2021，新消费品牌的品类机会在哪里？

编者按：本文来自微信公众号“刀法研究所”（ID:BusinessofWomenClub），作者：沈威，整理：小田、孜瑶，36氪经授权发布。

本期刀法轻分享邀请到了华平资本执行董事沈威，他将以投资人的视角来和大家分享「2021，新消费品崛起的机会有哪些」。

本次分享主要讨论了如下内容：

1、2021，新消费品牌的品类机会在哪里？

2、品牌如何更好地构筑壁垒？

3、品牌在不同传播阶段的关键成功要素有哪些？

4、品牌在发展中要避开哪些坑？

刀法研究所（ID：BusinessofWomenClub）对本场轻分享的精彩内容做了部分摘录，希望能为营销人与操盘手带来帮助。

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01

追溯历史，聚焦当下

悦己类和精神类品牌未来可期

大家好，我是华平资本执行董事沈威。作为投资人，我们会经常参考相关历史研究，以历史眼光去发掘品类机会、寻找投资标的。对于近两年新品牌加速涌现的消费赛道，我在这里对中、美、日各历史阶段消费品崛起过程做一简单回顾：

先看美国。1950-1969年是美国战后的黄金发展时期，随后在1970年-1982年期间经历了石油危机后的滞胀，但正是在这10年期间，美国本土品牌崛起，替代曾广受国民追捧的欧洲品牌。

比如说美国品牌雅诗兰黛创立于1946年，但是以创始人命名的品牌名Estee Lauder，其实是一个非常欧洲化的名字，反映了当时的美国民众对欧洲生活方式的追捧。

直到1970以后，美国才出现星巴克这类本土新品牌，逐渐成为美国中 产阶  级的生活方式；苹果也替代了欧洲大牌，成为引领新一代科技生活的标志。

而在精神层面，本土快时尚品牌GAP的崛起，代表了年轻人自由不羁的品牌追求；维密借助女性主义的兴起，鼓励女性坦然展现自己的身体之美。

左：GAP经典卫衣；右：维密经典运动内衣

再看日本。1954-1972年间，日本创造了战后经济快速复苏的奇迹，随之而来的石油危机又让日本放缓步伐，但也在之后的十年内迎来了本土品牌的井喷。

进入70年代，日本人的民族自豪感达到顶峰，悦己类品牌如MUJI、NITORI已经开始比肩宜家；SK-II、FANCL则让欧莱雅等大品牌不再独占化妆品鳌头。

在精神层面我们也能看到，像优衣库以及一些潮牌的兴起，包括以Hello Kitty为代表的卡哇伊风的兴起，让当时的日本消费者能够通过这些品牌，表达自己对生活的态度和主张。

再回到中国，我觉得历史非常相似，太阳底下无新鲜事。中国也是从改革开放和全球化红利期逐步进入经济新常态。

崛起的中 产阶 级群体不再存在物质的匮乏：一方面他们希望有更舒适的生活来对抗工作的焦虑，另一方面他们希望有更丰富的精神主张来实现人际目标（被爱被需求）。

而国家经济实力显著提升，国民的民族自豪感也显著提升，他们也渴望有本土的品牌来愉悦、表达自我。

我们看到，喜茶正在成为新一代人心中的生活方式品牌，完美日记正在打造下一代中国本土的化妆品集团，元气森林也正在成为中国的可口可乐、世界的元气森林的道路上狂奔向前。

在精神类品牌中，泡泡玛特推出了Molly这样不完美但倔强的小女孩形象，同样也是一种年轻人诉求的表达；文和友将城市文化和餐饮进行了有机的结合，更像是一代人共同怀旧的精神家园。

左：完美日记；右：喜茶

在此基础之上，社媒内容的广泛传播以及用户之间的交互，加速了中国消费者重新认知自我的过程。我们认为，上述趋势在未来十年将持续强化，中 产阶层的意识会加速觉醒，使具备艺术与故事特征的、符合底层情感和人格诉求的品类和品牌，获得长期成长的动力。

