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深度解析：亚马逊究竟是一家什么公司？（二）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年06月18日 20:47

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编者按：本文作者曾以一个人所能做到的各种方式在亚马逊进行销售和购买商品；他曾经在亚马逊建立了一个汽车零部件品牌，向亚马逊销售了数千个SKU，现在是一家名为Stedi创业公司的创始人和首席执行官，该公司在亚马逊网络服务上运行，作者对亚马逊长期关注痴迷，于是写了这篇长文来总结他的心得。他把亚马逊喝沃尔玛进行了对比，从两者的异同中理解亚马逊的独特之处。以及为什么亚马逊可能成为一家不可阻挡的公司。作者Zack Kanter，原文标题What is Amazon?

深度解析：亚马逊究竟是一家什么公司？（一）

深度解析：亚马逊究竟是一家什么公司？（三）

SKU的寒武纪大爆炸

亚马逊市场一下子解决了一大堆问题。通过允许卖家完全绕过把关人，亚马逊可以迅速用其他零售商没有的大量SKU，来填充其无限的货架空间。而且，亚马逊可以将卖家已经存货的库存立即提供给热切的客户，而不是慢慢地建立自己的SKU的库存。而且也许最重要的是，它解决了如何与迅速扩大的SKU基础进行价格谈判的问题。当亚马逊与卖家竞争一个给定的SKU时，有两种可能性：要么亚马逊与供应商谈判出了最好的价格，并将 ”赢得“销售，要么它未能获得最好的价格，而另一个卖家将赢得销售，但亚马逊将收取12-15%的佣金，并获得一个数据点，可以在与新的供应商团队的价格谈判中使用。当然，”失去“销售给第三方卖家仍然意味着亚马逊将保留客户。

互联网的出现带来了SKU的寒武纪爆炸。一个联系日益紧密的全球世界，意味着越来越多的产品从国外进入美国，而美国公司也比以往更容易推出和扩大新的产品线。亚马逊建立的市场利用了这一趋势；亚马逊系统地消除了卖家进入工作流程中的摩擦，做了一些看似很小的事情，如取消了UPC码（一种商品用条码）要求，这是较新的、不太成熟的卖家的障碍。所有这些小的变化开始增加，亚马逊成为一家公司开始在线销售的最快方式。客户开始将亚马逊与选择联系起来，亚马逊成为刚刚起步的在线商务世界的事实上的店面。

随着每一个卖家在亚马逊市场上注册，沃尔玛珍贵的供应商选择机制变得越来越像一个负担。这里是一个针对一个限制因素（货架空间）进行优化的组织，而这个限制因素在一夜之间几乎被完全消除。即使沃尔玛立即意识到了这一点，它也是一艘巨大的船，同时，亚马逊的SKU聚合巨无霸正在全国范围内对客户价值进行无限制的搜索，而沃尔玛的精细调整的零售商守门员军队，仍然在当地地域进行有限度的搜索。这种影响开始变得复杂，亚马逊的电子商务增长进一步加快。

平台

为了理解亚马逊推出市场（Marketplace）后开始发生的事情，你必须明白，当你在互联网规模上运行一个无限制的搜索时，事情会变得非常奇怪。当你去掉由物理世界施加的 ”正常 “约束时，规模会变得如此巨大，以至于所有正常的方法都开始崩溃。

沃尔玛已经解决了供应商管理、产品管理和官僚主义的问题，其规模几乎深不可测。它设计了错综复杂的系统，调整了激励机制，并建立了一种从小处着眼的文化，以消除任何可能存在的低效率。沃尔玛解决了以沃尔玛的规模几乎不可能解决的问题，创造了现代世界的一个奇迹，也许是复杂协调能力的巅峰。而沃尔玛的核心是一家由商人组成的公司；它是一家以人为本的公司，它在市场上的优势在于它的商品销售比地球上任何其他公司都好。沃尔玛非常了解它的顾客，它的商人对出现在其货架上的每一件产品都有影响。

