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热潮背后的冷思考，一份给品牌创业者的融资内参

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年10月13日 18:33

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），作者陈文曦，36氪经授权发布。

在这波新品牌浪潮中，投融资是一个风向标。资本从未像今天这样，把目光集中到这个领域，而随资本涌入的人才、资源，也确实让一批细分领域的新品牌快速涌现。

但品牌作为需要长周期验证的事情，面对浪潮中各种各样力量的注入，等大潮退去，谁还能够坚挺，我想这是现在消费投资人在不断深入研究的主题。

在新浪潮品牌俱乐部最近会员活动中，也再次印证了这点。品牌的初心、产品力和周期，是多位投资人反复强调和叩问的几个要素。

显然，流量、眼下数据大家依然感兴趣，但一个品牌根上的变量和长期能沉淀的资产，大家变得更为关注。

拼多多创始人黄峥在最近内部信中说，面对未来，拼多多全员都要开启“硬核奋斗模式”了，苦业务，长期的业务，才是试金石。

我想，新品牌经过两年的喧哗，也正在回到它应该真正发力的地方，在大浪淘沙中一个个长出自己的生命力。

截取四位投资人部分分享片段，与创业者共享！（更多深度内容和后续活动，马上点击加入新浪潮品牌俱乐部）

一、品牌创始人融资要思考的几个关键问题

今年的新消费，尤其品牌消费特别火，火到我们自己都难以想象。

从投资人的角度，我抛出当下大家可能比较关心的一些问题一起思考。

1、你的品牌究竟哪个点能占领用户心智？

现在的投资机构，没有以前那么好忽悠了，所以我的第一个问题就是，大家在做品牌的时候一定要想清楚，你做的到底是一个品牌，还只是一个带有logo的产品？

因为品牌背后是需要很长时间去积淀的。

今天我们看80后、90后新一代消费群体，对品牌赋予的功能性诉求已经没有50后到70后那么强，所以，你一定要给你的品牌附加功能性之外的价值。

换句话来说，就是你的品牌究竟哪一点能够占领新一代消费群体的心智？这是我们投资人选择投资标的时非常看重的一点。

2、三五年后，你的品牌会是什么样子？

为什么呢？这就涉及到我接下来讲的第二个问题，就是品牌的生命周期问题。

对于投资机构，尤其是中早期阶段的这些，从投完之后到你的品牌上市，至少需要等3~5年。

那么从5年的时间来看，投资人会考虑等他退出的时候，你的公司是一个什么样子。

这时候品牌的生命周期就显得非常重要，因为投资人投给你这一刻，你的品牌可能是在风口，给你的估值可能也很高。

但是他要算的账是，当我等到你上市之后，或者在上市之前我退出的时候，你这个品牌以及品牌所在的细分行业是不是还会在风口？

比如我以前做投资，服装和餐饮这两个行业我是不碰的，因为这两个行业不确定性非常大。可能你投的时候很火，但三年之后退的时候会是什么样子？谁也不敢保证。

所以，品牌的生命周期是大家面对投资人需要去思考和回答的第二个问题。

3、你选择这个产品初心到底是什么，竞争差异在哪里？

第三个是产品创新的问题。

今天这波新品牌，是伴随中国基础设施、移动互联网、供应链的不断完善，以及新一代消费群体成长起来的。

所以大家跟投资人谈的时候，可能主要讲的是我多么会玩流量、营销、渠道，我出爆品的速度有多快，反而不会跟投资人着重讲你的产品。

但对于一家投资机构而言，他的目标是获得百倍千倍的回报，所以他更看重的不是流量、营销、渠道这些东西，而是你本身的产品力。

平时我们在看一些项目的时候，发现很多创业者对于下面这几个基本的问题，可能不一定想得很清楚，这里也一并抛出来和大家讨论。

1）关于产品初心和市场的容量

第一个问题，你选择这个产品的初心是什么？对于投资人来说，他要考虑你这个产品的市场空间有多大。

比如刚刚马总提到工艺品，工艺品这个东西对很多投资人来说，可能第一直觉就不想往下聊了，为什么？

第一，你细分的品类市场空间到底有多大？对投资人而言，他自己上投委会就要回答这个问题，如果你说我这个品类空间不到100亿，可能立马就要pass掉了。

第二，你这个产品到底解决了在当下或未来5~10年内消费者的哪个点？是痛点、痒点、还是什么点？以及你这个产品是一个增量的产品，还是替代的产品？你这个产品是功能性元素更强，还是时尚元素更强？

