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京东618前从西域飘来的薰衣草香

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年05月25日 08:31

京东在变，而618正是观察这种变化的最佳窗口。

大多数用户对于京东的印象，还停留在它是一家主张“多快好省”的电商企业，产品品质高、物流配送快。如果往前推进一步，这种印象或许会变成，它除了适合买3c数码和家电产品，日用百货、生鲜食品也十分便利——毫无疑问，去年的疫情大大加深了这种印象。

但这些都不足概括今天的京东。面对复杂的电商竞争环境和零售产业环境，这家公司在内核和外延上都发生了巨大变化。

不久前的618启动会上，京东发布了关于“市场和消费需求”的七大趋势，其中提及的“全渠道开花”、“供应链数智化”和“乡村振兴”这三个方面，从渠道、供应链、下沉策略角度，全面地体现了京东在战略层面全新的思考、定位和实践。

这七大趋势中，“全渠道”是重中之重。京东零售集团CEO徐雷在5月19日的电话会议中说过这么一句话：“京东零售未来的理想是，卖全天下的货，去全天下卖货。”这意味着需要开拓更多的销路，打通产业链的各个环节，自然少不了全渠道的支持。

一二线城市是京东业务的基本盘，北上广深的用户对京东的品牌和服务早已再熟悉不过。而要理解京东的新变化，不妨从广袤中国的偏远地带开始——新疆伊犁，正是这样一个绝佳样本。

京东的供应链壁垒：从过去到未来

新疆伊犁是和法国普罗旺斯、日本北海道并称的“世界薰衣草三大产区”。今年55岁的付新军从90年代就在伊犁种植薰衣草。2013年起，他家的24亩薰衣草地被当地的伊帕尔汗香料公司纳入景区用地。

2015年，随着伊帕尔汗公司在线上展开和京东的合作，把原本局限在本地销售的旅游产品销往全国各地，伊帕尔汗的销售额实现了每年20%的增长幅度，到2020年整体销售额达到9000万左右。水大鱼大，付新军的24亩地也随之发展到如今的60亩，年收入从原来的每年3万元，上涨到现在的每年9万元，这让付家的生活水平提升了一大截。

实现如此高速增长的远不止伊帕尔汗公司一家。三疆牧羊是伊犁一家从事羊肉开发和销售的公司。2018年以前，三疆牧羊主要通过线下门店销售，客户群集中在新疆范围内。2018年1月和京东合作后，三疆把羊肉卖到了全国，三年间销售额以每年120%~150%的速度增长。与之合作的牧民，年收入也从6万元涨到了20多万元。三疆在今年京东618的目标是60万销售额。

在京东开店只是伊犁商户们的第一步。它们和京东的合作正在逐步加深。

今年1月份，伊帕尔汗的产品就入驻了京东在上海、北京、西安和广东的四大仓库，并选择由京东配送。这使发货地从原来的新疆伊犁，变为四大仓库就近发货，配送时效也由原来的5-7天，缩短为现在的1-2天。618临近，伊帕尔汗公司上上下下都在紧张备战，销售额目标比疫情时的去年翻一倍。

对于像伊帕尔汗公司这样处在偏远地区的商户而言，提前入京东大仓，顾客下单后就近发货，保证配送时效，无疑是供应链效率提升的最直接体现——这也正是京东“数智化社会供应链”在农产品上行路径中发挥效用的典型案例。

早在2020年初，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东就在新春致员工信中重新定位了京东：将“零售和零售基础设施”的战略定位变成“以供应链为基础的技术与服务企业”。之后半年经过内部高层的不断讨论，再将其中的“供应链”进一步明确为“数智化社会供应链”。

2020年11月，京东正式提出面向未来十年的基础设施——京东数智化供应链，即用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。

