驱动第二曲线增长背后，百度如何激活组织变革

编者按：本文来自微信公众号“36氪”（ID:wow36kr），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

文 |  邓勇兵 

来源 | 哈佛商业评论 

封面来源 | 视觉中国 

第二曲线的提出者、管理大师查尔斯·汉迪主张，设计第二条曲线应服从的规则，是它应该可以促使一个人或整个组织，去挑战第一条曲线所隐含的假设——也就是事情会像第一条曲线所揭示的那样向前发展（但实际上可能并不是）——并设计出可能的替代方案。

有时候，大家会习惯认为世界会按它自己的方式被安排好，也很容易自欺欺人认为没有什么会发生变化。

而第二条曲线的规则，正是为了确保一个人或一个组织保持怀疑、好奇和创造性。百度这家公司就是一个很好的分析样本。

在PC时代，百度的商业路径是短的，模式清晰且有力；而经过20年发展后，这家公司已经过渡向第二曲线增长。在最新一季度百度财报中，我们发现一组值得关注的数字，百度在第一季度中核心营收同比增长34%，其中非广告收入同比增长70%——去年第三季度，百度核心非广告收入同比的增速是14%，第四季度跃升为52%，实现连续三个季度提速增长。可以说，百度在搜索相关业务外，找到了自己的第二、第三曲线，如智能云、智能驾驶、智能助手等AI新业务，尤其是第二曲线业务，带来了营收结构的变化。

那么，我们关注的问题是，一家公司在过渡到第二曲线背后，在组织上是如何保障的呢？百度在组织建设方面做了哪些关键动作，实现了对员工和组织的双重刺激，让组织得以被激活，更好地驱动第二曲线增长呢？

第二增长曲线已渐清晰

百度自创业以来，搜索一直是其主营业务。早年在与谷歌这样强大的竞争对手的博弈中，以其对互联网行业，尤其是中国互联网行业的准确理解，百度曾创造性推出了百科、知道、贴吧等适合中国市场的产品，在内容和形式上，逐渐形成了自己的特色，建立了自己的差异化优势，在中文搜索及相关的业务中，也始终占据头部。

可以说，PC时代的百度是“躺赢”发展阶段，搜索业务在中国内地市场一直占据绝对优势——最高时曾一度超过80%。

但随着移动互联网的兴起，由算法推荐及社交推荐所带来的用户信息获取习惯的变化，减少了用户对搜索引擎的使用，而平台内信息的聚合，又在技术上将一些搜索引擎拒之门外。当百度感觉到这种冲击的时候，世界已经发生了翻天覆地的变化。

随后，百度进入了移动生态补位阶段，百家号建内容，小程序建服务，托管页让整个生态“有依有管”更健康。同时百度大举投入AI，即使像Apollo这样的业务8年多都没有市场估值，仍然投入卡位。

管理学上普遍被接受的一个观点认为，任何一个企业，或者一个行业，都有其发展的生命周期：发展、成长、成熟和衰退。而摆脱这种周期的办法，是在企业达到“第一曲线”的巅峰时，也就是成熟阶段，想办法找到企业新的增长点，也就是“第二曲线”，以一种迭代，或者螺旋式上升的方式，来实现企业的可持续发展。

百度像所有转型成功的互联网大公司那样，开始向第二曲线过渡。

据百度最新财报电话会议显示，百度智能云在2021年第一季度实现营收28亿元，同比增长55%。百度智能云的快速增长主要得益于互联网/媒体、金融服务、智能交通以及其他行业。在金融领域，某银行接入了智能云的AI PaaS后，后续又复购五次，包括智能客服以及私有化部署等。IDC报告显示，百度智能云在金融云解决方案市场中排名前三。

除智能云外，在智能驾驶方面，百度更加明确了Apollo智能驾驶业务的三种商业模式：一是为主机厂商提供Apollo自动驾驶技术解决方案；二是百度造车，端到端地整合百度自动驾驶方面的创新，把最先进的技术第一时间推向市场；三是共享无人车。

