对话 Spotify 创始人 Daniel Ek（下）：董事会、行业生态和瑞典文化等

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编者按：丹尼尔·艾克（Daniel Ek）是瑞典流媒体音乐服务平台Spotify的创始人。去年10月，艾克接受了天使投资人斯里拉姆·克利希南（Sriram Krishnan）对他的专访，这篇文章来自其博客The Observer Effect。在这场对话中，艾克跟克利希南展开了广泛深入的交流，讨论了他如何利用和管理自己的时间，如何管理公司，如何始终保持学习的状态，如何看待瑞典文化对Spotify的影响，以及为人父的一些感受和看法。这是本系列文章的下篇，主要谈论的是艾克对董事会、瑞典文化、行业生态和为人父方面的看法。

丹尼尔·艾克（Daniel Ek）。图片来源：vox

关于董事会及成员

克利希南：这也是我想提的问题。许多创始人在处理董事会问题上也有不同的风格。有的现行做法可能是，“我永远都不想听到你的消息，所以我会尽可能地给你最少的信息。”

然而，Spotify却刚好与之相反。您的董事会成员都在积极参与，他们都有spotify.com后缀的公司邮箱，他们也都在跟公司团队合作共事，并且他们还参与了公司的一些项目。

您能在这方面稍微展开说说吗？

艾克：我是这样看的：你可以有两种不同类型的董事会。一种是负责公司治理的董事会，其主要就负责检查公司的发展业绩；一种是更具包容性的董事会，其成员也需要有高度相关的专业领域知识。

我选择的是组建一个都是经营者的董事会。Spotify所有董事会成员，之前或现在都在其他公司担任过较高职位。

比如，伍丝丽女士（Padmasree Warrior）曾担任过思科（Cisco）首席技术官，现在是蔚来汽车（NIO）首席发展官兼北美公司首席执行官；梅罗特拉也是一位优秀的董事。

我们的董事会成员还包括现任奈飞联合首席执行官泰德·沙兰多（Ted Sarandos）、 迪士尼前首席运营官汤姆·斯泰格斯（Tom Staggs）、瑞典知名投资公司Kinnevik前董事会主席克里斯蒂娜·斯坦贝克（Christina Stenbeck），以及现任耐克（Nike）消费者和市场部总裁的海蒂·奥尼尔（Heidi O'Neill）等等。他们都是优秀的大公司经营者。

对于能够借鉴他们的经验，我感到非常荣幸。不过，我不认为他们只是为了我而存在。我认为他们是为了我的执行团队而存在的，即我的直接下属和他们的直接下属。

我经常会跟董事会提出战略问题，并跟他们诉说我的苦恼。但我没有要求跟他们一对一沟通去解决问题，而是邀请他们参与到直接负责这个项目的人一起去解决问题。

这又会回到如何看待作为领导者角色这一问题上。我的工作就是努力做到增值。

以金字塔为例，我认识北欧航空（SAS）的一位管理者，他认为看待领导力的正确方式，就是要把自己设想在金字塔的底层。你在那里是为了推进所有正在进行的工作，这也是我给自己在Spotify内部设想的心理形象。

我对董事会的看法也是如此。不可否认的是，董事会需要承担公司治理的角色，但他们也是以受托的角色来帮助公司的。我不是说把他们当作员工来看待，而是作为某领域专家来帮助公司做出正确的战略决策。

关于瑞典文化对Spotify的影响

克利希南：作为一家瑞典公司，您认为瑞典文化对Spotify的影响有多大？

艾克：我认为这个影响非常大。总体而言，瑞典人更注重平衡。工作不是一切。因此，你要为所有利益相关者找到一条可持续发展道路。现在发生在美国资本主义的情况，已经在瑞典出现了。

当你看看瑞典公司历史上是如何对待员工和他们对社会的义务时，你就会发现这一点。瑞典的法律对企业的可持续发展要求更为严格，他们注重透明度和影响力。

例如，瑞典公司的董事会每年必须提交一份年度可持续发展报告，其中不仅要包括有关环境倡议和影响的详细信息，还要包括多样性发展的有关内容。此外，瑞典公司还需要公开发布多样性报告。

我想说的是，瑞典文化的影响让我们更加关注利益相关者式资本主义，同时需要去考虑你对所有这些利益相关者的长期影响。

其缺点在于，这往往是一种共识驱动的文化，在理想情况下，每个人都应该同意一切。这即意味着它的速度很慢，还不够“大胆”。

我们试图将这一点与美国文化结合起来，我也喜欢这样做。每个人都善于辩论事情，并寻找清晰的答案。领导力非常重要，我们在庆祝创新和成就的同时，也会认可领导力的作用。这种结合实际上是非常好的，因为你不用基于共识，而是基于同意，就可以带领公司快速发展。

