体OKR的60%应该靠员工实现，而不是领导层。如果领导层向你汇报工作的时候，都是提前背诵下属员工准备好的汇报内容，那这肯定不是你想要的结果。

比如说，安格斯提到了公司对员工培训、特别是对销售团队的培训的重视。“据部分员工反馈，他们希望提升在某领域的相关技能。因此，员工培训现在成了公司层面最重要的OKR目标之一。而就关键结果而言，我们聘用了一名销售领域的培训专家，同时还咨询了第三方顾问，通过他们了解销售团队必须具备的基本和核心技能，从而以此进行针对性的培训。”安格斯说。

高效利用OKR，实现一致性发展

从Swipely成立之初，所有的收入全部来自于销售团队的直接销售收入。后来，我们通过渠道合伙人成功拓展了公司的营收方式。在很大程度上，都是因为OKR管理系统的贡献。

如果要通过渠道合伙这种方式来取得成功，那么从开启这种合作方式的第一天，渠道合伙方就需要大量的营销支持。他们不仅需要向潜在合伙人解释这个项目，还需要借助相关营销资料、建立相应的社区群体，同时还要回答相关问题并追踪相关进展。总之，有一系列的问题和事项需要落实，而并不是所有的事项都是可以提前预知的。

因为OKR管理流程可以规范团队与团队之间的沟通方式，所以，借助OKR管理方式，安格斯可以实现市场营销目标和渠道合作方需求的一致性。

“我会将市场营销的OKR目标分享给负责渠道合伙方的主管，并且会保持更新，然后可以直接问他：‘如果我们只需要做到70%的话，那你们就应该没有问题了吧，对吧？’”恩格斯补充说，“然而，我第一次跟对方分享OKR目标的时候，对方立即就提出了不同看法，并提出了其自身需求。所以，我不得不再回过头跟营销负责人商量，‘之前的目标方案好像不行。’”如果没有OKR的话，我们可能到那个季度结束的时候，都不会聊到这些核心话题。

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结果：最后渠道合伙方得到了其自身需求的资源，对方不仅需要的是营销方面的资源，还需要销售和运营方面的支持，从而实现为公司成功拓展了营收新方式。

安格斯补充说，引入OKR过后最大的变化之一，就是他经常能够在办公室从员工闲聊对话中听到和OKR相关的积极正面的沟通。这是员工心往一处使、劲往一处拧，与公司宏观目标紧密相连的标志。而这样的局面，更进一步坚定了安格斯的信念，高效利用OKR进行管理，就可以发挥不一样的作用。

“我们引入OKR管理系统的原因，是因为公司发展到了一定规模，而我或者其他领导层无法也不能够去独自权衡和决定每一个抉择。如今，公司的员工都可以在OKR框架下，以公司利益为前提，做出相应抉择。而且，他们都可以通过公司提供的系统，不断地打磨提升自己的专业技能，让自己在某领域做到鹤立鸡群，开启人生的下一个新篇章。”安格斯说。

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