开挖掘机的斯坦福创业者，他总结的“错题本”

本文来自微信公众号：奇绩创坛（ID：founders-first），作者：隋少龙，题图来自视觉中国

留学回国，你是否会有这样的迷茫：

大厂光鲜的收入和履历，为什么还要出去创业？

创业的tips很多，听谁的？

有哪些常见的“坑”是我需要提前绕开的呢？

创业是一种怎样的体验？

创业会遇到的困难和要吃的苦头，估计只有创业者才知道。我们经常能听到很多“成功故事”，但鲜有人愿意坦诚分享自己曾经踩过的坑。

今天的分享来自一位非常厉害的奇绩校友，他是拓疆者的CEO隋少龙。他毕业于斯坦福大学和上海交通大学，曾就职于 Tesla Motors 和 Apple 。跟他禄禄如玉的履历比起来，更打动人的却是他珞络如石的质朴与“接地气”。

斯坦福毕业后的三个阶段

创业前的“打工人”生活和启动创业

第一阶段：在特斯拉和苹果“打工”的日子

2012年在特斯拉做 Model S 的电池，2013~2015年在苹果做 iPhone6 的摄像头。在苹果做工程师其实是一个很舒服的事情，出差都是五星级、公务舱，出差也经常去日本、新加坡一些比较好玩的地方，上半年特别兴奋，仿佛到达了人生巅峰，但下半年就陷入了一个比较深刻的自我怀疑中，觉得在大厂中会被头上的光环迷惑，不知道到底是自己的价值，还是背后平台的价值。

这个怀疑和惶恐便在我心中种下了一颗创业的种子，开始积极参加一些硅谷的线下活动，认识了后来作为联创加入的机器人教育公司的创始人，最初加入只是源于兴趣，因为本身在斯坦福读书的时候，也比较喜欢教一些夏令营或者留学的课，加入之初就做好了吃亏，交学费的准备。

第二个阶段：成为机器人教育公司的联合创始人，从工程师到创业者的蜕变

在这家机器人教育公司工作了大约三年，也是完成了一个从工程师到创业者的一个蜕变。这个过程算是我人生的第一次创业，之前只是小打小闹，比如说在斯坦福倒卖过自行车，在交大（上海交大）的时候倒卖过次品的鞋，这三年时间里面也走了不少的弯路，并且相当于创业失败了，但整体人生价值还是有提高。

第三阶段：独立创业做工程机械的远程驾驶

选择这个方向主要基于两个原因：

第一个是自身原因，自己是机器人方向的技术出身，想看看到底机器人能给挖掘机真正带来什么不一样的价值；

第二个是行业原因，苹果手机在过去十年迭代得已经非常不一样了，但挖掘机过去二十年也没有什么改变，甚至对比两千多年前秦始皇建长城，似乎本质上也并没有发生很大的变化。

创业初期的启示：

当你觉得自己面临的选择太多时，是因为你对自己和每个选项没有了解清楚。

不管是选哪个方向，都会有其附带的风险或收益，关键是需要一个什么样的人真正执行好这个选择。

其实这个世界上创业的点子很多，可以走的路也很多，但一定要想清楚到底哪一条是适合自己的，不要看着别人挣钱就眼红，那可能并不是你的生意。

连续创业者的“错题本”

如何定义连续创业者：连续创业者，坦白来说就是创业失败了，再创业的叫连续创业者。创业成功了再创业的，叫做大佬又入场了。

我认为，当你不知道高考考啥的时候，最有用的就是多看看“错题本”。因为创业本身存在很多未知，你永远不知道明天会经历什么，客户，市场竞争，团队，都有很多未知在里面。

创业成功的案例实际上很可能是幸存者偏差，比方说高考，高考前谁也不知道高考题是什么，这时唯一能做的就是多看错题本，这样至少知道什么地方有坑，到时候自己不至于踩这个坑。

这个错题本是很重要的，但只有连续创业者能带给你这样的错题本，成功的创业者是不会分享错题本的，他只会告诉你好好做自己。

连续创业者的错题本

1. 我的客户是谁

首先，创业的时候一定要想清楚：我的客户是谁？这也是很多投资人会问的问题。但我觉得想清楚这其中更重要的，是要想清楚你的客户不是谁。

很多情况下，同一类型的产品，同一个行业，但不同的客户的需求是完全不一样的，所以如果没有在最开始就想清楚客户定位，很可能产品包括整个战略都会被牵着走，最终摊子就会铺得特别大，因此客户画像要画得越细越好，这样一开始你就会知道产品该怎么去设计，以及市场的打法怎么去打。

区分痛点和痒点

什么是痛点和痒点？打比方，游戏，如果是为了kill time，它就是一个痛点，但kill time 的方式又有很多种，我为什么选这款游戏，不选那款游戏？这又可能变成一个痒点。

再比方说，如果一个产品是为了给领导展示，那这是一个痒点，但如果自己很想用，它就变成了一个痛点，所以痛点跟痒点一定要区分开，很多客户找你不一定是因为痛点，也有可能是因为痒点。

