风雨27载，巨人教育终离场

“巨人”的止步，背后存在很多因素。

8月31日，巨人教育官方公众号今日发布《致巨人学员的一封信》，信中表示，巨人学校由于经营困难，秋季将无法继续向学员提供教学服务。并表示，当前，巨人教育已经安排学员陆续转到高思教育、童程童美、核桃编程、溢米辅导等机构。

“我们非常遗憾的告知大家，巨人学校由于经营困难，秋季将无法继续向学员提供教学服务。作为一家27年历史的培训学校，我们对不能履行对大家的承诺深表歉意和遗憾，由于多种原因，我们也对可能无法满足家长的退费要求深深自责。本着对家长、学生负责的态度，我们联系了许多优秀的培训机构提供课程，也通过第三方机构协调了许多资源，希望用这些课程和资源帮助巨人的学员转化未消耗的学费，减少家长们的损失，希望能得到大家的谅解。”巨人教育在信中这样说道。

8月11日，巨人教育曾发布《致全体员工的一封函》，信中称由于新冠疫情、合规治理和业务转型多方的压力下，导致经营暂时陷入困境，目前将暂缓一切支出行为、正在与董事会沟通。

两天前，多知网曾来到巨人教育曾位于圆明园附近的总部，巨人总部的主体建筑已经被围了起来。附近居民透露：“（巨人）早就搬走了，去年7、8月份就已经开始拆了。”

随后多知网又来到巨人教育人大校区，只见报名处的玻璃大门上贴着“签订‘转高思’协议的请到对面405教室。”周边商铺人员告诉多知网，“学校已经关了有一个星期了。”

（巨人教育人大校区，多知网摄）

成立于1994年的巨人教育，发展至今已走过了27载，期间巨人教育多次面临危急时刻，但几次最终化险为夷之。冰冻三尺非一日之寒，“巨人”的止步，背后存在很多因素。

01 夫妻店起家，曾走过大规模并购模式

20 年前，为筹措学费开办吉他班误打误撞进入民办教育领域的尹雄也没有想到，巨人教育会成长为一个“巨人”。2007年，巨人教育正处在其最辉煌的阶段，作为当时北京地区规模最大的 K12 机构，它拿到了启明创投和SIG两千万美元投资，成为第一个融资的校外培训机构。随后巨人教育疯狂并购、大幅扩张。

“当时觉得收购（学校）挺好，一拿过来就是收入，就有利润。”巨人教育创世人尹雄在接受多知网《培训行业这一年·2014》采访时说道。彼时，尹雄的策略是建一栋百货大楼，所谓“百货大楼”是指科目齐全甚至有些繁杂—— 此时巨人已经有近百个教学项目，包括文、数、外、艺、体；涉及幼、小、中、成、老。尹雄甚至推出了 0 ～ 99 岁方案，覆盖了普通人一生绝大多数的教育需求。

“我喜欢到百货大楼买东西，因为那里什么都有，大到床铺柜子，小到针头线脑，而且货真价实，你一定能买到自己想要的东西，不会空手而归。 巨人要做综合性的素质教育，就不能限制自己的手脚。”

在之后一年多的时间里，巨人教育累计投入 1000 多万美元，完成了 18 项收购，平均每月一项。这些收购使巨人的收入规模和利润，整体都增长了 50%。而在此之前，巨人已经在北京、上海、南昌、武汉等地设有一百多所分校，年培训学生数超过 20 万人次，收入过亿元。

不过很快，问题便显露出来，最先暴露的便是管理问题，尹雄发现收来的学校不好管，一些收购时大把赚钱的学校慢慢开始亏损，快速并购撑起体量，直接导致了 2009 年初巨人第二轮融资不顺和 2010 年上市失利。随后 2012 年再次冲击海外上市未果。 

除此之外，“夫妻店”的家族管理模式也一度成为巨人教育发展的桎梏。“夫妻店”、家族管理对于企业发展的早期有优势，但随着企业的壮大，会遇到一定的瓶颈——尤其在重要决策时。

2009年，由于内部意见分歧，巨人教育错失了高端市场，尹雄接受多知网《培训行业这一年·2014》采访时惋惜地说道“我认为必须要建立高端品牌巨人龙，当时商标都注册了，但太太反对，我们意见不一致。一直到 2013 年的 3 月，我们陆续收购了学纵、生命树、启明星之后，才开始做巨人龙。”而那时，高思等机构已经做起来了。

因此在引入新的资本前，巨人教育选择先调整内部结构。刘翰亿经历了几进几出后，于 2013 年年底离开巨人。尹雄的两位哥哥也陆续从巨人“退休”，巨人自此基本告别了家族管理模式。

02 业务合并，名师模式没能解决“名师出走”

告别家族管理后，巨人顺利地迎来了新的投资方——启迪控股。

2014 年 7 月，巨人宣布启迪战略投资并控股，但没有披露具体金额和持股比例；10 月，巨人增资，注册资本由 500万元变为 1100 万元，股东由尹雄、许士英变为启迪教育（投资）有限公司和尹雄。