从我们做投资的角度，如果看的时间周期长一点，大家就会发现，功能性产品的品牌生命周期会相对长一些。

一个典型的例子就是家电，不管是海外还是国内，家电领域有很多老品牌在今天依旧还在。但是我们看服装，时尚性特别强，几十年来真正能沉淀下来的，就只有这些头部的奢侈品，奢侈品的玩法各自又不一样。

所以，大家做自己的产品，一定要去想：第一，你的初心是什么；第二，你怎么去回答投资人的这些问题。

2）产品的差异化竞争和三种策略

接着说第二个问题，对于你的产品，市场上大概率会有同类产品存在，所以投资人会考虑，你这个产品跟同行竞争对手的差异在哪？

对于这个问题，创始人一般会有三种策略。

第一种策略，你可能说我的成本领先，比如小米供应链的产品，包括红米、云米等等，靠的就是成本领先，它有全中国最强的供应链。

第二种策略，我的产品确实有功能创新或者工艺创新，比如新疆有一家做酸奶的上市公司，叫XXXX。

大家可能都觉得远在新疆的一个区域性品牌，推新品的能力会很弱，但是它在前两年推出了两个新品。

其中一个是冰激凌化的一款酸奶，就是在普通酸奶的基础上做了一点小小的工艺改进，把冰淇淋的味道加到了酸奶里边，后来蒙牛、伊利、光明这些品牌也纷纷跟进了，推出了很多口味。

这家公司初期做得很成功，股价表现很好，但是后来很快又下去了。它在起势的过程中，我相信会有一些投资机构去投，但是为什么很快它就下来了？这就是我讲的竞争对手的问题。

你确实推出了一个新品，但你的竞争对手可能会有哪些跟进策略，这些你有没有充分考虑？

第三种策略，就是商业模式的创新。

我们之前投了XXXX，这家公司就是在商业模式上做了一些创新。

他们的净水器不是卖的，而是租的，为什么呢？净水品这个产品有个特性，就是滤芯需要每年更换，如果不换滤芯就没法净水，失去了产品的使用价值。

所以他们就在商业模式上做了一个创新，机器我以成本价给你出，甚至可以免费租给你，但你要给我每年换滤芯。

总结下来，关于怎么去打产品，我觉得大家首先要从初心的角度去看，思考为什么要做这款产品，然后从投资人的角度考虑，他会关心产品的哪些维度。

4、从宏观、中观、微观思考融资节奏问题

再一个就是关于融资节奏的问题，融资节奏我觉得可以从宏观、中观、微观三方面考虑。

在宏观维度，大部分创业者或者很多上市公司的董事长，对整个经济周期这一块可能并不那么看重。但事实上，当你企业做得越大，宏观环境因素对企业的影响所占比重会越来越高。

举一个最简单的例子，比如在2018年资管新规出来之后，很多民营上市公司遭遇了毁灭性打击。

在2012年到2015年，整个二级市场的宏观周期是放松的，所以在资本市场上大家可以看到低杠杆、并购对赌，很多民营企业家疯狂扩张，做产业链上下游的布局、横向纵向整合并购等等。

我们不能说他们初心是坏的，但确实很多企业家没有把握住宏观经济周期的节奏。结果到2018年资管新规一出来，很多民营公司老板都把自己的股票给质押了，并且都是全部质押。

2019年我在一个很大的金控集团做投资，当时这波周期一出来，500多个民营董事长排队要见我们大老板，为了给企业续命。

对于没上市的这些创业公司也是一样的，创业者一定要判断好，未来三年整个宏观经济周期是收缩还是扩张。

如果未来三五年是一个扩张的周期，那你自己扩张和融资的节奏可以适度快一点；如果是一个收缩的周期，那你可以多拿钱，这样频次不会很高，因为一旦经济周期不好，投资机构出手相对不会太大，也不会太快。