02

对标美日：中国还有哪些有潜力的品类？

纵观历史之后，我们可以从数据的角度去分析品类机会。下面我们将中国跟美国和日本，进行品类人均支出和市场集中度的对标，筛选了一些我们认为有高增长潜力，和高市场集中度的品类。

这张图的横轴是日本城镇年均人均支出金额，与中国城镇年均人均支出金额的比例，最左边表示这个品类中国人跟日本人年支出几乎相等；最右边表示日本城镇人均大概是中国城镇人均的一百倍。纵轴是美国和中国的比例，这个数的比例越大，说明中国人在这个品类支出越少。

简单来说，美国和日本除以中国人均支出比例较高的品类，大概率接下来会有渗透率的红利和潜在增长机会（但也要考虑不同国家消费行为的差异）。

举个例子，比如像速溶咖啡和即饮咖啡，中国人均消费量跟美国、日本相比都较低，我们也看到了三顿半、永璞、Manner这样的新公司，在咖啡赛道抓住了未被充分满足的需求。

同理可推至谷物麦片、隐形眼镜、保健食品等品类，2020年这些品类中的确有很多创业公司脱颖而出，正是因为整个市场有较大的渗透率的红利，使其能够吸引新用户。

三顿半、永璞和Manner的产品展示

当品类有新用户红利时，是比较有利于品牌增长的，因为这时候你是第一个和消费者接触、沟通的品牌，第一个去占据消费者的心智，此时做转化效率也会更高。

接下来我们从品类市场集中度的维度再做一下分析。这张图里，横坐标是中国每个品类前三名品牌的市场份额总和，纵坐标是美国每个品类里前三名公司市场规模的总和。

四个象限中，左下角象限的品类在美国和中国都比较分散，大概率表示，这个行业的特征就是比较分散；反之，右上角象限则说明这个品类的特征可能就是集中型的。

比如功能饮料，在美国主要是红牛和Monster，在中国有红牛和东鹏特饮。功能饮料使用场景相对单一，高度依赖消费者认知，切换成本高，重新占领消费心智会比较慢，这是导致这个行业的集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，这个行业在美国比较集中，在中国没那么集中，我们认为这些品类有利于现有的头部企业去整合这个市场。

比如内衣，在美国前三名的集中度接近50%，中国这边市场集中度有可能5%都不到，说明中国内衣这个行业过于分散，是个不合理的状态，这其实就给了中国新一代的内衣企业整合市场的机会。

大众彩妆也是同样的道理，在美国前三名有超过40%的市场份额，但是在中国只有10%左右，所以也为完美日记这种公司提供了较好的机会。

右下角的象限表示，这个行业美国市场的整合度没那么高，但相对而言中国市场整合度较高，我们觉得会有一些中国本土的新品牌重新进入这个市场的机会。

以碳酸饮料为例，在美国的市场集中度是30%左右，但是在中国却有60%的市场集中度。

美国是发展比较成熟的一个国家，所以其市场结构是相对稳定的。从这个角度来看，中国是不是就有一个新的做碳酸饮料的品牌能进入这个市场，打破60%的市场格局？元气森林的气泡水，做的就是无糖升级版的碳酸饮料，进入这个市场之后，杀出了一条差异化的道路。

包括洗发、护发、运动鞋服，与美国相比，中国市场集中度相对过高，从而导致中国的新品牌是有机会进入市场的。

我们认为，上述市场集中度过高或高低的行业，对于新一代的有较强的战略能力、数字化能力和组织能力的品牌公司，存在着很好的打破已有市场格局的机会。

03

品牌如何更好地构筑壁垒？

接下来，想跟大家聊聊对于品牌的核心问题之一——如何更好地构筑壁垒。

现在中国的供应链非常成熟，你有一个好的想法，要做出这个产品，可以找代工厂；要做营销，可以去抖音、小红书、微博、B站等平台；要卖货，可以去天猫、京东、拼多多。

整体来说，从生产端、营销端、渠道端，中国都是一个效率非常高，基础设施非常完善的国家，给新品牌诞生打下了坚实基础。

相较之下，美国的新品牌崛起机会不多，本质上也是因为美国电商没有中国那么发达，从某些角度来讲，社媒也没有中国发达；因此一些大品牌可以通过传统的媒体和零售渠道的大规模投放，占据一定资源性的垄断。

