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Stripe：像个文明一样去思考（四）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年08月27日 15:41

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编者按：Stripe，美国估值最高的独角兽，由一对爱尔兰兄弟在2010年创立。但是在Mario看来，估值最高并不是它最鲜明的标签，从文明的角度去思考公司战略才是这家公司最大的特色。他把两兄弟比作罗马帝国的创始人罗慕路斯和雷穆斯，认为除了马斯克、贝索斯以及维塔利克·布特林以外，没有任何一位创始人像他们一样，用千年之远的凝视或详尽的建构热忱来建造一个帝国。本文从创始故事、产品、领导力、文化、管理、品牌、投资、风险与发展等角度全方位地剖析了这家公司，也许是关于Stripe最详尽的一篇文章。原文发表在The Generalist上，标题是：Stripe: Thinking Like a Civilization。篇幅关系，我们分七部分刊出。此为第四部分。

Stripe：像个文明一样去思考（一）

Stripe：像个文明一样去思考（二）

Stripe：像个文明一样去思考（三）

划重点：

即使在富有远见的技术世界，这种远见卓识也非同寻常。而有组织地传播这种远见更是罕见

尽管几乎每家公司都建议要“客户至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么彻底

项目是从短文档开始的，关键的决定要用书面形式表达

每一个行为都可能被其他人批评，工作场所的隐私没了，员工需要对疯狂的信息流进行分类

文化：放眼长远

这是最重要的一条。这也是受到一种渴望的启发。我想知道究竟是什么让 Stripe 的文化如此的与众不同。

如果你在Twitter 上面的科技圈去逛的话，无疑多多少少会听到大家对 Stripe 精神世界的赞美。

虽然我预计到该公司的文化会给我留下深刻印象，但跟前任和现任员工的谈话表明我还是低估了它的特别之处（Patio11 定律的变体，这条定律是说软件市场远比你想象得要大得多）。但这并不是说在这个地方工作就很容易。

让我们回顾一下 Stripe 的文化特征。

愿景跨越几十年

最重要的是，Stripe 是由它对数十年的时间线的承诺（与拥护）来定义的。领导层不断强化这一信息，即 Stripe 还处在早期阶段，最具决定性的产品还没到来。

对几乎所有公司来说这都是一条有用的信息，但考虑到Patrick的思想影响以及编外活动，特别是他作为 The Long Now Foundation 董事会成员所提供的服务，这一条具有额外的重要性。因为这家 “成立于01996年”的组织的目的是要鼓励大家面向未来 10000 年思考人类的问题。

Stripe 并没有针对未来的几千年制定明确计划，但这家公司已经成功地改变了员工的思维方式，让他们能想得得更远。在接受 Ken Norton 采访时，业务负责人 Michael Siliski阐明了这一特质：

我们经常讨论开发几十年的抽象。我个人喜欢用10 到 30 年的跨度去思考，去摆脱 3 到 5 年的模式，但一般来说这里的人确实经常会说“几十年”。Patrick和John以及整个领导团队都清楚这是一个长期的赌注，我们还早得很。这种放眼长远来自高层，存在于文化之中。我的感觉是，从第一天开始，Stripe 就一直是这样。

其他人也有同样的感悟。来自Patio11：

我职业成功的指标是让从事软件的很多人的生活得到很大的改善。如果谁还没有以45年为尺度做计划的话，我鼓励你试一下，然后每年对这个计划进行一下回顾；几周很长，但有时候一年年就这么流逝了。现在我是在Stripe工作，因为我认为这里可能是实现那些长期目标的最佳选择。15年下来；还要走30年以上；而且还是早期阶段。

即使在富有远见的技术世界，这种远见卓识也非同寻常。而有组织地传播这种远见更是罕见。

这体现在公司的招聘上。Patrick指出，“我们做的事情跟别人最大的不同在于……我们会花很长的时间来招聘员工。”

招聘前两名员工花了这家公司六个月的时间。Patrick在跟Lilly的对话中描述了他们“执着到痛苦”的招聘过程，他指出，Stripe 花了三年或更长时间才招聘到的员工他可以列出五个。

当你的思维跨度长达数十年时，这种做法是说得过去的。就像他在那次讨论中所指出的那样，员工——尤其是经理——会慢慢带来更多的员工。要舍得花时间去寻找真正杰出的人，虽然短期内很痛苦，但日后就可以享受所带来的复利。