毫无疑问，“京东数智化供应链”是关乎京东未来最重要的战略定位。京东集团首席战略官廖建文对于它的内核有这样五个维度的拆解，也被内部称为“五位一体”：

第一是做宽。既用中国的供应链能力和全球的供应链服务好中国消费者，也用中国的供应链服务全球消费者——这与疫情以来中国跨境电商行业繁荣的现状不谋而合；

第二是做深。此前京东关注零售和零售供应链，未来还会叠加服务。京东健康的医疗服务是京东做深供应链的代表。

第三是做厚。从服务一般消费者，向服务企业延伸，也就是从To C走到To B。例如京东 B2B 的企业采购业务增长就很快，未来京东不仅能提供商品采购，还会向企业提供 SaaS 服务。

第四是做长。京东经营理念中有一个非常重要的“十节甘蔗理论”，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5节归品牌商，后面5节则归零售商。京东过去关注后5节，未来会向前5节延展，以更有效地提升产业链效率。

第五是做虚。在物理供应链的基础上实现“智能”化，比如仿真设计、智能生产、动态叠加、生态捕获等技术应用，虚实结合。

一方面，“五位一体”是对此前京东在商品供应链长期深耕的总结——“做宽”涉及出海和跨境业务；“做深”的最佳例证就是京东健康的孵化和上市，这家公司如今的市值已经超过480亿美元，其业务既涉及医药零售，也在逐渐切入线上医疗服务；“做厚”的一个重要举措则是京东工业品公司的孵化和独立融资；另一方面，“做长”和“做虚”则更多概括了京东对于供应链能力的未来规划，不止局限在产品层面、物理层面，而是向产业上游和技术领域延伸。

可以说，在流量和用户增长的高速期过去之后，C2M、技术赋能供应链，已经成为零售行业和电商巨头们共同角逐的新战场。而和平台型起家的竞争对手相比，京东的天然优势正是在于十多年来对于商品供应链的深刻理解和扎实运营。

大战略之下，京东也已经发布了许多具体产品，如满足品牌厂商增长需求的 C2M 智能制造平台；服务企业用户的泛零售技术服务平台 “零售云”、数字化供应链平台 “京慧”、智能客服与营销平台 “言犀” 和市域治理现代化平台“仑灵”等。这些产品将在零售、物流、金融、教育、政务等众多场景中落地。

此外，京东探索研究院在也在2020年11 月成立。该研究院将围绕超级深度学习、可信人工智能、量子机器学习等领域展开研究，从基础理论层面探索前沿技术。

“全渠道”，从改造线下开始

40岁的张勇在新疆伊犁自治州伊宁市经营一家京东电脑数码城。2002年，他的创业之路始于一家手机维修店——他发现当地人遇到手机黑屏、屏幕摔坏、电池续航差这些小问题时，首先想到的不是换机，而是二次维修。

凭借手机维修店，张勇赚到了人生“第一桶金”，也把店面升级为OPPO旗舰店，并开始涉猎小米授权店。2019年，他在与客户交谈中听说京东电脑数码专门店可以为顾客提供手机碎屏保服务，还能做到“线上线下同价”，因而产生了兴趣。2020年1月，他决定将OPPO 旗舰店改造成“京东电脑数码店”，并全身心投入其中。

京东电脑数码店是京东“全渠道”战略下针对下沉市场的一个重要业态。2018年双十一期间，京东电脑数码事业部正式提出“百城百店开业计划”，即在三到六线城市电脑城周边，通过与当地商户合作的模式，为后者提供货源、物流服务以及品牌背书，目标是在100个城市开店100家。

张勇的店完美符合京东电脑数码店的选址和经营模型。这家100多平米的店所在的电脑数码城，是伊犁当地最早最大的电脑数码综合性批发城，承接了伊犁州八县两市近7成的业务。

和其他类型的数码店相比，张勇的底气一是来自他的店能提供从手机，到打印机，甚至小家电等品种更繁多的电子产品，二是和京东线上同等的价格，三是京东物流为下单用户提供的高品质配送服务。