百度创始人李彦宏认为，2021年下半年，Apollo智能驾驶将迎来量产高峰，每个月都会有一款新车上市，未来3-5年内预计前装量产搭载量达到100万台。

在Guidehouse发布的最新自动驾驶竞争力榜单中，百度连续两年位于国际自动驾驶“领导者”阵营，是唯一上榜的中国企业。在最近央视大型工业纪录片《大国重器》中，百度Apollo智能交通解决方案也是作为案例出现。

在中银国际看来，AI技术不仅能够强化百度的搜索能力，实现更有效的营销和用户洞察，进一步提升营收能力。此外，智能云、Apollo、小度也正在走向成熟，有望成为百度营收的第二曲线。

这些信息似乎都表明，百度的第二增长曲线逐渐清晰明朗。

驱动第二曲线增长背后的组织因素

为什么说驱动第二曲线增长，组织因素非常重要？第二曲线由战略、组织与文化共同孕育而成。

一个业界广为流传的段子是“在过去，微软的销售一推门，就问客户你的今年预算下来了吧，买多少套Office？多少套Windows？该下单了。”而现在这个卖软件的公司成为一家平台型的服务提供商，具备这样的能力需要相应地调整组织。

再比如百度，早期以在线营销为主要的收入来源，商业模式是短链路的，而后期开始深入到各个行业做起长链路的B端生意，比如智能云、智能驾驶等，那么组织要适应这种变化，就必须匹配。

2021年第一季度财报之后的电话会议中，李彦宏曾说：“随着AI推动技术发展进入新阶段，众多前百度员工重新回归，百度同学正满怀激情的致力于智能计算，践行用科技让复杂的世界更简单的使命。”

这里所提到的“众多前百度员工重新回归“，就包括了2017年12月回归并担任新成立的百度文化委员会秘书长的崔珊珊——崔珊珊是“百度七剑客”（百度早期创业团队的七位成员）中唯一一位女性。

2016年，李彦宏有一封内部信广为流传，“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”

2017年12月崔珊珊回归，当时的百度是一个已经从搜索、内容，进入到了云计算、自动驾驶等人工智能等诸多领域的公司。尽管百度在这些领域已有布局，但却没有马上体现出明显的竞争优势，新业务推出也往往慢半个节拍。

2018年，崔珊珊回来的第一年不久就搞了一百场座谈会，每场五到七个人，听他们讲遇到什么问题。后来百度成立了文化委员会，主席是李彦宏本人，崔珊珊是文化委员会的秘书长。百度成立文化委员会的第一目标是建Governance（治理体系），最重要的是纠偏。

可以说，李彦宏希望崔珊珊这位从创业一开始就加盟团队的昔日伙伴能和他一起找回百度的“根”。而他们选择从以下几个方面来着手解决问题，寻求激活组织，重塑组织能力。

1、回归“硬核”的简单可依赖

李彦宏曾在内部信中明确表示，“我们需要更大的力度推动百度‘简单可依赖’文化的落实，用文化来牵引人心、凝聚共识。”

百度的核心价值观，用李彦宏的话说，是“简单可依赖”。早期对简单可依赖的理解：“简单”就是要求产品做到简便易用；也意味着公司的人际关系简单，没有办公室政治，说话直来直去。“可依赖”，意味着每个人都有担当，很靠谱，做事让人放心，总是把最好的结果传递到下一个环节。

后来，百度对“简单可依赖”进行了一定的程度的操作化处理：做人很简单，做事很厉害，这才是简单可依赖。

“坦诚直接，有朝气，愿意迎接挑战，这是简单；来之能战、战之能胜，这是可依赖。没有斗志的人不可依赖、畏惧竞争的人不可依赖，胜利之师方可依赖。上级要层层垂范，我是你的上级，我责无旁贷要向你示范，要让你从我身上看到什么是做人很简单、做事很厉害。”

因此，在“简单可依赖”这个文化之上所建立的管理理念，必然是高标准、严要求的，否则就不可能做到做事厉害，也无法做到可依赖。

“如果管理上出现了松懈和放水，那是文化上出了问题，就是没有真正理解简单可依赖。”崔珊珊说。因此，在公司层面，不能放松对所有管理者的培训和要求。如果管理者放松了这种要求，那么一层一层下去，管理就会越来越松懈，一松懈骨头就没有了，该硬的时候硬不起来，该使劲的时候使不上劲，就像得了“软骨病”。所以，要在公司层面重新做管理理念的对齐。

