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Waze 创始人：在谷歌工作 7 年后，为什么我要离开？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年02月26日 10:11

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编者按：初创公司和既有企业是一对有趣的对比。很多时候，这两个是互为反面的。初创公司充满活力，很少限制，使命驱动；既有企业官僚习气，规则繁多，利益驱动。但是，它们又是紧密关联的——所有的既有企业都是从初创公司做起的，而且很多都是因为对原先的既有企业不满才创办的。那既有企业是如何活成了自己讨厌的样子了呢？当一家初创公司被既有企业收购之后，它还能否不忘初心，归来仍是少年呢？Waze创始人Noam Bardin曾经有过这样的幻想，但是这个幻想终究还是破灭了。近日，他宣布从Google离职，并用一篇文章分析了自己从中得到的经验教训——江山易改，本性难移。原文发表在其PayGo博客上，标题是：Why did I leave Google or, why did I stay so long?

划重点：

Google承诺Waze维持自治

事物的本性你无法对抗

在企业里：

企业品牌 > 产品

现实 > 理论

企业准则 > 客户

我 > 我们 > 产品/用户

“言辞” > “内容”

律师 > 开发者

独立模式是并购的必备条件

独立要以控股公司的形式，而不是作为“登月工厂”

初创企业与既有企业的区别在于信噪比

我离开Google已经有两个星期了，不断有人问我“我为什么现在要离开” ？我认为更好的问题是“为什么我待了这么久”？当初Waze被Google收购时，大多数认识我的人都不相信我能留下来7周，更不用说7年了。

所以我为什么留下这个问题有很多不同的面。在评估出售公司的报价时，我们问自己，被收购真正能改变的是什么？由于早期的一系列错误，我们手头没有拿到足够多的股权，而且跟某些董事会成员的关系非常差。我记得当时最重要的一句话是：“你是愿意为拉里·佩奇（Larry Page）工作还是愿意为现在的董事会工作？”我们致力于自己的使命，并把被收购看作是股权表的改变而不是使命的改变。这一决定是基于Google承诺我们可以继续自治，我们相信他们。

我们作为Nooglers （新Google员工）的第一天，注意看我当时是多么的兴奋……那一刻我清楚地意识到发生了什么，意识到我们是一家企业的一员了。

自治

我认为独立性是我们做出出售决定的关键。我们热爱自己的品牌，使命以及团队，希望在没有融资压力的情况下继续开展工作。希望能够多冒险而不是少冒险，并能够在更长的时间范围内去尝试新事物。我们侧向自己会靠着Google加快app的推广，基本上这就算是两全其美了——有初创企业的速度和文化，还有企业在背后提供财务和分发上的支持。这种独立模式在2013年的时候还不是很流行，但很快就成为了对品牌产品进行技术收购的典范。 Instagram、Whatsapp、Nest、Waze——我们都享有自治权，都保留了原先团队的大多数人。上述所有的收购之后，创始人都继续呆了一段时间。

对我们来说，自治意味着我们可以继续对社区开诚布公，开发我们认为行得通的功能，把技术栈保留在云端（而不是移植到Google的内部系统），保留我们的品牌，我们的Terms and Conditions（条款与条件）等。

Google信守承诺，给了我们这种自主权。尽管我们不是作独立的法人实体，而是成为Google的雇员，但是作为一支Google团队（在Alphabet之前），我们保持了独立性。

我把这次收购看作是一次个人挑战。我相信我可以在Google内部把Waze做大做好，从而打破被大公司收购后公司就会如何如何的迷思。回顾过去，这让我想起了西方CEO与中国的关系。每一位来自西方的CEO都以为自己将是带领西方品牌在中国取得成功的第一人，很多人都试图在中国推出一项服务。中国人对这种西方式的傲慢早已习以为常，他们张开手臂欢迎外国人。大把银子花掉了，很多个季度过去了，西方CEO带着一段中国经历离开了，而 IP，财富还有业务则留给了中国合作伙伴······你没法对抗本性，这就是中国。在被收购之前，同样的事情也发生在我身上······因此，作为类比，我就是那位幼稚的初创企业领袖，相信我自己在Google内部充分发挥Waze的潜能，并征服那头野兽，无论其本性如何。这种非理性的信念对初创企业领导者来说至关重要，但在企业的环境下却充满挑战。