怎么区分痛点和痒点？痒点就是喜欢我的客户，痛点就是真正爱我的客户。

喜欢我的客户，可能会说，你这个产品我可以用也可以不用，如果我要用，就会提出很多要求的点来，类似商场里科技型的小玩具，可能在商场里看觉得很好，但买回家又好像特别占地方，不太会用，这些其实就属于痒点。

但这样的客户，除了降低价格以外，他提不出其他更好的建议，也不一定会愿意向别人推荐你的产品，这种情况叫 sell out，没有 sell through，即卖出去了，但没有卖透，你的产品创造出来的价值并没有去解决客户真实的痛点。

发掘人性的弱点做产品就是利用痒点的一个例子，但现实中，靠痒点发财的创业者是极其少数的。

而爱我的客户，可能就会说，我一直在找你们这样的产品，你只要把一个我现在非常头疼的问题解决了就很好，但也会一边使用，一边吐槽或者提各种各样的建议，这其实是一种离不开你产品的表现，并且他跟别人去介绍的话也会说这个东西哪里不怎么样，但是确实还不错。 

区分这样的两种类型的客户，对于创业来说，决定了有限成本往哪放，聚焦点在哪，切入点是不是足够痛。

在我第二次创业时，“确定痛点”被排了较高的优先级，因为这直接决定了一个什么样的客户才是你的客户，以及为什么他会是你的客户。

2. 我是否解决了客户的痛点？

解决客户痛点的标准

即客户现有解决方案的成本，要远大于你的解决方案的成本，再加上一个转换的摩擦力。这里也可以换成收益，即客户现有解决方案的收益，可能远小于你解决方案的收益减掉转换的摩擦力。

转换摩擦力是什么？

从原来的解决方案转换到你的方案来的门槛，比如没有外卖时，我们下楼去买，有了外卖后，我只需要下载一个APP，注册一个账号，这个摩擦力其实很低，但它带来的收益却非常高。

因此可以去思考，没有你的时候，客户会怎么解决问题？现在有了你，你肯定要收费，你的方案，再加上转换摩擦力，整个成本是不是远小于他的成本？或者带来的收益是不是远大于他之前的收益？

这是一个非常本质的公式，如果能成立，肯定是可以去解决客户的痛点了，如果说它不成立，那你提供的这套方案，其实并没有解决客户的痛点，所以这是一个有没有解决痛点的一个参考标准。

1+2本质上就是MVP：

MVP，即Minimum Veriable Products，最小可行产品。

打磨MVP是一个长期持续的过程

只有先把MVP做好，才能去推向市场，打磨的时间不能是一个月，一年，而是要一直打磨，因为一个好的产品在一个市场里面，你不管开发什么样的功能或增加什么新功能，其实都可以叫MVP。

一个功能虽然现在有了，证明了客户需要这个东西，但是客户可能会给你提各种各样的建议，这本身其实就是一个新需求。是否能够通过自己的技术跟产品去解决客户这样新的痛点，都属于打磨MVP的过程。苹果系统或很多APP的不断升级和更新，本质也都是在打磨MVP。

这样的好处在于先打磨好了一个，解决了最主要的问题，然后解决了最开始的问题之后，客户用起来了，只有客户用起来了才能知道新的问题在哪，用起来之后你才能知道怎么去改进，怕就怕客户买了不用，或者是纯粹就开心一下子，然后就放到一边去了，因为这时你想去提升你的产品都没有方向。

大胆假设，小心求证，而且一定要创始人去做

但其实很多创始人只做了前面四个字，大胆假设，假设非常大胆。很多创始人觉得客户需要这个东西，或者说咱们应该开发这样的一项功能，把“小心求证”这四个字交给团队去搞。

这种情况下在我看来是非常不合适的，因为将“小心求证”交给团队去搞，其实就失去了一次迭代的机会，或者说整个迭代就没有形成闭环。

所以这八个字不光要做，而且一定要创始人去做，这个是在我看来做MVP的时候非常重要的一个点。

乔布斯那套是骗人的

我个人建议大家不要试图想，客户不知道自己需要什么，然后自己可以做一个然后客户知道的，或客户需要的。事实并不是“我来告诉你，你需要什么东西”。

不是每个人都是乔布斯，而且我也可以非常负责任地说，乔布斯也不是这么搞的，这个属于后面媒体包装出来的效果，让大家都觉得原来乔布斯做了一个我特别需要的东西，我原来自己都不知道我需要这个。

其实不是这样的，苹果只是做了程度非常非常深的MVP，并且保密性做得非常好。

比方说像苹果电脑最经典的金属一体机，我们当时觉得客户应该需要一个非常一体化的，非常漂亮的电脑，其实当时是一个苹果的实习生，想出来后直接做了一个样板拿给乔布斯他们看，觉得这玩意不错，有亮点，随后才变成了后面的产品。

