德勤：亲历中国金融机构「数字化转型」的十年

未来，数字化会成为常态，是所有企业都会去做的一件事，那么更重要的在于，企业能否从中真正做到自我价值的挖掘。

——馨金融

今年三月，十三届全国人大四次会议通过了关于国民经济和社会发展的十四五规划和2035年远景目标纲要的决议，提出「加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革」。

作为社会经济发展的润滑剂、连接器，金融业在整个社会的数字化转型过程中都起到了至关重要的作用。

银保监会主席郭树清3月2日在国新办新闻发布会上表示，2020年，银行机构和保险机构信息科技资金总投入分别为2078亿元和351亿元，同比增长20％和27%。

可以预见的是，在下一阶段，金融机构的数字化还将进一步提速，而它们如何助力数字经济也是一个持续的命题。

近日，在「金融大时代」的系列策划中，我们约访了一些金融行业的咨询和服务机构，从第三方视角来看中国金融机构的数字化转型与变革，分享这个过程中的实践经验，以及未来面临的机遇与挑战。

本次有请到的是德勤管理咨询中国的三位合伙人刘绍伦、陈明东、花磊，他们将分别从银行业、保险业和组织与人才管理的角度来分享，自己亲历中国金融机构数字化转型的感悟。

一、十年变迁

你们认为在过去10年间，国内金融机构最显著的变化是什么？

刘绍伦：2008年，全球爆发金融危机。但因为中国政府管控有效，这次危机带给了国内银行业机构一些发展红利。因此，当国外金融业都陷入危机后的修复期，国内银行业机构反而一定的空间去进行大的改革。

当时，主导变革的主要还是一些国有大行和部分比较领先的股份行。它们主要需求集中在顶层设计、战略规划方面，希望可以构建一个健全且国内领先性的业务和信息科技体系。数字化方面，主要集中在IT系统的优化。 

时至今日，银行业机构的发展蓝图基本搭建完毕、发展模式和方向已经非常明确，大家开始更多地追求日常经营方式的精细化、深度化。

并且，越来越多的区域性银行开始结合自身特点，寻求差异化的变革，不再盲目跟风大型银行，更加务实。

例如，尽管各行各业都在追求线上化，但其实对于银行来说，线下渠道才是相比与非同业竞争的得天独厚优势资源：越来越多银行，尤其是区域性银行意识到了这一点，重新关注如何激活线下网点，并借助数字化能力让它发挥更大的作用。

对于咨询服务机构来说，这十年的变化也非常明显。过去，中资银行都希望参考海外成熟市场的发展经验，国外案例拿到国内就是「先进」的代名词，衡量咨询服务团队也是，外籍专家越多越受欢迎。

但经过这几年的发展，尤其伴随移动互联网的普及和金融科技的应用，国内金融业在部分领域方面都已经比肩全球水平，例如，移动支付体系。现在一个金融咨询项目，95%以上都是中国顾问。

因为目前国内银行业机构所面临的市场环境、商业机会跟国外的情况已经截然不同了。

例如，我们的金融机构现在很注重「跨界思维」、「生态融合」等，涉及到大量与金融、非金融企业的合作，这在其他国家市场是比较少见的。

当然，在具有「中国特色」的发展方式下，咨询服务机构面临的挑战也越来越大。我们没有现成的经验可以借鉴，需要投入更多精力和更多时间去实时跟进项目和及时调整。

传统的咨询服务，可能交付一个PPT就结束了，现在则需要跟进项目落地的全过程，包括长期的运营管理。咨询的成果和商业成果、财务汇报结合在一起，这是对于我们一个很重要的转变。

陈明东：我在保险行业做了二十多年，最近十年的变化的确是很大，主要体现在三个方面。

第一是保险行业从单纯的保险机构变成了比较综合的金融机构，尤其它们越来越注重上下游生态的建设。当然，这也跟行业的发展以及整个保险金融价值链的变化有关系。

这里的「综合」不只是指平安集团这样集合了多个金融牌照的金融集团，还有很多中小型保险公司，它们在一些细分领域、垂直场景中打通了产业链的上下游，走的更深、更远了，例如，养老、医疗等。

第二是数字化成为保险行业的主旋律。这一点我的同事也讲了很多，金融机构都越来越注重数字化转型。各家机构都在金融科技方面投入巨大，因为数字化变革对于客户体验、运营效率、流程管理方面的提升是非常明显的，例如机器人技术、人工智能、语音/文字识别和微服务的广泛应用。

所以，我想着重讲的是第三点，即数据化。保险行业本身就是建立在数据基础之上的，例如精算，但过去数据方面的应用范围比较窄，集中体现在定价上。现在，不管是在业务、产品层面，还是管理、运营层面，数据化都会极大地影响，甚至重塑保险业。