那么到底发生了什么呢？我不是已经得到了渴求的独立性了吗？

问题在于本性难移。

在一家与企业有着根本不同的独立的初创企业工作，实际情况比我所理解的要更微妙，城府更深。我对我们在Google这里所取得的成就感到骄傲——我们开始跟Google谈的时候，我们的MAU（月活用户）是1000万，我离开的时候MAU是1.4亿。我们的月行驶里程从25亿公里数增加到了超过360亿公里。我们推出了一款全新的产品Carpool，并经历了MVP（最小可行产品）的所有苦恼，迭代，发布，直到实现产品市场匹配。这跟独立有什么不一样呢？

在被收购后，Waze的品牌继续得到了巩固和发展，在可信性和实用性方面在Alphabet的品牌当中一直排名前列。

品牌——在初创企业当中，产品、公司和品牌之间是完全一致的。员工，管理层以及投资者的一致性也不错——产品做得不错，公司做得不错，投资者做得不错，员工也做得不错。在企业里面，员工要向企业品牌看齐，而不是向产品看齐（比方说要向Google看齐，而不是向Gmail看齐；向Facebook看齐，而不是向Instagram看齐）。该产品是促进员工职业发展的工具，而不是激情，使命或经济的游戏改变者。得到晋升对个人经济成功的影响大于对产品发展的影响。要做什么产品的决定源自获得晋升的几率有多高，于是我们开始用错误的心态引导大家——把Waze看作是一块垫脚石，而不是使命召唤。

招聘，解聘与晋升。著名的Netflix文化手册说，文化就是看“你招了什么样的人，解雇了什么样的人，或者让什么样的人离开”。我对此表示强烈认同，现实 > 理论。挑战在于，作为Google员工，我们必须遵守企业的一切招聘惯例。实际上，因为某个基本原因，比如你不再需要这个角色了，或者有更好的人选，或者那句老掉牙的“你做得不够好”，而开除某人几乎是不可能的。这让管理者失去了作用，带不出一支出色的团队，没法靠使命驱动，推动彼此做得更好。快节奏的产品会有不断变化的需求。有些人在某个阶段对公司发挥了很好的作用，但是随着公司的发展他们缺少了合适的技能。这不是他们的错，现实就是这样。但是，如果不能用拥有适当技能的人员来代替他们的话，就意味着你只能把那个人“卸载”到另一支团队，而不是解雇他们——这对于满足快速变化的需求来说是不利的。当某位经理要推荐一位很好的员工给我时，其实他们的意思可能是想摆脱这个员工，因为他们没法炒掉对方——这一点我是吃过苦头才知道的。

分发——我们没法靠Google分发，这一点我们也是因为很快就吃了苦头才知道的。我们的想法很快就会被Google Maps“借鉴”。Android应用商店把我们看作是第三方，不提供预安装选项，也没有其他的分发手段。我们可以花的营销费用确实更多了，但必须像任何其他公司一样去花钱，只但是公司的政策会限制我们只能做什么，不能跟哪些第三方合作。Waze被收购后我们的一切发展都是我们自己努力的结果，而不是母公司的支持。现在回过头来看的话，如果我们坚持独立下去的话，也许会成长得更快，效率更高。

专注——尽管我已经尽我所能让团队保持专注，但成为企业的一员意味着信噪比发生了巨大变化。对于尚未交付给用户的功能来说，在法律、政策、隐私上面所花费的时间和精力，意味着资源和精力重大浪费。被收购之后，我们有个项目时间拖得特别长，把我们很多最优秀的工程师都给陷进去了，就为了让我们的数据保留政策和工具能够跟Google保持一致。我的意思并不是说这写事情就不重要了，但对于我们的用户而言，这项工作的价值为零。我们把越来越多的时间放在不能为用户创造价值的任务上，这迅速改变了公司的DNA，从以客户为中心变成了以企业准则为中心。