所以在基础设施更完善的中国，新品牌从0到1会轻松很多。而从1到10、从1到100，这里面的壁垒是什么？

1、垄断型资源

在高度分工的工业化时代，在产业链核心节点获取垄断型资源，让消费者有了品类需求之后马上就能联想到这个品牌，想买的时候，立即就能买到（mental and physical availability）， 是消费品最大的壁垒之一。

以瓶装饮料为例，因为即时消费的品类特性，瓶装饮料80%以上的销量在线下，渠道分散且货架空间有限，那么大的饮料集团在渠道端是有接近垄断型的优势的。

再举个例子，中国的体育鞋服这个品类集中度比较高，为什么一直没有新的品牌出来？因为运动品牌这个行业，核心的垄断性资源是体育明星资源。

而世界比较主流的运动种类和相关明星，基本还是在欧美发达国家，明星资源大部分都会被国外大的品牌占据。这就会给很多想要入场的新品牌增加难度，像李宁和安踏等我们比较自豪的一些国货品牌，采取的就是避免和巨头正面竞争的策略，从运动休闲的角度破局。

因此，如何找到自己产业链的某一个节点里的垄断性资源，把这些资源牢牢抓在自己的手里？这是每个品牌都需要思考的问题。

2、生存规模、竞争规模、优势规模

规模也是消费品品牌的壁垒之一。更大的规模意味着更多的生态资源、更多的资金、以及对人才更大的吸引力。基于对十余个消费品品类、上百个品牌的研究，我们这里总结出了三个规模：生存规模、竞争规模、优势规模。

生存规模：达到这个规模之后，这个公司已经具备了一个关键成功要素，有了一批相对忠实的用户，即使降低投放，也不太会死，但尚未破圈；

竞争规模：达到这个规模之后，这个公司已经具备了大多数的关键成功要素，已经成功破圈，具备了一定的竞争优势，有机会成为这个行业里的头部企业；

优势规模：已经达到了较大的规模，在产业链的某些节点可以获得一些垄断性的资源，从而能够比较稳固地保持自己头部企业的份额，同时整合市场。

对于不同的品类，这三个规模会呈现不同的数字指标。

比如我们之前研究瓶装饮料，发现中国历史上所有瓶装饮料的品牌，只要零售额超过50亿，就相当于到了平流层，很难掉下去；但是当它的零售额没有到50亿，处于对流层的时候，有可能刚做到30亿就掉下去了，这是很不稳定的。所以在瓶装饮料这个行业里，50亿就是相对来说的优势规模。

护肤品又不一样，一般达到20亿就具有优势规模，大概超过10亿就具有竞争规模。没有特别科学的算法来计算各个品类的规模数字分别是多少，更多是通过我们对每个细分品类历史上所有品牌起起伏伏的研究总结得出的数据。

3、数字化能力

数字化能力是区分新一代品牌公司和传统公司的关键能力。这里的数字化能力包括了：用户的数字化、商品的数字化、生产的数字化、产品开发的数字化、门店的数字化，服务的数字化、管理的数字化等等。

拥有数字化能力的品牌公司，可以通过全渠道的触点与用户实现深度连接，借助大数据和算法，反向影响供应链、产品设计、门店设计和服务流程的设计。公司在实现了数字化之后，每一个业务动作都可量化、可执行、可评估，让基层员工知道怎么去做，提升运营效率。

