大短缺时代，低库存的“即时生产”模式不行了

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编者按：新冠疫情下，全世界范围内的各行各业都出现了供应短缺的问题。如车载芯片短缺已经引发了各大汽车生产商的减产和停产。危机让减少成本、提高股价的“即时生产”的模式遭到挑战，也让跨国公司开始反思：全球供应链是否需要重塑？本文来自《纽约时报》，作者 Peter S. Goodman 和 Niraj Chokshi，原文标题 “How the World Ran Out of Everything.”

图片来自《纽约时报》｜摄影 Toshifumi Kitamura

“即时制造”模式的诞生

在构建现代社会的历史上，丰田汽车应该是提升工业化效率的重要角色。这家日本汽车制造商开创了所谓的“即时制造”系统，即按照需要将零件生产的工作交给工厂完成，从而最大限度地减少库存需求。

在过去的半个世纪里，这种方法深深地吸引了全球各大企业。从时尚产业、食品加工业到制药产业，许多公司都采用即时制造系统，来保持公司的高效运转，使其可以适应不断变化的市场需求，同时降低成本。

但在过去的一年里，这种“即时生产”的模式遭到了挑战：某些行业在这条路上走得太远，因而变得越来越受环境影响。由于疫情阻断了工厂生产和运输，世界各地的许多经济体都受到不同程度的货物短缺影响——从芯片到木材再到服装，皆是如此。

在全球经济动荡时期，“即时制造”似乎已经过时了。

哈佛商学院国际贸易专家施威利 (Willy C. Shih) 说：“这个过程有点像供应链失控。在争取低成本的竞争中，我们选择冒风险。现在（短缺的状态）是合乎逻辑的。”

过度依赖“即时制造”模式的首先是汽车行业。如今，汽车制造商因为芯片短缺而陷入生产瘫痪状态。由于手头没有足够的芯片，从印度到美国再到巴西的汽车工厂都被迫停止装配线。

物资短缺的范围之广、时间之长，也在一定程度上反映了“即时制造”模式如何主宰了商业生活。正是因为这种模式的广泛推行，耐克和众多服装品牌才难以按时进货，建筑公司才难以买到油漆和密封剂，疫情初期个人防护用品才会如此短缺。

“即时制造”模式可以说是一场全球范围内的商业革命。通过保持低库存率，零售商们才可以用更多的空间展示更多的商品。“即时制造”使得制造商可以定制他们的产品，从而实现精益生产，也使得公司可以更快地推出新品。这种模式为公司增加价值，促进创新并进一步刺激贸易发展。

如今，库存短缺让不少人开始重新审视这种模式，并提出质疑：公司通过削减库存来减少开支，这种做法是否过于激进？是否置公司于无法承担的风险中？

马萨诸塞大学经济学家威廉·拉佐尼克 (William Lazonick) 说：“公司没有作（库存）方面的投资。”

美国芯片制造商英特尔已经公布了耗资200亿美元的亚利桑那州工厂建造计划。但拉佐尼克表示，这比英特尔在 2018 年和 2019 年用于股票回购的 260 亿美元要少——这些用在股票上的钱本可以用来扩建工厂的。

据部分专家预测，这场健康危机最终将会改变公司的运营模式，促使公司囤积更多库存，并与供应商建立联系。但另有专家对此表示怀疑，认为一旦危机过后，节约成本将再次成为公司的首要考量。

疫情搅乱全球产业链

除了库存问题外，还有其他因素造成了资源短缺。新冠疫情的传播使港口工人和卡车司机无法到位，来自亚洲工厂生产的货物无法卸货和配送，更无法通过船只运送到美洲和欧洲。

疫情迫使锯木厂减缓运营，导致木材短缺，间接拉低了美国住宅的建设速度。

在冬季风暴影响下，墨西哥石化工厂关闭，导致一种关键产品出现短缺。费城郊外的一家化工公司负责销售的安德鲁·罗马诺 (Andrew Romano) 不得不因此安抚客户，延长交货时间。

在需求暴涨的情况下，宠物食品也开始供不应求。Grape-Nuts 麦片一度从美国商店的货架上消失。

那些越是依赖“即时制造”模式的公司，在疫情中收到的冲击就越严重。在全球航运中断的情况下，它们的损失会不断被放大——今年一直巨型船只卡在苏伊士运河中，亚洲和欧洲的主要航运渠道就被阻断了。

哈佛商学院贸易专家施先生说：“人们采取这种精简生产的模式，打造相互依赖的供应链，并且假设他们拥有低成本并且可靠的运输方式。接着，就会有些意想不到的事情冲击这个系统。”