所以很多的情况下，当你真的觉得你比客户更懂他自己的时候，有可能是迈向深渊的第一步，会被现实啪啪打脸，特别是在 to B 行业。

3. 团队不要错配

什么是团队错配？初创公司引进一个非常厉害的人。

不能错配的原因

第一，配置太高的这种团队，不管是你的合伙人还是管理层，如果是从大厂出来职位非常高的高管，很多情况下是没有办法直接带着兄弟们打仗的，因为他们在大厂里的很多成就其实是靠下面的团队给堆出来的，但你无法在创业公司提供一个同样大的团队，他也没有下场干活的习惯，可能会直接导致他的产出不足。

第二，厉害人才的离开成本很高，会导致团队其他成员对公司的信心下降。

避免错配的建议

1. 第一，仔细，客观并保守地规划公司发展的阶段。

仔细：公司整个的发展阶段，产品开发等各种事情都要仔细对准客户痛点去做。

客观：一定是要知道自己做的这些东西，是客户实际需求。

保守：保守是最重要的，因为很多创业者其实会过于乐观，会觉得我们的产品马上要大卖，马上要改变世界了，在这种情况下规划公司发展阶段，可能就会觉得我现在需要一个多么多么厉害的人进来，但这种情况往往就会造成团队错配，因此一定要保守，永远不要太乐观。

2. 不同的阶段需要不同的人：

规划好公司阶段后，就要看需要一个什么level的人。

如果公司阶段是N，那需要的只是N+1/N+2阶段的人。如果一下找了一个N+10，或N+100阶段的人进来，就会出现错配问题。

除非公司目前已经融到了非常多钱，并且希望尽快烧掉，要开始跑量，抢占市场，那就要另当别论。但一般情况下，如果公司发展有不错的迹象，有不错的进步，还是建议稍微保守一些，确保引进来的人是属于N+1或者N+2这个阶段的人，他不会成为公司的一个瓶颈，反而能帮公司向上提升一个台阶，这才是一个合适的团队。

4. 公司文化的重要性远远大于寻找几个貌似厉害的人。

先来解释一下上图。

横坐标是价值观，纵坐标是能力，箭头指向就是表示强，价值观和能力都很强的人，一般被称作千里马，大家希望团队里都是千里马；价值观很弱，能力不好的叫老鼠，是团队中最不希望存在的人，这是团队里最容易识别出的两类人，千里马肯定会被留下，而老鼠则选择干掉。

但现实不一定这么美好，人也不是非黑即白，所以就会有花猫（价值观特别好但能力不强）和野狗（价值观不好但能力特别强）的人。

我的建议：

第一，野狗不能留，因为野狗会赶走千里马。野狗一般比较容易出现在销售团队里，个人能力很强，可能会给公司拿来单子，但也吃里扒外，和客户一起压价格，再从客户那里拿回扣，这种人虽然会给公司带来很大一笔收入，但这其实是饮鸩止渴，所以也一定要干掉，并且敲锣打鼓地干掉，以正公司风气。

第二，花猫也不能留，创业就是打仗，打仗怎么能带宠物呢？花猫虽然有培养空间，但一旦发现不行也要抓紧干掉，不然整个公司就会像小白兔一样没有战斗力。

在整个创业过程中都要不断思考，现在团队里的每个人到底是什么样的？可能有些人目前不是千里马，而是小千里马，那就可以重点培养，给他们平台和机会。但如果出现了野狗和花猫，要能够积极甄别，知道什么时候采取应对措施。

这些其实都是在塑造公司文化，我认为公司整体文化的重要性要远远大于团队里几个貌似厉害的人。

5. 现金流真的很重要

不要等到帐上钱不多了才感受到现金流很重要，而是要一直存在这样的意识，特别是在刚融了资之后，要把这句话放在电脑桌面上，不断仔细思考。

在创业的早期阶段，创始人是要对财报了如指掌的

了如指掌，就是你要能看懂财报的任何一项，知道每一项的分类从哪来，钱都是从哪出的，因为花钱的地方永远比你想要的要多得多，很多地方都要花钱，但其实是可以去优化的，有些钱没必要花，即使是技术出身的创业者，不懂也要去学，通过看书，面试等各方面去慢慢研究。

遇到财务紧张然后去解决问题，是我连续创业经历中非常重要的一课。

创业到底是一种怎样的体验？

在我看来，创业的内涵就是，赚钱的同时和一群有意思的人做一件老了都可以吹牛逼的事情。

比方说前段时间我朋友圈里一张非常火的图，19年寒窗苦读清华毕业，进了大厂，进了最好的微信团队，做了一个炸屎的功能。其实我在苹果也有过类似的经历，会觉得自己一身抱负无处施展，真正学了这么多技术，经过了这么多努力，我希望可以吸引一群有理想的年轻人，真的做一些老了都可以吹牛逼的事情。

创业是不光手里有技术，眼里也要有光，做出来的事情能够改变这个世界，能够影响一些人，并且是正向影响。

最后送给大家一句我特别喜欢的话，就是判断我们是否进步，要看我们是否有提问的勇气以及解答问题的深度，还有我们对真相的接纳，而非那些让人感觉良好的东西。

本文来自微信公众号：奇绩创坛（ID：founders-first），作者：隋少龙

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