许多的传统品牌都是采用线下的分销模式，和消费者之间的连接是断的，在做数字化的过程中也是以渠道思维在做，线下线上是两套用户和两套价格。

这也给了新一代的DTC品牌机会，通过全渠道数据的获取和打通、数据使用效率的提升，更好地抓住用户的新需求，敏捷反应，牢牢抓住用户的心智和钱包份额。

4、团队和组织

在基础设施空前发达的消费品创业的黄金时代，创始人也是品牌的核心壁垒之一。

创始人对于品牌的追求和理解，向外传递是品牌的文化，向内传递则是企业的文化。历史上很多的消费品公司，都有创始人出走后这个公司难以维持，然后创始人王者归来的先例，这恰恰说明了创始人对于品牌的重要性。

从创始人而言，我们会看重四方面的能力：心力（驱动力、使命感、毅力等等）、脑力、执行力，以及对人的影响力。在这四力之中，心力，也可以称作“企业家精神”，往往是区分一个伟大的和平庸的企业家的标尺。

我们也非常认同阿里内部的一个说法，那就是：业务问题都是人的问题，人的问题都是组织的问题。从组织而言，我们会看重组织的文化（思维方式、意识形态等）、能力（人才、团队等）、治理（结构、机制、协同等），以及创始人的组织意识和意识进化。

04

品牌在不同传播阶段的关键成功要素有哪些？

这张图出自《跨越鸿沟》，最早描述的是新技术应用在不同类型用户中的传播顺序。我觉得这对于消费品也是同样适用的。

新品牌在需求端捕捉了新的价值点，在产品端有了一定的创新，获取了一批早期的粉丝，然后通过社媒进行传播，逐步出圈，并在传播的过程中逐步补足短板，最终成功出圈。

不同品牌在不同的发展阶段，要做的事情需要分先后顺序，要有所谓的节奏感。

起步阶段，任何品牌的成功都是始于产品。产品是否在场景和功能上有创新，产品的颜值是否足够高，足够有调性，能吸引消费者首次冰盖，并愿意在社交媒体上分享？

初期品牌方一定要首先把产品打磨好，这也是投资方看消费品公司的基本要求，创始团队里必须要有一些对产品、对美的追求非常极致的成员，要具备持续做产品创新的能力。

产品足够好，就能吸引到第一波的用户，并心甘情愿地为品牌进行传播，例如早期的喜茶。同时在产品端需要注意两点：

a.) 上图从最左侧的早期用户，能够持续传播到右边的主流用户，需要产品的价值点和购买理由具备较强的普适性，否则就会陷入小而美的困局；

b.) 产品不光要有诱人的首次购买理由，也要有可持续的复购理由，否则就会很容易遇到天花板。

第二步，是在社交媒体上的持续发酵，不断通过各种方式增厚自己的品牌资产，与用户产生情感。我们常说，公司的价值等于所有用户情感价值的总和。

从传播技巧角度来讲，品牌传播需要一个媒介，比如说大部分的护肤爆款单品都有一个昵称（例如：小黑瓶、小棕瓶），核心配方/技术也都有一个简称（例如：SKII的Pitera），言简意赅的品牌形象和购买理由有助于传播和破圈。

最后，才是触达图上最右边那部分50%的消费者，对于同等价位段的奶茶，他们喝A品牌还是B品牌无所谓，这时候你的奶茶店开到他家门口，十分钟之内能送到，他就会选择这个品牌。对他来说，这时候购买便利性是最重要的事情。

总结下来，品牌始于产品力，决胜于品牌势能和无处不在的销售网络。其中，品牌势能和销售网络处于双螺旋上升的状态，品牌势能是存钱的动作，销售网络是取钱的动作，需要保持品牌势能的发展始终高于销售网络的发展，保证品牌健康的成长。