截止目前，京东电脑数码店这一业态在全国范围内的门店数达到845家。它是京东背靠着自己最有传统优势的品类，在线下进行的探索。可以说，京东电脑数码店，连同京东之家、京东家电专卖店、京东新通路、七鲜超市等针对各个品类的线下业态一起，构成了京东“全渠道”战略的重要组成。

2016年，电商圈内的“无界零售”概念横空出世，此后几年，零售业的新旧之边界逐渐模糊，渠道融合成为最大潮流。那么，应该如何理解“全渠道”之于京东和零售行业的意义？

京东零售集团CEO徐雷在2020年度财报业绩会专门解释了京东对于全渠道的认知：“全渠道业务是京东平台上主要消费模式的有效补充。这不仅是京东的重点发展战略，也是所有零售商都要面对和参与的创新课题。我们认为未来全渠道和即时消费模式在不同行业里的渗透率会不断加强，行业空间非常巨大。”

2020年是京东“全渠道”战略的落地之年，其标志事件是2020年4月，大商超全渠道事业群的成立——这是京东第一次用“全渠道”来为业务线命名。该事业群负责人冯轶在接受采访时称，她所理解的大商超全渠道事业群的使命，正在通过在商超、快消这一高频品类的探索，成为整个京东零售集团“全渠道”战略的先遣部队。

这之前，徐雷曾说，全渠道的核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力，公司希望将这三大能力贯穿到各种场景，实现货与人的统一，从而实现成本、效率和用户体验的进一步优化。

目前，京东全渠道业务已经覆盖专卖店、商超、便利店、汽车、鲜花、生鲜、医药等多种线下业态和门类，数百万门店被纳入这个庞大的系统。这其中，门店的数字化能力，是京东全渠道的重点。

张勇深切感受过门店数字化带给他生意的便利。即使疫情期间线下受到影响，张勇也依靠京东提供的开放系统，把线下业务搬到线上，维持了不错的销售业绩。

得益于从供应链、物流、到营销工具、数字化工具等完善的基础设施支持，张勇的京东电脑数码城营业额比他之前经营手机卖场是提高了整整3倍；去年618和双11期间，单日流水都超过了50万。

今年618在即，张勇也早早忙碌起来。他一边联络当地一些企业的采购员，盘点他们在打印机、打印纸、电脑等产品上的需求，一边在一个400多人的老客户群里，宣传京东618 的折扣政策和活动力度，吸引用户下单。今年他的618销售额目标，是比去年翻倍，在目标面前，张勇显得信心十足。

“以终为始，变与不变”

站在京东18周年的节点回望，一个值得思考的问题是，什么成就了今天的京东？

答案正是供应链。

2007年是京东开始自建物流，在供应链上大力投入的肇始。即使面对内部和投资人极大的争议和阻力，创始人刘强东依然力排众议，坚持推进自建物流。而在外部，京东相当长一段时间内面对的争论就是，自建物流到底是不是一条能跑通的路径？

当时京东还是一家只有两千人的企业，估值2.5亿美金；而今天，京东员工突破了37万人，市值超过1100亿美金。高效高品质的物流服务，是京东最深入人心的品牌烙印。

“我们往往高估两年的变化，而低估10年的变化。”廖建文在去年11月JDD大会上说，“当2007年电商平台都在关注流量和交易的时候，京东已经在深耕产业效率、供应链效率。”换句话说，在“十节甘蔗理论”的10个环节中，京东比其他电商平台夯实了更多的供应链环节，持续优化行业的成本、效率和体验，由此也筑成了京东真正的竞争壁垒。

站在2021年，从互联网巨头到初创公司无不意识到，消费互联网的高速增长期已经过去，未来是产业互联网的时代。某种意义上说，京东一直在做着产业互联网的事，而京东的新定位，看似是面向未来，其实更是初心的回归。