所以从宏观的角度，大家一定要对未来3~5年的宏观经济秩序有一个大的判断，不要踩错节奏。

在中观维度，对竞争对手要知己知彼，我刚才讲的XXXX就是一个典型案例。

现在我们把先驱叫成先烈，它把新产品开发出来，得到消费者的认可之后，这些大的巨头很快就杀戮，再加上它在遥远的新疆，物流配送成本、冷链成本和巨头相比都很高，所以它的成本效益不强，效率也不高。

所以从中观考虑，你的竞争对手的融资节奏是什么样的，对创业者来说这个要重点去看。

第三个就是微观考量，这个维度就很细了。

竞争对手拿钱干什么？有的是打产品，比如推新品；有的是铺渠道；有的是做营销……这些细节你了解的越多，你融资的时候可能想得越明白。

如果竞争对手拿钱补的恰好是你的强项，你可以适度心里放缓一点。反过来说，如果他拿的钱是补你的强项，那你可不可以拿点钱去杀他的短板？

所以，中观和微观维度一样，都是考虑竞争对手，知己知彼。你和竞争对手相比，你的强项和弱项是什么？他的强项和弱项又是什么？

再讲个A和B公司的案例，A和B最初是比较相似的，都是做跨境电商进口，但两家基因确实也不一样，B是玩流量、玩社群，A是电商经营得多一点。

B的融资比A快半年，就在这短短半年时间里，正好赶上了跨境电商进口宏观收紧，这波政策让洋码头差点就挂了。

A头融资一直比B要慢，比如半年前B完成了B轮融资，但它半年后才启动B轮。在政策这一块，他又没抓到一个更好的风口期。所以大家看到，这两个公司到今天为止走的路还有估值，差别确实比较大。