05

消费品品牌要避开的5个坑

我们在过去一年多时间里，调研了上百家消费品公司，也持续追踪了一些我们感兴趣的公司，总结了以下五个做品牌比较容易踩的坑：

1、缺乏mission&vision

很多企业会给自己定一些目标，比如年收入超过10亿，比如要成为某细分赛道第一名。假设这个目标完成了，之后呢？我们见到过一些企业家，在达到了小目标之后，就开始患得患失，该all in的时候不敢all in，该聚焦的时候不够聚焦。

所以我们比较喜欢看到公司创始人清晰地知道自己的mission到底是什么，长期要持续创造的价值是什么，我们认为这不是做到10亿、20亿就能满足的，这往往是没有终点的。

2、概念不够持久

在现在这个新品迭出不穷、全民种草的时代，年轻消费者对于新产品的尝试意愿非常高，所以产品只要能够打到他们的一些点，不管是功效、场景、还是颜值，都能够卖得不错。

但是要能持续打动消费者、持续地推出新品，需要持续的消费者洞察和product market fit。

有些品牌的产品在概念、颜值和使用场景上有足够的创新，有非常强的首次购买理由，但由于产品质量和体验不够好，容易审美疲劳，缺乏充分的重复购买理由，导致在一波拉新之后，业绩遭遇瓶颈，同时又缺乏系统的打造爆品的方法论，曾经的爆品只是昙花一现。这也是我们看到很多公司面临的困境。

3、缺乏全域营销的能力

当代的年轻人对于社交媒体能够应用自如，并有目的性地使用不同平台。面对这样的用户，品牌方很难在单一平台完成所有的AIPL功能，所以必须线上线下、公域私域，全域营销。

我们看到过一些品牌，过于依赖某些单一渠道的营销，可能会导致徒有注意力和GMV，但无法维系用户对品牌的兴趣度和忠诚度。

特别是线上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在线下和私域相对低成本地获取流量，并通过公司的数据化中台，打通全渠道的用户，是大部分品牌公司需要面对的课题。

4、缺乏体系化品牌的打造能力

品牌的起点是锐的，为消费者提供了非常明确的价值点，比如星巴克的第三空间、海底捞的优质服务。品牌的终点是一系列价值观的集合，经过时间的沉淀成为了品牌的理念。

我们常说，当品牌对消费者理性，消费者对品牌也理性；当品牌对消费者感性，消费者对品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至还有一些神秘感。消费者说不出这个品牌具体哪点好，但对品牌有爱有恨。

从锐到钝的这个过程，需要品牌持续地围绕着其核心的价值主张来讲一个故事，打动消费者底层的情感和人格诉求。

5、组织进化跟不上业务的发展速度

组织上的问题，我主要给两点建议，一是共同看见，二是组织保障。相信每家公司每年都会开战略会、策略拆解会和KPI拆解会。在我们经历过的公司中，上述两点往往是他们在组织端所忽略的。

 「共同看见」是指公司的高层、中层和基层看到的公司的问题是否是一致的。当公司业务大了，CEO无法进到每个具体的业务单元，对其中的问题的判断不一定是对的，前线的基层员工也不一定认可。

当大家没有共同看见的时候，大家会以为一致看到了公司的业绩情况（收入、利润如何）；但是对于这个业绩背后的成功或失败的原因、碰到的问题是什么，大概率大家看到的东西是不一样的。如果这一点不聊透，大家看完业绩就制定战略，那么这个战略大概率会失败。

所以，在制定战略之前，一定要保证大家能够有共同看见的这个环节，公司的组织各层级的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看见公司做得好和不好的地方，再决定该制定怎样的战略。

「组织保障」则是在战略和策略制定完成之后，需要从组织角度要完成的一系列动作，从而确保新的战略和策略可以顺利执行。

例如：新业务的流程和激励机制跟原来有什么改变？跨部门之间的业务如何协作？如何能够以项目小组的形式保障一些新的业务上的变动，并且顺利地实施？

很多早期公司都会遇到这些问题，而在业务调整前，必须先调组织。

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