比如，百度管理层强调的原则是“全员换思想，特别是干部换思想，不换思想就换人”。以移动生态业务为例，2019年5月，原百度搜索公司转型成为MEG，百度集团执行副总裁沈抖就在MEG内部做大规模的文化改革，“搜索团队的核心管理层基本上全换了”。2019年最后四个月里，MEG留了10个总监的坑，到了2020年MEG自己的人才培养和外面的人才招聘做起来才把位置填上，核心团队最终逐步成型。

要考核“简单可依赖”，就需要把具体的考核维度定下来。在过去三年改革期，“简单可依赖”这个五个字被不断向下解读，内涵和外延都在被重新定义：2018年，百度出台“文化七条”，通过7个维度把“简单可依赖”的内涵范围给框定下来；之后还针对管理者添加了3个维度，把“文化七条”正式升级为“简单可依赖7+3行为规范”。

这样，基于“简单可依赖”核心价值观的文化随之回归。这种价值观的回归必须由内部发起，从核心向外扩散，借此打破组织内部壁垒，形成战略共识，最终落到产品上。

如果说简单可依赖是看不见的价值观力量，那么一个可见的事实是百度生长出了能够让技术落地的服务"触角"，简单可依赖还体现在人工智能应用上，比如就体现在战略业务之一小度上。

小度这样的智能产品/助手，背后最核心的产品同理心，就是简单，体现了个性化、社交化、情感化的理念设计。在照顾小朋友、老人、教育、咨询、陪伴等方面的应用中，如果没有简单易操作的设计，消费者很快就会抛弃这类产品。

延展来看，百度第二增长曲线的很多业务都是在这样一个理念、价值观背后推动的，让生活简单、让出行简单、让产业智能化更简单等等。

2、“学习强国”般的穿透对齐

优衣库创始人柳井正曾自述道，经营公司的最重要的一点，就是要明确地告知员工：“我们想成为什么样的公司”或“我们想和什么样的人在一起工作”。员工会滋长惰性，把在公司工作看成是理所当然的事情，内心的价值观也存在差异，为保证大家朝着同一个方向前进，就必须在对待工作这一问题上统一价值观。柳井正就用具体条文将文化理念固化下来，从起初的7条开始，逐年增加，一直扩展到23条。

“简单之约”是百度内部的一种全员沟通对齐会，员工可以去现场听，也可以在线上看直播，还可以发弹幕，主要目的是战略的穿透和对齐。

为了达成穿透对齐，百度做了一系列规定，用“硬核”的方式把理念做成闭环。

2019年文化变革中，百度的简单之约被制度化地做了下来。

往往一家公司整体战略和组织文化相关的材料或者宣传内容，员工看或者不看、接受或者不接受，都存在不确定性。内容“发是发了，但是阅读量在那儿放着”。

为了达成战略的穿透对齐，在百度是以更为“硬核”的小考和调研等形式做管理闭环。

在“简单之约”的沟通后，百度在每个季度出相关课件，分发到基层给员工学习，学完了还要考试。80%以上的员工都要参加一种叫做“简单小考“的内网答题，内容是把战略观点出成题，包括“怎么看创新、怎么讲AI、公司怎么看某一块业务”等等。

除了考核，组织文化部还会在内部进行事前感知的调研——定期问问大家最近感受怎么样、对某个战略的真实感受是什么。

这样事前真实地感受员工情绪，事后再把知识点以员工喜闻乐见的方式扩散出去，确保全百度同学理解对齐。

内部文化充分透明，靠的就是这些具体的闭环举措。

在我采访的百度员工中，有一位工作近8年的老百度人表示，“早期员工对于公司的一些战略方向是不够了解的，比如O2O战略，为什么一定要做外卖？是一个好的战略方向，为什么没有落地成？后期的简单之约，让员工更明确了公司的发展方向，智能云、智能驾驶我们处于什么位置，差异化在哪儿，怎么打，这些问题都会跟全员沟通对齐，了解了方向，心自然容易往一个地方使劲，战略落地与执行就会更顺畅。”