花磊：我负责的是组织和人才方面的变革，当前面两位同事确定了前端战略、业务之后，就需要后端匹配相应的组织架构和人才体系。

所有的战略最终都需要人去落地、去执行，我们就是去协助客户实现这些转变，包括让他们明确需要怎么样的人才，以及去哪里寻找适合的人才。

过去十年里一个最重要的转变就是金融机构从「以产品为中心」，转向了「以客户为中心」。以前金融机构的定位是卖产品和服务的，流程是核心。但现在，所有的产品和服务都是围绕客户需求的。

这要求金融机构要以客户为中心来整合业务和产品的资源，打破原来流程、部门、产品等之间的壁垒。

例如，现在有些银行针对战略级客户，会整合全行资源提供一揽子服务给他们，包括一些定制化的服务，这个变化在私人银行板块也很明显。

另一个比较大的变化是，伴随着以客户为中心的转变，敏捷组织、开放型组织的建立变得越来越重要。事业部制、中台建设等等，本质上都是为了提升组织的效率，快速响应市场需求。

此外，前面的同事都提到了金融机构对于科技的重视，体现在组织和人才上也非常直接。

一方面是科技人才在金融机构的占比越来越高，另一方面科技的职能原本是归属于科技部门，但现在几乎融入到了各个业务线、产品线，它变成了一种基础能力，甚至思维方式。

二、数字时代

1、你们如何看待新技术应用在金融机构数字化转型中的作用，例如，区块链、大数据、物联网、5G等？

刘绍伦：我们常说「道、术、法、器」，我认为技术是「器」，前面三者非常关键，它们决定了一家银行如何看待数字化，用何种策略去践行数字化，是否有相应的配套体制机制支持数字化的长期运营。

这几年下来，我们可以看到数字化对于金融业机构的价值，在效率提升、成本控制，以及运营流程的敏捷度、精细度方面都是非常有效的。

但我们也要看到，对于不同体量和定位的银行，其数字化的方式，以及对科技的应用应该是有差别的。

例如，对于一些区域性银行来说，如果也去部署所谓的大平台、大生态、全面数字化，不仅成本过高，效果也未必好。

所以，我认为更重要的是适合、实用，叫做「买得起、用得了和真见效」，例如从2-3具体的业务需求、场景需求入手去进行数字化的改革，要能真正赋能一线。技术变革需要有普适性，要能广泛的应用到各个层面，而不是拿来供着做品牌宣传。

现在，金融机构从上到下，大家开始对新技术更为敏感，更愿意开眼看外面，这是一个很好的变化，但对各种前沿技术的评判，最终还是看它们能否为金融机构带来切实的效果和价值。

陈明东：不管什么规模或类型的公司，大家最看重的一定有两点——客户体验、运营效率。相应的，不管什么样的技术，最终是要落脚到优化这两点上。所以，现在数字化技术在保险行业应用很广泛，因为它对客户体验、运营流程的改善非常明显。

谈到微服务，这是将应用程序构造为一组松散耦合的服务。在微服务体系结构中，服务是相对细粒度的。相比很多前沿的技术，这个技术用得恰到好处的话，能有效提升保险公司在运营和流程上的灵活性。

另外，包括物联网、AI技术、5G普及等也对保险业有着颠覆性影响，它们改变的不仅是保险的产品结构，还有服务方式，甚至整个保险业的商业模式。

例如，未来保险可能会更多地从to C变为to B，因为客户可能都不需要刻意去「购买」一个保险产品，就能享受到保险的服务，因为它已经融入到其它很多产品和服务当中了。

再例如，带宽扩展后自动驾驶肯定会普及得比较快，那相应的保险产品和服务也就应运而生。还有在核保、避险等方面，也是有很大提升空间的。

还有可穿戴设备也会随着这些技术基础设施的发展而更加智能，与保险的结合也更为紧密且稳定，再结合远程的AI技术，可能将大大改变客户与保险公司的连接方式和关系，等等。

但也有一些技术带来的改变可能没有那么直接，例如，区块链。很多保险公司都非常关注这个技术，但说实话，目前在保险业务中的应用还非常有限，我不赞同一昧地追求新技术，关键还是在于它是否能带来业务价值。

2、你们参与了不少金融机构的数字化转型，在这个过程中，比较大的挑战是什么？

刘绍伦：其实技术本身并不是不可逾越的障碍，技术是中性的、中立的，只要找到合适的人，有良好的机制就可以实现。所以相对于技术，好的组织和人才更为难得。

这就是为什么这些年很多银行积极地设立金融科技子公司、独立法人的直销银行等，就是希望搭建一个新的平台，用新的机制去承载数字化的发展模式。这样在找人方面也更有优势，因为日常经营和考核激励机制更灵活。