相比之下，亚马逊说明了当一个巨大的全球市场，被互联网从以前的地理限制中解放出来时会发生什么；它说明了当你进入一个巨大的问题空间，以至于你不得不完全绕过人的因素时会发生什么。在沃尔玛的货架空间规模下，通过精心构建的系统勉强可以解决的问题，而在货架空间一直延伸到无限大的情况下是不可能解决的。亚马逊必须找到一种方法，完全放弃解决这些问题的责任；通过市场，亚马逊已经开始掌握一种解决方案。

在消除供应商的瓶颈后，亚马逊发现了填补其理论上无限货架空间的下一个制约因素：计算能力和数据存储。令贝索斯震惊的是，他发现亚马逊的软件工程师要等待数周才能获得服务器和存储等技术资源。他们不是受限于编写代码的速度，而是受限于将代码部署到亚马逊基础设施的速度，因此，在努力大幅简化和改进代码库的同时（在亚马逊开展业务的十年中，代码库已经演变成了一团 ”意大利面条“），亚马逊开始建立一个平台，使其软件工程师能够立即按需提供资源。作为一个激进的举措，这个平台（亚马逊自己的技术基础设施）也将提供给外部开发者使用，这就是亚马逊网络服务（AWS）。

另一个制约因素也在同一时间出现，这次是在面向客户的方面。亚马逊实际上已无法跟上其爆炸性的SKU目录，所带来的理论上的创新步伐。换句话说，亚马逊不可能以足够快的速度在其网站上开发功能，以利用其产品带来的所有营销机会。这一点变得很明显，因为其他网站（由亚马逊联盟营销计划的独立第三方成员经营）开始 ”刮擦“亚马逊的目录，以浮现新商品，跟踪价格变化，并提供亚马逊网站本身不提供的所有其他功能。换句话说，亚马逊不受需求（流量）或供应（SKU选择）的限制，它受限于其当前目录功能所能实现的转换率和平均订单价值。

亚马逊需要在内部更快地实现新的目录功能，允许外部使用相同的工具包进行创新，也会使它受益匪浅。在一个类似的激进举措中，贝索斯决定通过应用程序接口（API）公开亚马逊的整个产品目录，这样任何软件开发者，无论是内部还是外部，都可以以编程方式访问亚马逊的目录，并在合理范围内，以开发者认为合适的方式使用SKU数据。

因此，大约在2002年，我们开始看到一种模式的出现：1. 亚马逊遇到了增长的瓶颈，2. 它已经确定某些内部流程或资源是瓶颈，3. 它已经意识到不可能在内部开发和部署足够的资源来消除这个瓶颈，4. 所以它反而通过建立一个接口来消除瓶颈，让更广泛的市场来集体解决这个问题。这种模式在供应商选择（亚马逊市场）、技术基础设施（亚马逊网络服务，或称AWS）和商品销售（亚马逊的目录API）方面都出现了。

亚马逊正在成为一个平台；也就是说，通过一系列的接口提供资源的聚合。就亚马逊市场而言，资源是客户的需求，而界面是一个叫做 “卖家中心 ”的门户网站，它允许卖家在亚马逊的目录中列出商品，并处理由此产生的订单。对于AWS和商品目录，资源分别是计算能力和可盈利的电子商务目录，而接口是相应的网络门户和API（应用程序接口），软件开发人员可以通过程序访问。

平台的出现，是在互联网规模下进行的无约束搜索产生的一种需要。像沃尔玛这样的公司，尽管在收入方面是巨大的，但可以作为一个单体运作，也就是说，一个紧密耦合的面向内部的资源集合，因为它处理一个有限的问题空间。沃尔玛的问题空间（10万个SKU和10万平方英尺）在大多数情况下是有限的，沃尔玛可以通过足够的努力和创新，在内部解决自己的问题。它可以管理供应商的选择，它可以为自己的目录提供商品，它可以管理和缓解自己的官僚机构的增长。