启迪控股隶属于清华大学，是清华控股旗下四大引领型企业之一，由北京清华科技园开发、建设运营与管理单位，旗下参股企业达 200 多家，管理总资产超过 300 亿元。

这一次融资的目标仍然是上市。此前，巨人教育两度海外上市未果，巨人冲击A股，除了借助启迪现成的上市通道，更迫切地需要一份漂亮的业绩单。此时的巨人教育选择了做减法。

新管理层开出的第一张方子是：大面积裁员。这次裁员占巨人教育总员工数的一半以上。不仅裁员的数量非常庞大，副总裁级别之下的管理岗位都实行竞聘制度，原巨人教育的中级管理层也失去了原有的岗位。

第二步，巨人教育对其品牌做了整合。每个品类保留一个品牌，将之前若干业务交叉的品牌打包进来，如小学英语，使用欧文思英语，外思等品牌统归到欧文思英语；小学语文使用叶圣陶学校；理科归到龙理科；一对一归到巨优；幼教归到小巨人，夏令营、琴棋书画等素质类归到一个品牌……整个巨人集团只保留七八个品牌。

随后，巨人教育打通业务线，比如让初中的校长来管理小学六年的课程，实现自然过渡。业务打通除了降低高年龄段业务的招生成本外，更重要的是打破业务之间的“割据”。

但大刀阔斧的整合，也使巨人教育本身存在的隐患提前暴露出来。巨人教育采取名师模式，且多年来一直是各个品牌独立作战，各自为政的情况比较严重。而且巨人教育并没有像新东方、学而思那样摆脱对名师的依赖，解决“名师出走”问题。

2014年 2 月 19 日，巨人内部发出通报：集团副总裁兼北京分校校长胡迪、小学部校长孙树涛、中学部校长吕飞三人，利用职务之便窃取商业信息，注册公司从事同类竞争业务，董事会研究决定，通报开除，解除劳动合同关系并追究法律责任。

这一次动荡也给巨人不小的打击——和胡迪等一同离去的，还有巨人 50 余名中小学辅导教师，其中不乏名师。

03 被收购，精锐改造失败

2018年 8月，精锐收购了天津华英 100%股权。借力华英，精锐一方面拓展北方市场，另一方面在产品类型上进行整合，拓展班课业务中的双师直播模式。

紧接着，精锐联合第三方共同收购启迪巨人 100% 股权，清华启迪退出。

收购后，精锐和巨人两个品牌将独立运营，张熙将兼任巨人董事长。2018年，精锐教育创始人兼CEO张熙在接受多知网独家采访时表示，对于巨人教育“既不会裁员也不会减薪，我们只会投入。”

彼时，张熙提出“巨人三五战略”，未来五年，巨人学校将在全国建立500家线上线下相结合的校区，服务50万在读学生，达到50亿元收入。为了实现这一目标，张熙透露，将投入20亿元，其中10亿元用于校区扩张和区域并购；5亿元用于开拓素质教育；5亿元新技术研发。

并且对原有的业务体系进行了优化，采用多事业部建制，主推巨人学校、小巨人学校、巨人咔咔龙、巨人1对1四大品牌。

精锐教育此前一直被认为从未走出上海，而收购巨人教育被看成了正式进入了北京市场。

然而，“三五计划”还没来得及开展，2020年疫情来临，包括以巨人教育为代表的地面教育均遭受了重创。

2020年12月，精锐教育宣布重组旗下投资的班课业务，包括巨人教育、天津华英、巨人网校、优毕慧等合并进入“新巨人教育”公司，重组后新巨人教育是独立发展的公司，并邀请了新的管理团队。

对于被投资业务，张熙也曾在接受多知网访谈时进行过反思，他后悔摊子铺得太大。他感叹：“任何一家公司都很难持续双线作战，即使是行业巨头，因为竞争会变得很激烈。”

想明白后，去年下半年精锐决定聚焦高端战略，打出差异化。这也意味着精锐教育正渐渐退出对巨人教育的控制权。

8月初，巨人教育董事、CEO罗沫鸣在公司内部群发言称，随着“双减”政策落地，巨人教育面临着极为艰难的转型以及更为巨大的经营压力。精锐教育作为有教育情怀的核心股东，不应也不会在巨人教育最难的时候置之不理。

而8月11日，罗沫鸣向公司员工表示，精锐教育决定不再对巨人网校投入资金；目前公司没有办法正常发放薪资。

值得注意的是，在大环境下，精锐教育自身处境也不佳。8月4日，精锐教育收到纽交所发出的退市警示函：连续30个交易日内普通股最低交易价低于每股1美元，不符合纽交所规则802.01C的合规标准。

在危难时刻，巨人教育详尽办法自救。在《致巨人学员的一封信》中，巨人教育对学员进行了详尽的转手安排，可以说做到了最后的体面。

风雨飘摇27年，巨人教育就这样作别了教培市场。

*本篇部分素材来源：

《培训行业这一年·2014》、《培训行业这一年·2019》

本文来自微信公众号“多知网”（ID:duozhiwang），作者：胡晓倩，摄影：胡晓倩，36氪经授权发布。

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