薪酬——科技企业的薪水太高了，期权太有价值，以至于会造成很多的错配。单个产品对科技巨头股票的影响微乎其微，所以股票基本上就是意外之财。不管你的绩效（个人）或者产品的绩效如何，资产净值都会显著增长，不管你做得怎么样都不会对家庭的经济状况产生真正影响。关于提高经济回报，你唯一可以控制的就是看能不能得到晋升，因为那个是你的股权和工资薪水的驱动力。这打破了传统风险回报的技术模型。科技企业为你的股本提供无风险的回报。自2008年以来，FAANG的股票只升不降，所以员工都将手头的股份看作是自己工资的固定部分，只能有增加这一个选项。我们曾经试过想建立一种创新的薪酬模式，但很快就遇到了挑战，因为员工都把自己的权益看作是既定的薪酬的一部分，为什么要为了一个有风险的模式而牺牲掉自己的股权呢？这些现实导致大家极其关注自己能不能晋升，而不是产品能不能成功——我 > 我们 > 产品/用户。我觉得科技企业的风险回报模型已经被打破，原因是股价总是不断上涨，并且个人对自己的回报不能施加影响。也许科技企业应该转向回购员工股票，在这种情况下，员工必须牺牲部分薪水来换取股权，或者通过产品相关指标来改变待行权的股份，从而将团队绩效与员工回报关联起来。

透明与直率——我一直都是个非常热情的人，尤其是在Waze这里。公司被收购后，我受邀在众多不同的Google研讨会和活动上发表演讲，很快，我被告到HR那里去的投诉就开始多起来。因为我说了F开始的字，我打的比方不够政治正确，我用的语言让人感觉被冒犯 ······实际上，我已经不再在绝大部分人都喜欢但少数人会感觉被冒犯（不是内容，而是我的语言）的活动上讲话了。我开始注意自己的讲话，自己讨论的东西，开始注意企业形象（我可能仍然是Google里面不那么PC的人之一，但我已经改过自新了······）。我很重视透明度，我认为大家在工作当中也应该保持透明，但这也意味着要对对那些不完全按照你意愿说法的人或者不相信你相信的东西的人要有一定的容忍度。Google已经没有这种宽容，“言辞” > “内容”是硅谷政治正确的新口号。只要你用的代词是正确的，就可以说很可怕的话，或者尽管你讲了很重要的东西，但是用错了一个字，可能就有人打小报告给人力了······

工作生活平衡必须有平衡——有时候我们需要努力工作需要加班，哪怕这会侵占了我们的个人生活，有时候我们需要提前离开，哪怕这会侵占我们的工作。平衡

工作生活平衡。1990年代我在科技这个行当成长起来那时候，根本没有什么工作生活平衡这样的事情。我们热爱自己做的事情，希望能取得成功，所以我们疯狂工作，想要成就伟大。我在有了小孩之后，我了解了在家陪伴他们的重要性，我是这么看待工作生活平衡的——平衡就是有时候你需要周末和晚上加班或者出差，有时候可以提早下班或者在家工作——我们会平衡员工和公司的需求。现如今，在硅谷，工作生活平衡已经变成为了生活而牺牲了工作，这不是平衡。年轻人这两个都想要——他们想迅速获得晋升，想要实现经济独立，想在工作中获得满足感，想早点回家，不想错过早上11:00的瑜伽课等等。安排开会会有麻烦，因为“这是我新的瑜伽教练课，不能错过”或者“我要请个私人事假”这样的借口让我发疯。最糟糕的是，这跟政策和规范是一致的——我想快速推进事情的发展，在需要的时候预期要做出一定程度的个人牺牲，我的这种要求反倒变成了怪人。我也不认可工作时间长就是荣誉，但我相信，为了取胜我们必须不惜一切代价，哪怕现在是在周末。