这里有一个明显的例外：沃尔玛的采购订单规模非常大，以至于它无法继续自行管理采购流程。为了解决这个问题，沃尔玛建立了Retail link

（也许是沃尔玛的第一个平台）将其采购 “资源”暴露在外部。Retail Link为沃尔玛的供应商提供了管理采购订单和更多的工具，为沃尔玛本身减轻了巨大负担。

沃尔玛也开始与主要供应商分享其库存数据。协调沃尔玛库存的问题已经变得太大，沃尔玛自己无法解决。通过与供应商分享其库存水平和内部预测，通过将其内部数字提供给外部，沃尔玛可以利用更广泛的 “市场”（供应商）的智慧，以达到比它在一个孤岛上所能达到的更好的结果。

与亚马逊的各种平台一样，沃尔玛建立Retail Link完全是出于需要；如果没有它，采购过程仍会成为沃尔玛发展的制约因素。不同的是，亚马逊由于不受约束的货架空间，在各地都遇到了这些问题，并实施了平台解决方案。

专属客户

值得注意的是，沃尔玛的Retail Link平台，与亚马逊在21世纪初开始开发的平台之间有一个关键区别：被迫参与竞争。

供应商别无选择，只能使用Retail Link；供应商是Retail Link服务的 “圈养客户”。拥有专属客户的问题是，由于缺乏外部竞争压力，一项服务不可避免地会随着时间的推移而开始退化。服务提供者被排除在反馈回路之外，因为：1. 如果有足够的市场力量，供应商不可能停止使用该服务；2. 服务提供者本身并没有体验到使用自己服务的痛苦。这里的典型例子是车管所；虽然车管所在技术上是一个平台(意味着它使政府资源可供外部 “客户”使用)，但它的客户不能去其他地方获得服务，车管所也没有体验到与自己互动的痛苦，因此车管所充其量将永远处于停滞不前状态。

车管所是一个极端的例子，我并不是说使用Retail Link与去车管所的经历有任何相似之处。重点是，当一项服务有专属客户时，它将不可避免地与市场上的其他服务相比有所下降。

亚马逊的风险在于成为其自身技术服务集团的专属客户。有了AWS，亚马逊最终找到了一个优雅的解决方案：它将向外部客户开放平台，而不是仅仅建立一个内部平台，使其软件工程师能够按需征用资源。亚马逊已经建立了强大的客户痴迷文化；在任何面向客户的产品中，AWS几乎可以保证提供持续的改进和创新。亚马逊将简单地使用其客户使用的完全相同的工具和产品，从而获得其客户享有的完全相同的利益。换句话说，亚马逊将成为AWS众多客户中的一员，一劳永逸地解决自己的技术瓶颈，而不会产生垂直整合所带来的典型陷阱。一个巨大的、高利润的收入流的增加，将是一个不错的价值300亿美元的附带利益。

当这些相同模式的例子，市场、AWS和目录，在2002年前后出现时，杰夫·贝索斯有了他最重要的洞察力：在货架空间无限大的世界里（以及填充它们的平台）限制亚马逊增长的不会是其网站流量，或其履行订单的能力，或可销售的SKU数量；而将是其自身的官僚机构。正如沃尔特·凯利所说，“我们已经遇到了敌人，它就是我们”。为了在 “互联网规模”下茁壮成长，亚马逊需要在每个方面向外界的反馈环路开放自己。不惜一切代价，亚马逊将不得不成为其每项内部服务的众多客户中的一个。

于是，正如前亚马逊工程师史蒂夫·耶格（Steve Yegge）所说，杰夫·贝索斯发布了一项法令：1. 所有团队今后将通过接口暴露他们的数据和功能，2. 团队之间必须通过这些接口进行沟通，3. 所有接口，无一例外，必须从头设计，以提供给外部的开发者，4. 不这样做的人将被解雇。

这一原则，这一做法，这一模式，使亚马逊能够最终成为复杂的迷宫，而不会因其自身的重量而崩溃，有效地保护自己不受臃肿和官僚主义的影响，这本会不可避免地拖累任何大规模公司的增长。

译者：蒂克伟

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