你试图让人们达成共识，但如果你做不到的话，那他们就会感到更多的自主决策权。

等级制度并没有什么不好的。如果有人说，“对于这种情况，现在是我在负责，我会做决定。我会尽量做出一个包容的决定，但做决策的是我，做完决策后我会快速行动。”这并没有什么不对的。

此外，我也喜欢美国人清晰的沟通方式。瑞典人在沟通方面是出了名的含糊。我很喜欢一些美国人在书面和口头沟通上的简洁高效沟通方式。在瑞典，我们没有辩论课。但如果有这样的课程，那肯定会更好，因为这的确是一项必不可缺的技能。

Spotify像是这两者之间的一种结合。我不得不说，它的确会时不时地出现问题。

我多次发现，普通美国人可能需要至少一年的时间才能在Spotify的企业文化中有所收获。对他们而言，这种含糊简直是太陌生了。

当美国人说“丹尼尔，我认为你该来做这个决策。”的时候，我会说，“不，如果你想做决策的话，那你也可以来做这个决策。”

一些人不喜欢这种含糊，这不适合他们。他们认为这样太慢了，这也是事实。但反过来讲，即便我们会花更长的时间去达成一致，但一旦我们做出决策后，我们就会雷厉风行地去执行，因为大家都认可这一做法，并且会全心投入到其中。

关于算法

克利希南：让我们转向未来。我想到了算法在塑造文化方面的作用。Spotify在算法方面做了哪些可以真正塑造文化的事情呢？您可以跟我分享您是如何理解责任、有关权衡和挑战的呢？

艾克：这方面的责任重如泰山。你必须要接受和看到这样一个事实，即我们的雄心壮志是让全球10亿用户受益，并成为他们的首选音频服务供应商。

无论是什么形式的音频，我们希望能把Spotify打造成一个一站式产品，让用户能体验各种音乐和播客产品。

从用户角度而言，如今用户可能在音频上花费的时间和视频相当，只不过音频内容更短。

就拿单曲来说，平均播放时间为三到四分钟。很显然，在一个小时内，你可以播放许多不同的单曲，但只能播放一档或一集视频节目。这就能让我们更好地从音乐和文化角度了解用户在听什么内容。

我们的算法还可以更有效地打造高度个性化的用户体验。现在，通过播客和新闻，我们的用户还可以接触到纪录片、教育内容和娱乐等一系列资源。

我们还采取了一种略微不同的方法来做这件事。提到编辑和算法，实际上还是有点压力的。在Spotify内部，我们把它称作“算法编辑”。把两者结合起来，我们认为是非常美好的。

对此，最好的例子就是当前的算法。我知道，我们可以针对这以后的发展方向展开讨论。

但从我这个外行人来看，最简单的说法就是，算法非常擅长优化任何你想优化的内容。当无法清楚地表达问题时，它们并不擅长提出一个创造性的解决方案。就好比你从来没见过的东西，你不知道它是什么，那算法怎么可能去优化它呢？

我们会尽量考虑如何为听众用户编排内容。我们没有数据来实现大规模的衡量，也很难去发现有关信号。我们只能通过文化是如何在平台上体现的来发现，具体而言，即通过用户创建的播放列表或者收藏歌曲来发现。

一个具体的例子就是之前发生的“黑人的命也是命”抗议活动。算法如何才能去发现这种势头，并找出从文化上最合适的方式来创建庆祝黑人文化的播放列表呢？对此，答案很简单：它不能。

在Spotify，这是一个涉及编辑的决策。而算法的决策是：谁能看到这些内容？这是否是适合全球所有人的内容吗？如果一个连英语都不会说，但是生活在美国的人看到这个内容合适吗？

我们通常会提出一些我们认为可能适合这个世界的假设，即便算法可能会觉得不适合，而这些假设基本都是人类驱动和文化驱动的。这也是编辑和算法组合在一起的好处。

作为一家公司，我们始终希望不仅能塑造文化，同时也能反映文化。我们也是如此看待创作者的。我们策划了一些关于内容的假设，但与此同时，许多创作者也提出了比较有创意的假设，于是，我们的工作就是尝试去测试和验证这些假设，并通过算法去优化它们。

这可能就会出现一个非常不同的结果，和你在很多其他技术领域看到的都不一样的结果（当然我们也有一些自我强化的反馈循环），但当我了解和看到Spotify算法中好的部分时，我还是会觉得，其中仍然有许多偶然性。

“每周新发现（Discover Weekly）”这项服务就是很好的例子。部分原因在于，我们非常注重避免使用“算法编辑”来创造这些反馈循环。

关于Moonshots计划

克利希南：您最近称，未来十年将在欧洲投资于Moonshots计划（译者注：该计划尚处于初期阶段以吸引风险投资），以支持欧洲的科技生态系统。您可以详细介绍一下有关情况吗？