尽管科技企业的员工有着种种令人赞叹的福利，但他们仍能发现很多值得抱怨的地方。自助餐厅里有人嘟囔：“什么？又是寿司？！？” 可是还有五千万美国人吃不饱呢

津贴——在科技领域工作的每个人都超级幸运。如果你碰巧为其中一家科技企业工作——那你就更加幸运了。你的条件好得令人难以置信的（食物，健身房，外出，旅行），惊人的财富创造，可以做很棒的事情，被最好、最聪明的人包围。但是我见到的很多人都不了解或欣赏。大学毕业后就直接进入科技企业，从来都没有在“真正的公司”工作过的技术人员，那些人最终会把时间花在抱怨错误的事情上。出现疫情后，我们在家上班——很多人开始投诉为什么不去办公室上班就没有餐补了。尽管大多数的别人担心的是工作还保不保得住或者能不能找到一份工作，但很多员工却在抱怨自己的薪水/股票/奖金还得用来吃饭。尽管Google 是目前为止最为以员工为中心的公司，给员工提供了大量看得见看不见的价值，但员工还是在不断就自己想象中的问题提出抱怨，而不懂感激自己得到的福利。在被Google收购之后，我们在Google园区度过了“有趣的一天”，我们瞪大眼睛盯着那里的各种设施。那天我们在自助餐厅排队等吃午餐的时候，听见排在我们前面的一位Google员工嘴里的嘟囔 “什么？又是寿司？？？“这成为了我们内部关于津贴的笑话。但是几个月之后， Waze的员工也开始对食物表示抱怨了······

所有这些问题都让我发狂。我相信Waze的使命，我热爱这家公司，希望它能够继续发展壮大。但企业生活的这些方面慢慢让我感到沮丧。在每一天结束的时候，我总是问自己“今天我为用户做了什么”。这个简单的实践能够帮助我明确什么才是优先事项。当我发觉自己因为答案的尴尬而回避这个问题时，我知道我的时间到了。

我觉得我们最终得到的反而是这两个世界最糟糕的东西——初创企业面临的挑战（规模、访问、分发），以及企业的约束（被迫使用内部的非一流的系统、成本结构、政治、文化等），这些又因为不能快速招人和炒人而加重。

那该怎么办呢？

我认为，独立模式是并购的必备条件。没人收购只是为了买技术，他们要买的是团队和做事的方式。我认为这在大多数情况下都是可行的。话虽如此，但想保留住初创企业的那种魔力是极其困难的。我认为，Alphabet模式是正确的模式（在Google而言），但不是作为“登月工厂”（编者注：实验室），而是作为控股公司。亚马逊的Audible做到了这一点——亚马逊让它成为拥有自己的文化和流程的独立法律实体。是，在缺乏股权上涨的情况下如何进行补偿是个挑战，但我认为重点是要让公司专注于产品，要有合适的人出于合适的理由在那里干活，并赋权给领导者，让他/她可以掌控自己的命运。这方面的主要挑战之一是，在企业环境下成长的人并不能真正理解这些问题，因为科技企业的做事方式就是那样的，从而导致这些问题难以协商。

我从中学到了什么？

我相信对Waze的收购是成功的。问题在于我自己——我以为我可以把初创企业的魔力留在企业内部，尽管所有证据都表明情况正好相反。如果我不打算跟事物的本性抗争的话，我本可以专注于为了离开而开发，而不是为了用户而开发。3年前，我意识到了这一点，想要离开，但公司还是太过初创企业化，还离不开我。在过去三年的时间里，我已经建立了一个新的团队和领导层，他们可以在没有我的情况下，在企业的约束下，继续我们的使命，现在，我可以走了。

我会向2013年的自己建议，不要尝试在企业内部创新，而是应该专注于怎么尽快退出这家公司，并建设出合适的团队/结构/接班人计划来实现这一目标，不要跟事物的本性抗衡。当然，如果你热爱自己的公司和使命的话这一点说易行难。当你决定要出售自己的公司时，你必须对自己诚实，你的时代已经终结，而不要假装自己还能够继续建设自己的公司，只是股东不一样了。这将让出售的决定变得更加困难，而且回想起来，这会让我们对出售意味着什么变得更加诚实。

那么，我为什么要离开？

我并没有遭遇什么对抗性的分歧（任何认识我的人可能都会这么认为，因为我是一个很容易情绪激动的人······），我只是为本性难移所累。对于Google的领导层，我对他们只有正面的评价。如果必须总结一下，我会说信噪比是让我感到沮丧的原因。我们开公司是为了开发产品服务大众，而不是整天跟律师开会。对于“我们今天为用户做了什么”这个问题，你只能回答“不多，但是我被提拔了”，并对这个回答感到满意，这样才能在科技企业里面取得成功。我想那不是我。随着对科技企业监管/反垄断的升温，噪声会继续大于信号。同时，随着风险承受能力的下降，科技企业面临的创新挑战只会变得更加严峻。很快，律师 > 开发者，而开发者只能去别的地方，成立新的公司。