二、新消费时代，要求创业者更加全能

我觉得对创业者来说，最重要的可能还是怎么把自己的产品做好，把渠道找好，以及把营销效率提高。

因为现在说实话，对创业者的要求很高，需要方方面面都做得很好，不像十年前这个idea爆了，或者渠道找对了就能做起来。

比如说做产品，现在可能大家会说，我的ROI做到1：5还不够，我要做到1：6，但这个维度以前是没有的。

以前知道今年大概要多少预算，收入大概需要做多少就足够了，不需要把每分钱是怎么花的，效率是多少计算得那么精细。

但现在来说，对于这方面要求的确特别高。尤其像今年大家普遍感觉，在疫情期间很多产品都爆了，但其实疫情只是一个加速器，并不是绝对要素。

刚才投资人朋友也说，今年二级市场出现了我们想象不到的状况，所以我觉得整体是有点过热，大家不需要太过激进和乐观。

从我个人的经验来说，我看食品和化妆品比较多，2018年化妆品赛道陆陆续续有很多品牌起来，都盯着90后、95后消费者去打。

但其实我觉得大家可以再慢一点，因为运营是比较标准化的，只要找到了一个相似背景的人，能力不太差，分析问题的角度全面一些，即便这个东西做的不是特别牛，但也不会太差。

所以大家在这个维度上区别不会特别大，除非我看到一个特别有潜力的渠道，否则无非整个团队能力的问题。

另外在产品创新层面，产品创新不一定是产品本身的供应链或配方有多大创新，也可以在产品设计层面、以及定价方面做一个创新，比如完美日记就是走的低单价策略。

缩短价格可以给我带来一批“自来水”流量，正好节约掉这部分营销费用，支撑起我的低价格，这样一套组合其实有很多玩法可以去用。

所以我觉得还是应该把这个品类想清楚、想全面，包括目标人群、渠道设计、线上线下融合等等。

三、产品生命周期和产品力对融资至关重要

关于什么样的品牌才适合融资，以及投资人选择的标准和价值点这个问题，我分两方面来说。

一方面，我很关注产品的生命周期。

我入行时间蛮长了，见证过三四波周期。今天新锐的创业者可能会diss以前的一些品牌，会觉得我们和他们怎么能一样呢？

我们流量的能力，淘内站内的掌控能力，向外多媒体运营的能力，供应链的能力，那一帮人怎么能跟我们比？尤其对于品牌的sense，差距就更大了，对吧？

但其实你去看，历史的本质规律是像浪潮一样重现的。

创始人最讨厌投资人总结规律，觉得规律有个屁用，那是历史，历史不能复制过来，但是一定程度上从历史是可以理解未来的。

大家想一想，天猫等各种平台每天都会推那么多新品牌，但消费者需求端能接纳得了这么多供给吗？今天热门的消费品牌里，有多少个是能够存活五六年或者七到十年的？

所以，投资人的第一个标准就是，这个品牌在五到六年之后还会存在吗？

另一方面，我特别在乎产品力这件事情。

对于我们投委来说，要看的第一个就是你这个品牌的产品力是不是真的有微创新。

消费的核心，其实就是把那些未被满足但一直在的需求给挖掘出来。

但是，不要等着消费者告诉你做什么东西是对的。如果创始人这么做，那往往就是跟随者。

所以我想说对于产品力，第一看它是不是5年后还能活下来？第二看这个产品力有没有做到微创新？能不能引领下一个风潮或者是品类红利？

另外关于品类选择，不管是创始人还是投资人，我觉得选品类的一个基本原则是，你最好具备工科思维，选一个新的品类，这个品类最好是蓝海。

但其实品类红利里面很少有碰巧被创始人发现、随随便便迎合出来的，很多时候是被很强的团队人为运作出来的。

举个最经典的例子，我不知道有没有人研究过王老吉的商业历史。

王老吉在被加多宝团队操盘之前，用了七年时间才完成第一个亿的突破，直到加多宝团队运营之后才一路开挂，所以王老吉的品类红利以及后来的一系列打法，其实是被人工运作了。

我们投过一个XX品牌，结果不是很好。当时觉得有品牌红利，但是当你不具备这种推爆能力，你那个红利是起不来的。

再比如我和蔡红亮深入聊过，他这个品类红利是怎么来的？

说实话，无论是当年他做百草味，还是现在做自嗨锅，坚果、自热食品这些东西很多年前就有了。

但是人家通过产品微调，用各种手法把它推爆，才有了所谓的品类红利，才有我们投资人看到的那么多品类上涨的数据。

所以我觉得创始人说定量的问题是第二位的，第一位的应该是一些定性问题。

就像我刚才说的，创始人要关注这么几点：

第一，五年后各位创始人的品牌还在不在？

第二，你的产品是不是真的有核心产品力。