艾克：这是我思考过一段时间的问题。硅谷公司的成功，是人人皆知的。但在欧洲，虽然我们也有人才和创意想法，但却没有做到人人皆知。

欧洲需要更多的超级公司来发展生态系统，并让它不断壮大。至于为什么欧洲在这方面没有硅谷做得好，我们也可以指出许多阻碍因素。但迄今为止，在欧洲比较成功的公司发展面临的最大挑战之一，就是资本获取问题。

这也是为什么我将投入10亿欧元的个人资金，让这个生态系统的建设者能够去构建一个新的欧洲梦。

我计划投入的Moonshots计划，会专注于资助必要的深层技术，并且与科学家、企业家、投资者和政府部门合作，共同来实现重大的积极突破。

欧洲也有许多非常优秀的人才，我也想尽自己的一份力量，争取在欧洲本土建立更多优秀的公司。

关于为人父

克利希南：最后，我们再谈谈您的家庭。当您创立Spotify的时候，你才20多岁。现在您已经为人父了。可以跟我分享一下成为父亲并有两个女儿的感受吗？这是否又会影响您领导公司的方式呢？另外您对Spotify在全球的角色有什么看法？

艾克：我觉得很多东西都变了，当然，我觉得这个世界也变了。我不太确定到底有多少是我自己的原因，有多少又是外部世界的原因。

当我创立Spotify的时候，我只是一个22岁的小伙子。和其他许多人一样，我当时只能看到技术的潜在可能性：能看到技术能让世界变得更好，并且能带来许多令人惊叹的产品，当然，其中也包括Spotify。

很显然，和许多人一样，我现在也看到了科技可能是一把双刃剑。虽然大部分改变都会是好的，但也会导致二阶结果。许多人也因此会比较担心，科技可能会给世界带来一些不好的影响。这种担心也是合理的。

年纪大了，再加上有了两个女儿，这也更加让我意识到了女性的不易。顺便提一下，我也意识到了少数群体等群体的不易。

我的大女儿最近告诉我，她长大后希望当一名消防员。后来，有一天，她上学回到家后，又告诉我，“我不想当消防员了。”

我问她，“为什么不呢？”

“你知道的，女孩子不能当消防员。”女儿说。

然后我就回复道，“什么？你为什么会有这样的看法？”

“因为学校的男同学告诉我，女孩子是做不了消防员的。”女儿回答道。

当时真的是让人极度沮丧。她当时才5岁，但仅仅她这个年龄，她的身上就出现了限制因素，而且还是对她梦想的限制。

后来，我把这个故事分享给了公司内部的同事。结果，我了解到，公司里有一些员工的妻子就是消防员。他们都还主动跟我说，愿意跟我的女儿沟通，这一点也是非常让人感动。

我的女儿后来也有幸跟一位女性消防员沟通过，那个女消防员告诉她，她完全可以成为消防员。她后来回到学校后，又信心满满地跟那些男孩子分享了这个故事。

我想表达的是，许多我的个人经历都让我大开了眼界。我是一个白人。我的出生环境也并不富裕，但我也没有受过太多苦。从一个瑞典人的角度来看，美国有许多移民，并且他们也非常欢迎移民，我认为这是非常好的。

我之前并没有意识到如此深的系统性的种族主义。当然，这也是另一个教训。你只是刚开始从一个非常不同的角度来认识这个世界，由于自己在许多方面都能发挥足够大的影响力，你也开始认识到了自己的巨大责任。

如今，自己创建了一个平台，并且吸引了数以亿计的用户。平台上还有数以百万计的创作者，其中也有在世界上极具影响力的人。他们希望通过这个平台来讲述自己的故事，他们想要借助这个平台跟他人交流想法。这就是我们如何在通过文化层面来讲故事。因此，自己的确有巨大的责任。

我想，这也是为什么我会花时间去学习的原因。我认为，我自己必须通过学习才能更具同理心，去理解，去帮助别人分享他们的故事，去做出更好的决策。

毕竟，Spotify也有足够大的影响力。这就要像许多利益相关者一样，尽我们最大努力做得更好，为所有人创造一个更好的旅程。

当我在22岁、23岁的时候，那个时候我想的都是，“这件事做起来很酷。我喜欢音乐。那也非常酷。如果能让艺术家们受益，那不是也非常酷？”总之，我想的都非常简单。

但如今，平台上已经有超过600万艺术家。他们其中有一些人在苦苦挣扎，有些人却做得非常好。这是两个极端。对此，要做到感同身受是非常关键的。

最后说到时间利用问题，我希望能达成的是，我现在有两个女儿，我要成为她们心目中的好父亲，我认为这也是能够让我更高效的一个因素。

要说的能说很多，总之我认为这非常重要。

克利希南：我很喜欢您这个回答。这也可以理解为一个完美的音符，刚好结束今天的访谈。最后，再次感谢您抽时间接受我的访谈。

延伸阅读：

对话 Spotify 创始人 Daniel Ek（上）：时间利用和决策

对话 Spotify 创始人 Daniel Ek（中）：学习、内容开发及领导力

译者：俊一

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