楚汉之争进行时：付费会员制渗透下的零售江湖

　　作者／唐唯珂 丁明悦

　　编辑／张伟贤

　　“思变求存”，才是企业在付费会员制市场乃至整个零售行业内得以长青的基本保证。

　　随着流量红利的消失，整个零售行业已经步入存量时代，付费会员制正成为零售企业新战场。

　　拉新的投入产出比太低，促活和留存成为发展的主旋律。存量时代，要求零售企业必须要拿出比以往更为精细化、差异化的服务，更为灵活多变的商品开发策略，以消费者为出发点设计链路模式。流量价值驱动模式已逐渐取代用户增长驱动模式，消费者的价值开发成为市场的关注重点。

　　作为最早踏足中国付费会员制零售市场的企业之一，沃尔玛旗下山姆会员店在12月召开品牌发布会暨Member’s Mark全新升级发布会，宣布将对自有品牌Member’s Mark进行全面升级，增设线下门店，并对线上业务进行新一轮开发。

　　山姆会员店业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德(Andrew Miles)表示，到2022年底，中国山姆会员店开业及在建的门店数量将达到40至45家。对比过去进入中国24年，山姆只开出29家门店，其中前20年只有14家门店的速度，会员制零售似乎驶入快车道。

　　一方面，国内会员经济正朝着向好态势发展；另一方面，付费会员制市场的玩家逐渐增多，市场竞争加剧。从2015年开始，国内零售企业就纷纷试水付费会员制。除了“头号玩家”山姆外，Costco进入中国引爆热潮，国内电商巨头阿里巴巴旗下的盒马鲜生也在近期呈现出了快速发展态势。

　　玩家打法各异

　　在会员制零售的赛道上，各家零售企业拥有自己的“孙子兵法”。

　　山姆于1996年首次落户于深圳，至今在中国市场渗透已长达24年。另外两家企业则入局较晚，作为美国最大的连锁会员制仓储量贩店，Costco（开市客）中国大陆首店于2019年8月在上海开业；盒马鲜生则是于2018年4月推出“盒马X会员”计划。

　　根据公开信息，截至今年，山姆已有29家门店深扎北京、上海、广州、深圳等多个主流城市，在国内已有300万会员，且2-3年以上会籍的会员续卡率达80%。

　　虽然在入局时间上没有优势，但Costco在上海开店第一日，就因中国消费者的“热情”而被迫采取限流措施。随后，Costco股价两天狂涨560亿人民币，三天内会员注册人数也超过了10万。此外，在宣布了上海二店、苏州、杭州门店之后，Costco今年8月份来到了山姆的大本营深圳，而深圳山姆福田店已经连续十多年全球销售排名第一。上海或者深圳，山姆和Costco已经呈现出“短兵相接”的势头。

　　盒马则于今年十月在上海开设了其首家仓储式X会员店。付费会员制市场的战役已悄然打响。

　　相比于一般用户和普通会员制，付费会员制强调特殊性更强的服务关系。通过差异化的服务、更丰富的权益内容，增强用户粘度，使用户的付出小于即时所获价值和未来所获价值的总和。差异化，就是成功付费会员制的代名词。在如今拥挤的赛道中，三位玩家的打法也各有不同。

　　山姆坚持其一贯的“山姆哲学”，以品质作为选品主要标准。山姆会员店业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德(Andrew Miles)告诉21世纪经济报道记者，他们有一支对商品品质有着很大的“执念”的采购团队。“将差异化发挥到极致”，是山姆采购团队在挑选商品时的第一准则。且山姆是付费会员制模式的零售商，因此考核我们的指标是以会籍为主，我们关注的重点是如何取得有质量的会籍增长以及会员的续卡率。

　　与山姆对高品质的追求不同，Costco在追求高性价比上倾注，以价格为商品的最佳促销武器，主动降低毛利，规定毛利率不得超过14%，尽可能以出厂价销售商品，致力于走普惠路线来吸引和留存会员。