用户驱动

我采访过的一位前员工提到过说在Stripe开发产品很容易。

因为用户总是会告诉他们接下来想看到什么。

从一开始，Stripe 就一直跟客户保持着密切沟通。部分是因为 Stripe 的客户通常是技术人员——创业或管理支付系统的工程师——他们特别适合提供有针对性的反馈。

这显然受到领导层或明或暗的鼓励。Patrick在 Twitter 上也会模仿这种行为，总是会响应用户的请求并诚恳地向客户询问。

正如产品经理Jeff Weinstein)在一条推文中指出的那样：

一个人在Stripe 这里会犯下的少数罪行之一是不跟用户交谈。值得庆幸的是，这几乎是解决所有棘手情况的灵丹妙药。我的意思是你需要给他们发短信。弄清楚创始人的宠物叫什么名字？要完全融入他们的生活方式。用户优先。

尽管几乎每家公司都建议要“客户至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么彻底。（当然，Coupang是个例外，他们是真正的心理病态。这是恭维。）

写作优先

杰夫·贝索斯曾禁止亚马逊的员工靠PPT汇报。他的理由是，书面的备忘录会迫使你更清晰、更深入地思考。PPT还有动画、视觉效果什么的装点一下；但单调的文档要想做到这一点就棘手多了。

Stripe 的做法一样。项目是从短文档开始的，关键的决定要用书面形式表达。

痛苦的透明

在 Stripe 的早期，每一封电子邮件都会抄送所有员工。这意味着Patrick给John发的邮件客服代表也能看到。当然，Patrick也可以看到你刚刚发给客户的内容。

就像Patrick所描述的那样，这让整个组织都保持了很高的标准，并鼓励一种持续的、多方位的反馈文化。员工会互相纠正对方的表达方式、拼写、语法——任何事情都可以讨论。

同样，Stripe 还运营着一个“HackPad ”，让整个组织都能共享项目的详细信息——本质上这是一份开放的谷歌文档，里面包含正在开发的一切的信息。

这些做法一直持续到 2017 年，但我没法确认全员转发电子邮件的做法是不是还这样。至于文件，员工 Sam McAllister 指出：

我们的内部文档很密集，大多数文档所有 Stripe人都可以看（在合理范围内）。即便是远程办公时，我们也设法保持这种透明感，我很高兴看到这一点。

这是一种大胆直率（野蛮？）的做法。每一个行为都可能被其他人批评，工作场所的隐私没了，员工需要对疯狂的信息流进行分类。一位实习生指出，她在第一周就收到了“大约 2000 封电子邮件” 。

不过，这种做法似乎有效（或有一段时间）。虽然这可能需要更多的员工，但它确保了信息在整个组织内的传播，阻止了孤岛的产生，并帮助思想自下而上绽放。

严格的标准

跟许多其他私营企业的情况一样，Stripe 这种彻底的透明并没有扩展到外部世界。这家公司经常对指标含糊其辞，通常把自己的成就说成“数百万”或“数亿”等。

当我问McAllister有什么问题是我该问而没有问的时，他回答说：“我过去2年老了多少岁。”

尽管跟我交谈过的每一位前任和现任员工似乎都对在 Stripe 工作感到非常兴奋，但有一种氛围很微妙：在这个地方工作很难。

晚上和周末加班似乎是对员工的普遍期望，公司在Glassdoor的网页上最常见的抱怨就是缺乏工作/生活平衡。有个帖子是这么评论的：

Stripe 以人手不足而自豪，以至于这变成了一个核心原则：“以效率为杠杆”。工作符合很难撑得下去，个人和团队的工作压力不切实际，公司普遍存在着一种倦怠感，因为自疫情爆发以来，工作量只增不减。

维持团队的小规模似乎确实是Stripe 在大部分时间内的优先事项。

由访谈、文章和 LinkedIn 数据汇编而成

这可能是巩固公司文化积极方面的关键部分，尽管这可能会造成高压的环境。

务实而言，这种强度可能还有另一个好处——能够吸引某种类型的高绩效者，这些享受在困难环境下茁壮成长的挑战，并享受被类似性格的其他人包围。（这不是给相对恶劣的工作条件找借口，而是观察到好很多很成功的人都是受虐狂。而且的确，受虐狂在狠狠多情况下都可以成为高效的特征，比方说在凌晨 4:30 醒来写完一篇事通讯文章。）