有不少银行高管问过我一个问题，数字化转型之后会给我们带来怎样的变化？我的回答是，表面上看业务、产品可能和原本还是一样的，但它背后的生产方式、运营流程已经发生了变化，而再往深一层看，是背后的机制、人才、思维发生了改变。

我认为，这才是金融机构数字化变革的终极体现，反过来说，这也是最大的挑战。

陈明东：因为很多保险公司现在的经营压力比较大，而科技的投入大、周期长、见效慢，这让很多公司会非常谨慎。但与此同时，也是经营压力让他们更希望加快数字化转型，进一步提升竞争力。

这两点看起来有些矛盾，但确实是普遍存在的问题。企业在这个过程中需要取舍，根据自身的切实需求，以及所处的发展阶段去有步骤地推进数字化转型。这尤其需要管理层有非常清晰地认知，以及推进到底的魄力。

所以，挑战一方面在于找准技术与业务结合的落脚点，能够真正转化为价值；另一方面就是在这个过程中，管理层是否有数字化、数据化的思维，只有这样技术才能发挥出更大的作用。

3、前面两位都谈到了在「数字化」过程中，组织和人的重要性，在很大程度上决定了转型的成败。那么，企业要怎么做才能更好地推动转型？

花磊：因为数字化转型的过程中，不可避免地会改变原有的部门划分和利益格局，所以，首先一家机构要有自上而下变革的决心，其次要激发员工的积极性，让大家一起来推动变革的落地。

这也是为什么现在一些金融机构很注重企业文化的原因，管理咨询最重要的目的就是推动业务、组织、企业的发展，而企业文化是一个非常重要的手段，它似乎看不见、摸不着，但却能在企业转型的过程中发挥至关重要的作用。

这一点，从很多互联网巨头身上就能看到，他们在极短的时间里成长起来，并保持着高速发展的势头，离不开一套凝聚人心的企业文化。当然，从管理角度，企业文化也是最难塑造的，尤其要做到深入人心。

一般来说，企业文化有三个层次：「入制」、「入行」、「入心」。入制，顾名思义就是写进管理制度里，日常的操作流程、行为规范等等。而后两者难度就更高了，需要融合进员工的日常行为，甚至思想层面。

虽然说企业文化的塑造很难，但一旦形成是有长期价值的。我们看很多国外的百年老店，无一例外都有非常清晰的企业文化。这才是可以帮助企业跨越不同阶段、战胜不同挑战，走的更远的根源。

三、未来挑战

1、未来3-5年，决定金融机构数字化转型成败的关键点是什么？ 

刘绍伦：首先是能否持续地优化运营和迭代升级。现在很多机构的数字化转型都是基于一些成型的解决方案，例如，采购了相应的数字化产品、科技等。但数字化是一个不断演进的过程，两年内就可能有很多情况会发生变化，这些机构能否持续投资、运营或更新下去是很重要的。

其次，数字化的开始可能是一个整体架构的调整，但它需要结合机构自身的特点、需求与具体业务、场景相融合。

例如，一些中小银行限于区域展业，存量客户基础薄弱，没办法跟大行的数字化投入相比。但可以利用区域优势，以「实用」和「速赢」弥补资金投入薄弱，转型起步较晚的短板。

中小银行长期深耕区域当地，具有广泛的信息来源、快速的信息传递机制、更多线下的非标准化的「软信息」输入的优势。对于中小型银行的区域优势，可通过「精耕细作」、快速触达发挥其作用。

在数字化转型的竞争中，或可能通过优先发力业务前端，以布局基层设备移动化、智能化，开发智能服务、以智能化手段赋能基层员工，快速作用于营销获客及渠道方面，以点带面的方式实现快速见效。

最后，数字化转型是一项持久战，要战役接战役、项目接项目地持续进行，务必将日常业务经营和持续的数字化转型双线并行，这样才能快速的洞察数字化机会、推进数字化改造、获得数字化收益。

2、作为咨询服务机构，你们认为下一阶段还有哪些趋势和方向值得关注？

刘绍伦：业务层面的话，关注财富管理和产业金融。

陈明东：未来，数字化会成为常态，是所有企业都会去做的一件事，那么更重要的在于，企业能否从中真正做到自我价值的挖掘。

另外，要关注如何将物联网、车联网、AI等新技术与保险业结合，如何落到具体的业务场景和客户服务中。

花磊：首先从人力角度，高端人才、专业人才的吸引、保留和发展肯定是企业最应该关注的，这是数字化时代的核心竞争力。另外，随着市场环境、监管环境的快速变化，企业如何打造快速适应并灵活调整自己的产品和服务的能力也是需要重点关注的。

本文来自微信公众号“馨金融”（ID:Xinfinance），作者：洪偌馨，36氪经授权发布。

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