　　而国内企业盒马则摒弃全布局的经营策略，采用垂直化的战略进入市场，选取其自身的优势领域，即生鲜领域精准进入，并提出“用快时尚的思维打造商品”的零售新思路，推行商品的模块化开发，在保证质量的同时，新品迭代速度比行业快3到4倍。盒马鲜生线下网点数量也相对较多、覆盖范围更广，集群优势明显。

　　零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才向21世纪经济报道记者表示，山姆和Costco这类会员制商超中提供的进口商品占有其总量的相当一部分比重，这赋予了它们独特的竞争力。而盒马由于背靠坐拥几万亿交易量的天猫，在进口商品的供给能力方面也并不弱，甚至强于上述两家来自美国的企业。

　　但也有业内人士指出，山姆等企业的发展模式是集中少数量的商品品类，利用自己沉淀的供应链优势，通过降低SKU(库存保有单位)，给中高端客群提供更加高效的购买体验。

　　事实上，对比传统零售，“付费会员制”的独特之处在于，其对消费者而言是单项选择题，极少会有人选择同时为多家同质品牌的会员付费。因此，在打法中把握并凸显出自我的差异化，是零售企业在同行竞争中获胜的关键所在，也正是这三家企业目前能在行业中脱颖而出的一大原因。

　　值得一提的是，三家企业都有着能够展现自身特点的自有品牌：山姆的Member’s Mark、Costco的Kirkland、盒马的盒马MAX。如今，自有品牌商品SKU占比都已达到一定规模，并在持续上升。自有品牌的研发和销售已经成为了零售企业在发展差异化的主要手段之一。

　　今年12月，山姆披露一共有700多个Member’s Mark商品，今年完成250个自有商品的升级，在品质、包装和价格上做出了优化，将在明年年底前完成对所有Member’s Mark商品的升级。

　　而此前2019年10月20日，盒马举办自有品牌战略升级发布会，披露“盒马牌”商品占比已经超过了10%。据招商零售数据显示，中国自有品牌发展总体仍处在相对落后的阶段，未来发展潜力仍巨大，2017年市占率仅为1%。

　　红利持续驱动

　　消费升级大背景成为会员制零售的发展契机。

　　新零售建立起以人为中心的体验式消费，以往企业跑马圈地的操作不再有效，数量、单频接触和短期关系已不是行业的关注点，质量、“续费”和长期联系已取而代之占据了核心地位。从用户需求和痛点出发，探索出会员制模式下的细分市场，形成自己的私域流量是行业竞争的突破口。

　　胡春才向21世纪经济报道记者指出，随着国内消费升级，中国一、二线城市以及中产阶级中的高收入阶层群体规模将以高于其他群体规模的速度快速增长，在未来会推动零售行业付费会员制市场规模的扩大。在此背景下，付费会员制红利明显。

　　公开资料显示，截止到2020年6月，盒马商品直采集地555个，自有品牌和独家定制SKU数量超过1000个，进口商品比例超过30%，过去12个月新引进商品品牌数量6000多个。

　　一方面，付费本身就是一道筛选门槛，能为企业筛选高净值的用户。上述三家企业的门店目前多布局在一、二线城市的原因，也在于这些城市消费市场较为成熟，消费者对高质量、优体验的追求度更高，并具备相对较好的经济实力，对付费会员制的接受更为广泛。

　　另一方面，付费会员制使零售企业能从广大消费者中挑选出优质消费者进行强效绑定，以保证自身在未来的发展和稳健经营。当用户在品牌和产品上有了金钱或情感的投入时，离开的成本就会相对更高，因此最终能够达成粘住用户，提高用户活跃度，并降低用户流失率的效果。

