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反思中国互联网特色996：不应要求每一个员工都变成马云

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年01月05日 15:03

编者按：本文来自微信公众号“InfoQ”（ID:infoqchina），作者：李昊，36氪经授权发布。

“996”本身不是合理的做法，它追求的是资本的效益。

996 是一个很有争议的问题。虽然有几十万 star 的 996.icu，但维护“996”正确性的人还是不少的，主要是下面几种观点。

一是有追求的人比 996 还忙，“码农”不用矫情而是应该珍惜奋斗机会，老板比员工辛苦多了，还扛着风险。这当然是不太靠谱的观念。老板和管理层的收益没有办法完全和普通员工分享，压力和风险也就不要希望普通员工来分担。我见过很多公司，要做什么，究竟怎么做没想清楚，CEO 焦虑得不行，就去要求大家 996，这其实只是在传递自己的焦虑而已。

二是认为程序员目前处于整个产业的最底层，按照马克思主义经济理论，当生产力过剩的时候，生产者拿到手的回报就会下降，并且你不做这个工作，还有其他人等着做。这也是不太靠谱的观念。做技术的真烂大街了吗？从我几百场的面试下来，感觉靠谱的程序员仍然是“卖方市场”：他们的机会很多。另一方面，如果你觉得他们是产业工人，上班对他们就是工作，大家的要求也不过是“依法办事”。

其实我感觉可以冷静地看一下这究竟是一个什么样的问题，不要一上来就是那么对立的姿态。

01 高强度工作不是一个现在才有的问题

1928 年冬天，凯恩斯发表了一篇文章，题为《我们后代的经济前景》(Economic Possibilities for Our Grandchildren)。文中凯恩斯预测到 2028 年，因为生产力不断发展，人类每周只需要上 15 小时班。

罗素不但在《幸福之路》里说，“一个人觉得自己工作重要是精神失常的前兆”，他甚至在 1930 年专门写了一篇《闲暇颂》歌颂慵懒的生活状态。

这两位都觉得，当时的文化痴迷于将工作本身视为崇高追求，而不是将其视为一个完整生活的一部分，对文明的发展大大有害。

利兹大学商学院经济学教授大卫斯宾塞后来研究说，公司高管、经济学家和政治家赞美痴迷工作的这种姿态至少可以追溯到 16 世纪欧洲重商主义的兴起：“雇主一直在努力消解工作无法吸引人的本性，希望通过各种宣传让大家喜欢甚至追求它。”

02 高强度工作不是一个中国才有的问题

不管是 Amazon 的高压管理制度，还是每天睡 4 个小时每周至少一个通宵产假休 11 天的梅姐，还是 Musk 在 twitter 上教育大家 40 个小时一周的工作无法改变世界实际上，全世界都有一些很拼很疯狂的人。

这么一个古老，又普遍的问题，为什么是中国软件行业爆发了 996.icu？要回答这个问题，我们首先看看，为什么是软件行业，再看看为什么是中国。

03 为什么是软件行业

因为软件的复杂度，我们很多时候不知道怎么度量和改进软件团队的效率和质量，如果靠经验估计出来的时间点等得不到老板和相关利益方的信任，就只能以加班来“拼”。

04 为什么是中国

主要原因当然是我们还很落后。这些年国内的研发水平有了长足进步，但是工程能力和组织能力还是有很大提升空间的，特别是大多数的中小公司，这属于发展中的问题。

另一方面，有时候国内这种拼法，多少有把名利上的成就作为成功的唯一标准的原因。这也属于发展中的问题。

发展中的问题，只能靠继续发展来解决。

05 怎么办

怎么解决呢？靠信任是不行，靠信念也是不行的，还是要讲究科学的方法。

你只能去管理你能度量的东西。

那么该怎样发展我们的管理手段，解决这里面的问题？

首先什么是效率？究竟怎么去度量一个软件开发的效率？以前有很多办法：数代码的行数，记 Time records。一个团队一个迭代能做什么，其实算的是这个团队的容量，并不能直接体现你的效率。还有一个问题是它关心的是个人不是团队，如果大家喜欢看篮球足球就知道，现在很多统计都是看团队而不是看球星的，软件开发作为一个复杂的社会化活动，只看个体的效率，这个是不对的。