公司已经“走得太远”了

“即时制造”模式也和二战后日本动荡的经济状况有关。

日本人口稠密，自然资源匮乏，因此想要保护土地、限制浪费。在这种观念的指导下，丰田汽车避免大量库存，与供应商同步生产，确保零件与需求同步。

到1980年代，全球各地的公司都在效仿丰田的生产系统，管理专家宣称这是一种提高利润的生产方式。

麦肯锡在 2010 年面向制药行业的演讲中表示：“精简生产的模式不仅可以减少成本，还能拥有更大的灵活性。” 对于愿意接受这种精简供应链方案的客户，它承诺可以减免高达50%的仓储费用。

图片来自《纽约时报》｜摄影 Nitashia Johnson

麦肯锡成功履行了承诺。面对成功，该演讲的作者之一、麦肯锡驻德国合伙人克努特·阿里克 (Knut Alicke) 如今表示，企业已经不再谨慎了。

“我们已经走得太远了，”克努特·阿里克先生说，“危机过后，对库存的评估方式将发生变化。” 

他还补充说，许多公司现在表现得就好像运输和制造环节都没有问题，完全不会反思自己商业计划的症结。“对他们来说，‘中断’一词并不存在。”

专家表示，无视问题是管理层合乎逻辑的反应，因为他们推行的是激励政策。投资者会奖励那些资产回报率出现增长的公司，而限制仓库库存恰好可以提高这个比率。

伦敦大学商学院的供应链专家曼莫汉·S·索迪 (ManMohan S. Sodhi) 说："在不断缩减库存的情况下，你的帐目会好看一些。”

一项研究表明，从 1981 年到 2000 年，美国公司的库存平均每年减少 2%。与此同时，能增加股东利益的股票回购率不断增长。根据国际清算银行的一项研究，在疫情之前的十年里，美国的公司花了超过6亿美元购买自己的股票。日本、英国、法国、加拿大等国的公司将回购量也增加了四倍。

回购股票减少了流通中的股票数量，提高了它们的价值。但是这种归投资者和高管所有的利益，是用减少投资产能和库存换来的。

在第一波疫情期间，库存问题一下子凸显出来：包括美国在内的主要经济体发现他们没有迅速制造呼吸机的能力。“当你需要呼吸机的时候，你需要的就是这样一台机器，你的股价再高也没什么用。”莫汉·S·索迪说。

疫情期间，汽车制造商考虑到汽车需求会下降，故而减少了芯片订单。当他们意识到疫情已经缓解时，已经为时已晚：芯片生产提速可能需要几个月的时间。

福特汽车的首席执行官吉姆·法利 (Jim Farley) 在4月28日对股票分析师表示：“在一切恢复之前，（芯片短缺）对生产的影响会越来越严重。” 公司表示零件短缺可能会让一半的公司在整个六月停产。

受短缺影响最小的汽车制造商是丰田。在应用“即时制造”模式之初，丰田就选择了聚集在日本总工厂附近的供应商，而非半个地球之外的供应商。

每次灾难都会引发短缺，但……

在宾夕法尼亚州康舒霍肯，罗马诺 (Romano) 先生正在等他的船进港。他是 Van Horn, Metz & Company 公司的销售副总裁，该公司从世界各地的供应商那里购买化学品，并将其出售给生产油漆、油墨和其他工业产品的工厂。

这些日子，因为航运出现问题，公司甚至无法满足十分之一的订单。此外，另一些客户主动要求推迟订单。罗马诺先生其中一位常客是一位油漆制造商，因为找不到足够的金属罐来运送成品，因此推迟了化学产品的订单。罗马诺先生评价现状时说：“这简直是一团糟。”

其实，即使没有新冠疫情，过度依赖即时生产和全球供应链也会出现风险。几十年来，不少专家都在警告这种依赖的后果。举几个例子：2011年日本发生地震和海啸，导致全球的汽车零部件和计算机芯片短缺，同年泰国发生洪水，导致计算机硬盘驱动器生产中断。

每次灾难和短缺都会引发“是否要增加库存以抵御风险”的讨论，但每次危机过后，跨国公司都不会做出改变。

宣传“即时生产”模式的人，依然会鼓吹它的灵活和价格低廉。

德克萨斯州奥斯汀的供应链顾问 LeanDNA 总裁理查德·莱博维茨 (Richard Lebovitz) 表示，鉴于现在的产品越来越定制化，仅仅扩大仓库可能无法解决问题。他说：“预计市场需要什么并留有足够的库存，这越来越艰难了。”

最终，企业可能会重新回归“即时制造”模式，因为它已经让企业尝到了甜头。

来自哈佛商学院的施先生说：“真正的问题是，‘我们是否要将停止降低成本作为商业判断的唯一标准？’ 我对此表示怀疑。当消费者走出新冠危机后，他们是不会乐意看到商品涨价的。”

译者：Michiko

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