　　文安德也向包括21世纪经济报道在内的记者表示，对山姆来说，客户的续费率一直是考核的重点。

　　而对于山姆开店速度的加快，文安德则表示：“我们多年以前就看到了这样的机会，但是如果要做可持续化的业务发展，我们一定要把基础搭建好。例如，找到一支正确的采购团队，让他们关注品质的重要性，让他们思考如何打造差异化的自有品牌商品，这些都是我们关注的重点，而这些都不是短时间内就能一蹴而就的，我们花了多年的时间打磨出这样的团队。找到合适的开店地址也要花几年的时间，现在所看到的一家家新开的门店也是我们几年前就开始选址，今天才得以落地。现在电商的业务发展速度非常快，其实八年前我们就开始做电商，我们花了大量的时间打造好我们坚实的基础。随着现在机会的到来，于是我们看到了它的成果。”

　　不仅如此，随着国内的消费升级，消费者需求分层化、多元化特征明显，付费会员制能通过一系列差异化策略的制定和精准、优质的用户服务，提升用户ARPU值，并以会员赋能产品提高整体营收，或从会员费本身获取利润。

　　有了以上这些红利，在零售行业发展瓶颈到来之际，企业必将争先恐后地去撬动付费会员制这一片新蓝海。

　　全渠道发展趋势

　　在零售业巨大的市场规模以及当前消费升级，传统零售业萧条、网购零售增速放缓的情况下，各大电商巨头和传统零售品牌企业纷纷探索新零售。对于正在着力开发付费会员制的零售企业来说，线上渠道的拓宽和全渠道布局已不是未来，而是现在。

　　不仅如此，疫情还对商超的理性判断施以了严峻考验。在众多企业连原本的商品品质都难以保证的情况下，会员用户对品质的更高要求成为了业内相关企业面临的新挑战。在此背景下，“一盘货”模式得以迅速发展，并广泛应用于山姆、盒马等付费会员制商超。

　　疫情也让我们感受到“强者恒强”。山姆以品质著称，疫情阶段大家对安全性有担忧时，以品质著称的山姆会获得更多的信任，这种优势在疫情下会被放大得更淋漓尽致，其增速最快的时候也是疫情较为严重的时刻。

　　文安德向记者表示，疫情后会员行为有几个明显的改变：疫情刚开始暴发时，会员担心食品安全和品质。会员对购物环境有比较高的要求，疫情期间大家会更倾向于宽敞的购物空间。会员的购物习惯会青睐于使用电商。

　　以山姆为会员提供的一小时“极速达”服务为例，其以“门店+云仓”模式为线上购物的会员提供与线下相同品质的商品。

　　云仓，即前置仓。前置仓的选址一般在企业会员和潜在会员相对集中的地方，面积约相对较大，其中的商品均为在线下门店复购率较高的日常商品和食品，以满足相对急迫的即时消费场景，所售商品在品质上和线下门店并无差异。前置仓是线下门店的重要补充，而非替代品。

　　“一盘货”模式不仅推动了付费会员制零售企业的全渠道布局，还打破了线上物流和线下物流的分离状态，给予服务和产品品质的直观保证，进一步优化了会员的消费体验，反过来推动付费会员制发展。

　　“一盘货”从品牌全渠道零售业务角度，以智能运营中台和系统集成服务等为技术依托，打通企业的多渠道库存管理，实现线上线下联动，全渠道库存的可视化、统一化以及运营的自动化、智能化，在系统内设置最优的订单路由分配规则，把离消费者最近的商品，以最快的方式送到消费者手中。

　　一句话总结，“一盘货”模式就是要在全渠道的基础上保品质、提效率、降成本。跟传统的全渠道布局策略相比，“一盘货”模式更加优化，在供应链效率提升、消费体验重构和即时消费场景延伸上更具优势。

　　付费会员制在国内渗透已久，但其市场需求于近几年才开始显露。从目前看来，市场上主要是山姆和Costco两家的楚汉之争。至于这场楚汉之争的结果如何，Costco是否会成为后起之秀，还需拭目以待。

　　不过，无论本次是哪个企业占领高地，零售业“付费会员制度”内的斗争并不会因此而停止。在发展的过程中，会有越来越多的“山姆”拔得头筹，也会源源不断地有“Costco”试图后来居上。“思变求存”，才是企业在付费会员制市场乃至整个零售行业内得以长青的基本保证。

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