第三，你的市场规模够不够大，竞争格局是不是真的对你有利？

其实有一些品类，无论是消费品还是渠道，都是由老公司走出来的。

当年错过了元气森林的早期，就是因为我们觉得饮料不适合创业公司干，但是我们忽略了一个变量，就是团队的成长速度。

我们忽略了唐彬森可以把关键人才招过来，把农夫山泉的体系很快地复制，甚至用很多适合于传统饮料公司的运营方法来快速训练团队，所以它有今天的成长曲线。

但是回过头来看，这个结论我觉得也没有错，有些品牌确实不适合创业公司，就是由大公司来做的。

再举个例子，一家做鸡胸肉的创业公司，看到最近凤祥股份上市了，还请了万茜做代理人，其实这样的竞争对创业公司是不太友好的。

所以我觉得，创始人先把这三个定性的问题讲清楚以后，再去讲定量的问题，比如你的增速、成本结构、投放效率、现金流等等。

投资人所有小的问题展开来无非就是这些很基本的东西：

第一，你的收入、增速怎么样？

第二，你的收入增速是崩塌的成本结构带来的，还是良好的产品结构带来的？

第三，虽然公司是盈利的，但现金流是正的还是负的？因为现金流比净利润更重要。

所以我觉得，一个创始人在A轮和B轮融资的时候，如果把这些定性问题和简单定量的问题琢磨清楚，形成一个非常清晰的答案告诉自己和团队，那么投资人融资就没问题。

但各位千万不要小看我说的这些听上去很简单的问题，我聊过n个B轮甚至C轮的公司，但这些问题他们回答得并不好，为什么？他们对收入增长过于看重，这是一个问题。

四、从投资人视角看品牌未来趋势

1、以后品牌大多偏向小而美，最好能有并购价值

我也对品牌这个话题做一些分享。

我觉得从整体来讲，最近投资特别是VC阶段对品牌比较狂热的原因，有一些大环境因素在起作用。

2018年以后，渠道流量上的一些变化使整个品牌的发展周期变快了，以前一个品牌可能需要8~10年甚至更长时间才能沉淀出来。

但现在流量使得品牌，尤其是进攻型品牌的生长周期，从十年缩短到五年甚至两三年，这样的案例有很多。

按照目前这个状态，资本还是比较热的，但品牌的增速其实越来越低。

因为整个生态来讲，从上游供应链到产品的定义和设计，再到流量端运营，以及后端的用户运营等等，一大批人涌进来之后，商业环境越来越呈现工具化、平台化的趋势。

在这样的情况下，很多品类的增速与增量远不及品牌创始人数量的增速。

所以未来从供给端到流量、渠道，都会越来越分散，而且90后、00后这些主流消费群体的个性化需求也会分散，因此可能以后的品牌大多是偏向于小而美的。

在目前这个阶段，如果资本进来投了一大波在风口上的小品牌，那么后面的退出应该是非常艰辛的。如果这个小品牌没有被并购的价值，那这个投资基本就打水漂了。

另外就是品牌的生命周期问题。

以前的品牌由于渠道单一，基本都主打一个比较大的功能性，所以它的一套解决方案适用于很多人。

但是现在因为消费者个性化需求以及流量、渠道的分散，而且很多品牌都是打爆品、抓渠道红利的逻辑，所以目前这一波品牌就像竹笋一样，出来一波然后下去，再长出来新的，品牌生命周期越来越短。

所以我们投资机构也很谨慎，现在投了一波以后可能很快就死了，不会像以前我们投的品牌死不掉，很长时间内给你分红。

综合来看，我觉得目前可能不会那么乐观了，起码从我们的投资收益上就能反映出来。

2、关于品类、产品、渠道、线下的一些思考

然后再说说我自己对创业的一些想法。

首先创业和投资一样，品类不能选错，这是第一步。

如果选择的品类很老，行业里面有一个结构性替代的机会，那我们需要思考，这个品类能满足现在的哪些需求。

但是问题在于，老的品类里面往往有一些大的巨头在，所以可能新品牌是先发，但到达不了终点，老的品牌可能是后发先至的，比如饮料、烘焙这些品类。

在一个有巨头的传统品类行业中，新品牌能发展起来其实是很不容易的。如果创业者选择的是一些新品类，我觉得这个赛道对新品牌成长是相对友好的，比如最近的美妆个护。

另外，在品类选择上，我自己会把品类分成进攻型和防守型。

如果是进攻型品类，它会存在一个营销驱动，这种品类起量很快，易攻难守，因为你的核心东西不在自己手里，仅仅依靠流量是不够的。

而防守型品类比如护肤品，我觉得会稍微好一点，因为它的成长周期比较慢，支撑品类成长的核心东西是产品力，有一个慢慢积累的过程，一个品牌的资产能沉淀下来，而且这种品类的黏度很高。