3、化学反应式OKR的“倒逼”

文化落实，必须有制度作为保障。在着手文化建设的同时，百度也开始从制度层面推行变革。

2018年，百度开始全面推行OKR，代替创立之初就一直执行的KPI制度。

通过广泛的沟通，可以实现目标对齐，这既是实施OKR的核心，也是百度过去几年很多问题的根源——共同的目标没有形成，或者被弃置一旁，数字化的KPI成为各个部门自行其是的挡箭牌。

OKR的引入也改变了公司员工的考核和激励制度。比如，百度的OKR要循环嵌套。李彦宏会第一个设置 OKR，然后他的N-1会做一次对齐，再带着 OKR 跟下属来对齐。一次循环嵌套，至少要三层。

崔珊珊认为，“只有这样，OKR才能进行目标的化学拆解，而不是物理拆解。”

所谓的物理拆解，就是老大说我要做一百亿，十个下属，一人十一亿。化学拆解则是，不是说孙悟空要做几亿，猪八戒要做几亿，沙僧要做几亿，而是说孙悟空要负责打好怪，猪八戒要负责牵好马，沙僧要负责挑好担。

一位离开百度的总监说：“以前是打完仗都很久了，再开会讨论奖赏，热乎劲一过人们都忘了。每当有人要求升职加薪，得到的通常不是位置或金钱，而是一个新的业务或任务，因为职位有限。有战功的功臣，都不一定得到晋升和奖励。”

因此，在推行OKR的同时，百度也开始实行“即时奖励”的制度，即“战功一旦确认，立刻兑现”。在这一制度下，百度App、信息流、短视频、智能音箱等业务线一大批高级经理或者总监得到快速晋升，甚至是跳级晋升。“即时奖励”制度，极大地鼓舞了士气，也让员工实时了解，公司在鼓励什么提倡什么。

这种激励鼓舞了很多精兵强将的出现，也让像智能云、智能驾驶、智能助手这样的第二、第三曲线业务得到了人才和组织的保障，迅速打出市场。

4、激活组织，攀越第二曲线

对于一家企业而言，过渡到第二曲线的过程，本身就是一个攀登的过程。

激活组织攀越第二条曲线非常重要，尤其是一家有着固有印记的公司。对于百度来说，攀登者是有意愿、有能力为组织创造可持续价值的人，攀登者是“在状态”的人。

百度激活攀登者的方法就是通过管理手段来激活，改变不合时宜的“肌肉记忆”，为攀登者提供机会，为攀登结果提供回报。

具体到管理上，激活攀登者，首先是要识别出攀登者，发挥机制的力量，给坑、给机会、给目标。没有坑就腾挪出坑，没有机会就创造机会，真正实现人岗匹配，没有人什么比“让对的人做对的事”更让人受到鼓舞的了。

其次，是通过考核和分配的机制配套，为攀登者提供回报。认可、回报、新的机会都向做出显著贡献、创造持续价值的攀登者倾斜，这个趋势会越来越明显。攀登者跟公司达成心理契约，大攀登者率领小攀登者，一支支无往不胜的“登山队”就这样形成了。

比如在实际操作上，组织要及时对员工所做的工作进行评价，再根据评价及时反馈，也就所谓“分配价值”，可分配的价值包括短期激励、长期激励，也包括岗位机会等。这实际上是一个双向的循环：员工提供价值，组织即时激励，如此重复，不断提升，实现组织与员工之间的相互成就。

只有这种相互成就、共同成长的模式，才是一种健康的管理模式，员工才能成长为“可依赖”的核心员工。

有了一大批这种真正可依赖的核心员工，百度才能战胜任何困难。当百度在重大的关头，甚至面对重大危机的时候，可以信任谁、依赖谁呢？这些核心员工群体，是它最宝贵的财富。

其实，文化转型是一场持续不断的变革。对于一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、信仰、文化和具有象征意义的时间。放下曾被外界认为是PC时代王者的百度，转变思维，组织变革，放下身段，扎根生态，在转向第二曲线的过程中，将重新上演王者归来的转折。

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