另外，我们很多时候通过排 story points 等方法，追求对研发资源的利用率，把产品、开发、测试、设计等各个团队的工作都排得满满当当。这种做法是不是就会提高效率呢？我们可以看看下面这个排队理论里面的数学原理，叫做“Little's Law“。

这个定理揭示了，如果你队列的资源占用率非常高，那就很容易出现死锁。公司把各个职能的团队在迭代里面都排得非常满，出现任何变化都插不进去新任务，就会死锁。所以在公司里应该注意：一是减少资源的使用率，留出空档做技术建设或者是临时需求；二是通过看 WIP 的数据，跟踪每一个员工同时进行的任务是不是太多，会不会有上下文切换太频繁的问题。

我们公司衡量效率的指标一是 Lead Time，二是部署的频次。Lead Time 是指从用户提出一个需求，到这个需求被满足的时间。在软件开发的上下文里面，我们主要是记录从需求确认，到功能被开发出来并经过测试验证，最终上线到用户可用的时间。

部署频次可以很好到反应工作效率，并且也体现公司整个基础设施建设到质量。能够按需随时发布版本的公司，在国内还是不太多的。

质量怎么样衡量呢？我们在公司里面衡量质量有两个：一个 MTTR，就是你的系统出问题之后从感知到恢复正常需要的时间。第二个是变更的失败率，就是针对生产环境（包括了灰度环境）的变更（包括 release 和配置两个维度的变更）失败率（是否导致了服务降级，服务失效，需要 hotfix/rollback/patch）。

我们选定了这四个指标来衡量我们的效率和质量之后，还做了很多的脚本和工具，把这些数据自动的收集起来，生成一个 dashboard，投到公司研发团队办公区的墙上，让大家一起来追求和提升。实施了一段时间之后，可以明显看到公司不仅仅是效率提高了，整个质量也有了明显的提高。但是这里要提醒一点，要做这样的动作，对公司文化是有要求的。如果公司的文化不是一个很开放，允许犯错的文化，收集的这些数据可能就会是假的。

06 员工满意度

我们最后来说说员工满意度。要做员工满意度，我们首先要关注研发团队的文化。这实际上也是可以度量的，下面是北欧的社会学家 Ron Westrum 给组织的分类，一种是谁的权力大谁说了算，组织里面对信息的分享和流动有恐惧感，会因为政治原因隐藏或者是更改信息。

第二种是讲规则。这种是国内大部分公司的状态。每个部门都希望能够按照自己的规则来，哪怕这是影响最后的结果交付的。

第三种是面向效率，关注如何达成目标的组织状态。很多时候，你对自己的组织属于哪一类有数了，就知道怎么去改进它了。

然后，我们很多公司没有做职级体系，没有明确什么样的行为会获得奖励，什么样的行为会被惩罚。作为公司的管理者一定要建立一个公平、公正的环境。我们经常说勤奋的工作不会“杀人“，但是环境不公正其实会。

另外作为一个技术管理者，一定要把员工当作一个产品去做。这个在国内的公司里面确实做得不太好。关注员工，投资员工，让员工获得发展，其实是比投资某些技术或者固定资产，要划算的。

最后就是每一个技术管理者要切实落地最佳实践，特别是技术的最佳实践。在敏捷流程推了这么多年以后，我们和很多同行都发现，技术上的最佳实践发挥的效果仍然是比流程上的最佳实践要大的。当公司有良好的 code review，有完备的 CI/CD，有优秀的基础设施和编程框架，员工每天都是按照行业的最佳实践进行生产工作的时候，满意度自然就上来了，他会觉得自己在一个很好的研发团队，他会产生 identity。

退一万步讲，如果没有办法很快在组织、技术上有提高，你仍然可以做一些事情，比如把自己要做什么想清楚。作为管理者要常常问自己以及直接汇报给自己的人，你的目标清晰吗？你做的东西是服务于目标的正确的事情吗？你要做的下面的人非常明确并且有能力完成它吗？