好的产品品牌，可能是小而美，但无论如何一定要有自己的生存空间。所以，从这个角度去分析，我觉得防守型品类可能更好一些。

其次，品类之后就是产品。

确实现在很多创始人讲流量讲得太多了，因为我们投资人经常也会这样问他，流量怎么玩，ROI怎么样，打法是什么？

但其实我觉得这个事情整体跑偏了。

产品本身就是交易品，它的核心在于你的产品需要提供一个更优解或者最优解，要真正能够解决用户需求或者提高效率。

如果不在打磨好产品的基础上再去讨论渠道、流量相关创新的话，可能也只是卖货而已，这不是做品牌。

所以，产品本身的产品力怎么样，是我作为一个投资人在整个权重考量里看得比较多的。

至于更具体地讲怎么去做产品创新，挖掘一些什么样的点，核心还是在于抓住你这个品类到底要解决用户的什么需求。

如果你的产品最核心的需求做到了极致，其他层面稍微差不多，后面慢慢补足也就可以了，当然，这个部分还是要看具体的案例。

然后是渠道这块，刚才有讲到渠道的现状是越来越分散。

现在渠道的整体格局就是电商内容化、内容电商化，内容和电商的闭环或者交融越来越复杂，而且一直在变，所以对于创业者来讲确实很有难度。

我的一个想法是，如果发现了一个用户密集度比较大的渠道，可以先去通过一定的学习，快速把这个部分打透，打透之后再切入以后可能需要慢慢补足的其它渠道。

为什么一定要在短时间内做这个事情，因为渠道的变化非常快，所以对于一个品牌，全渠道能力是长期的生存之道。你不能只依靠单一的品牌和渠道，否则整个流量是会被稀释掉的。

比如说刚开始的时候，你这个品类只有几个品牌进去了，那它的流量浓度比较高，ROI也很好。但是当大家都意识到这个事情，所有人都进来了，那你的ROI只会越来越低。

所以，如果依靠单一渠道，你的红利会被拉平，你的打法也是透明的，你必须在这个时候去补其他的短板，甚至在线下，我觉得现在也还是有机会的。

线下很多业态的升级空间很大，有很多可以用流量去补的地方，比如最近阿里支付宝特别注重线下流量的对接。

另外线下这块的品类杀手还没有完全出现，比如社区生鲜百果园这一类。

所以，线下这个板块大家也要去突破，我个人也很看好这块的未来发展，特别是食品饮料这一类，在线下渠道占比还是比较高的。

总之，我觉得在渠道这部分，投资方会比较看重全渠道能力，就像刚才朱总说的守正出奇，你不仅主流渠道要玩得好，其他渠道也要能快速补上。

3、创始人选择和两种投资手法

另外在团队这块，我特别看重创始人的基因，就是创始人的出身、背景，以及他喜欢做的事。

如果是防守型赛道，我就特别喜欢产品经理型的创始人，因为这类人会很注重给用户解决实质问题的产品力，而且非常细心、细致，也会这块投入很多精力去打磨产品。

如果是进攻型品类，那就要求创始人玩流量玩得特别好。

所以我觉得无论什么团队还是创始人的基因，很大程度上决定了这个团队的方向和水平。

然后像已经存在升级结构性机会的一些品类，我比较偏向于供应链的能力要很强，实现老供应链和新产品的组合，这样一个组合产品力会有保证，同时在理论标准上也没问题。

还有在投资手法上，现在就是从上往下捋，先看品类在未来的行业规模增速，然后看未来整个国产市场的集中度，能不能出大公司。所以在这个情况下，可能有两种打法。

一种就是早期铺赛道，很多大公司、大品牌教育出来的成熟创业者都开始出来了，比如说XX机构，可以在他们刚出来或者没出来的时候，就把一个赛道看好守住了。

另一个玩法就是后期了。我觉得确实往早了看或往后看会相对好一点，中间很容易就卡在那下不来了，因为你有可能投在他成长初期增速特别快的两年，后面就是瓶颈，然后峰谷过去它就下来了。

然后在退出这一块，有被并购价值的品牌会更安全一些。如果没有被并购价值，那就没有IPO的预期，我们投资人的钱最后可能都打水漂了。

所以投资人也会去看，即使这家公司真的没有发展起来，它的团队以及品牌资产有没有价值。

最后补充一点，现在投品牌也看细分，但是我自己相对于单品牌更偏向品牌矩阵。因为现在单品牌的天花板越来越低，生命周期也越来越短，所以我现在自己开始看矩阵了，有能力发展品牌矩阵的，我觉得更有意思。

热潮背后的冷思考，一份给品牌创业者的融资内参