焦点分析 | 半年两调架构，联想的 IT 变革从停车场和果园开始

组织决定战略，处于变革风暴中的联想不惮于对自己开刀。

今年4月，联想宣布在 IDG 智能设备业务集团、ISG 基础设施方案业务集团(更名自DCG 数据中心业务集团)之外，新成立 SSG 方案服务业务集团；9月17日，联想集团董事长兼CEO杨元庆在内部信宣布，将整合现有的IT组织和SSG方案服务业务集团。

把这段话翻译过来，联想目前的三大块业务：最挣钱的依旧是卖个人电脑的 IDG，一个季度1094 亿元营收，IDG挣了947亿元；ISG 最有技术门槛，卖的是服务器、混合云等云计算基础设施。

而刚成立的SSG，虽然营收贡献还最小（一季度76.5 亿，占比 7%），但在联想内部，它被冠上了“最有想象空间”的名头，让联想半年两次动刀的，也是 SSG 集团。

不止是组织变化，9 月初，联想发布了新IT品牌“TruScale”，在杨元庆的解释中，这一服务被定义为：“把传统的硬件、软件、服务分散采购的模式，设计、建设、运维分段实施的模式，整合成可以订阅的、一站全包的服务模式。”

用个比喻来说，联想试图塑造一种形象：一个携带万能工具箱的、经验丰富的老大哥，当用户需要 IT 服务时，不管是装服务器、租运维服务、买商用 PC，找这个老大哥就行。

不管是业务上的糅合还是组织上的合并，联想此轮的To B 改造，核心是“化繁就简”。

To B 服务链条本身长又复杂，联想2019年提出 IT 战略“端-边-云-网-智”，不用说它的落地难度，光是名词解释就要费不少力。在 IT 服务愈发讲究高效率的今天，联想也意识到，不仅要给客户更好的解决方案，还要把“给”这个动作（也就是交付），变得更加简单。

类似的整合动作在其他科技公司身上也有先例，尤其是B 端业务，更是愈发成为巨头变革组织的重点

2018 年，腾讯在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，实行“七变六”，新成立的CSIG（云与智慧产业事业群），承接了曾分散在腾讯各个 BG 的腾讯云、优图、互联网+、教育、医疗等To B 产品，马化腾也多次提出“工具箱”理念，本质上也是在集合资源，简化腾讯与企业客户的对接窗口。

但架构变动从来不是易事。已经盈利的阿里云，去年强把钉钉与云合并，形成“云钉一体”博一个更大市场；华为云 CEO 更是在一个月的时间里从余承东变成张平安，华为轮值董事长徐直军在谈及云计算组织屡次调整时说到：“云与计算BG成立是希望实现协同，结果总是打架，最后还是分开。”

联想新 IT ，“新”在哪里？

从2020 年初开始，杨元庆在多个场合谈及过联想“新 IT”概念，今年联想的多次业务、组织变化，也与“新 IT”相关。

造概念简单，落地难。联想集团高级副总裁、SSG 集团总裁黄建恒（Ken Wong）也谈到，新业务成立时遭遇过疑问：“解决方案和服务是IT行业存在多年的业务，为什么联想要把它设计为一个全新的业务集团呢？”

在消费行业流行的一句名言某种程度上解答了这个疑问。“雕爷牛腩”的创始人孟醒曾在自己的公众号写到：“每一种消费品都值得重新做一遍。”

这句话被联想用在了如今的数字化领域。

图片来自联想官方

就跟消费领域的茶饮、咖啡、彩妆、快餐皆可被重塑一样，联想的TruScale，意图改造的也是 IT 领域的采购、设计、运维、交付等多个环节。

交付方式的革新是TruScale区别于传统 IT 最大的变化。在售卖软硬件服务时，传统 To B 生意往往具有分散采购、分段实施、一次性采买的特点。举个例子，比如阿里云曾经与茅台合作过中台项目，阿里云作为总包商，再把中台项目涉及的数据清洗、分析等项目分包给其他小厂商，分批交付，单笔合同支出就在千万级别。

在联想的官方解释中，“联想TruScale”的订阅模式不再是一次性购买，而是允许客户根据实际的使用情况按季、按月，甚至按照实际IT的使用量进行交付，这不难理解，比如联想和某零售厂商合作过基于DaaS服务的运维平台，后者可以根据调用服务器资源的需求，灵活控制成本。

与业务强绑定是联想新型 IT 方案的另一特征。

接受36氪采访时，联想 SSG 的一众高管引用的落地案例，都不仅仅是单纯的 IT 方案。

延安梁家河苹果是联想曾经实施过的一个农业客户。当地的自然环境很适宜苹果种植，产出的苹果质量很高，但因为农户分散，标准化与规模化都不健全；为此，联想用上了 IOT 设备，在果园进行土壤、水质、气候监测，给农户提供统一种植标准的依据；之后，联想再将 IOT 设备产生的数据汇集到云端，通过区块链为苹果打上标签，这样当苹果流通到市场上以后，依然可以追溯到苹果的销售路径。

联想还在陕西落地过一个交通项目，当地管理部门希望停车场的作用不仅是停车收费，还能协调城市交通拥堵，比如把停车场和路边停车位结合起来，通过 IT 系统的收集查询，让用户在停车前就知道什么地方有空位。

联想最终交付了这样一套打包方案：联想用很低的成本对停车场进行智能化改造，完成改造后，联想和停车场业主对停车费用实行分成机制。

“因为成本低，业主有动力去做；智能化可以提升停车场的使用效率，车主找停车位更方便了，停车场业主的收入也增加了；联想也能收取一部分服务费用。这是一个典型多赢的场景。”联想集团副总裁、中国区服务业务群总经理戴炜说到。

一面通过自有技术创造产品，一面通过客户需求沉淀产品，这也成为联想进入多个行业的方法论。目前，联想  IT 业务主要面向七大行业：智慧城市、制造、教育、农业、能源、零售、医疗。

“我们内部强调复制性，不能今天做果园明天做畜牧业。”在谈及行业拓展时，戴炜对 36 氪表示。“不可能所有的’点’都做，要看是否能形成一条’线’，然后我们再把’线’做大，变成一个赛道。”

不得不变

组织变革是联想治疗业务阵痛的手段之一。此轮 SSG 与 IT 组织合并，与联想在三年前围绕智能设备业务的变阵极其相似。

彼时，联想在主营业务上内外交困。联想中国区总裁刘军曾在内网谈及，PC市场下行的大势拖累了联想这个“PC王者”，联想中国急需找到新的奶酪；另一方面，联想当时倚重的移动手机业务并未起势，联想2017/2018财年业绩财报显示，其移动业务总营收为72.4 亿美元，同比下降6%。

2018 年5 月，杨元庆宣布将主营 PC 的 PCSD 与主营手机的 MBG 两大集团合并，这才有了今天的IDG 智能设备业务集团，加之联想在内部围绕 PC 业务实行转型（提出“日出东方”战略）、以及疫情对在线办公产品的助推。2020 年，联想个人电脑出货量增速达到了29%，第四季度营业额达到了1060亿元，同比增长48%，创造了近十年来最快增速。

图片来自联想官方

主营业务的回春暂时缓解了联想的焦虑，但“想象力”依然是联想亟需的要素。

SSG 业务如今肩负了联想寻找想象力的重任，尽管在联想的营收大盘占比只有 7%，但杨元庆对这一业务寄予厚望。8 月的业绩沟通会上，杨元庆曾说：“SSG不仅会帮助联想改善盈利能力，更是联想战略的主要驱动力，”他还指出，高利润率，高增长将是SSG未来的主旋律。

8 月份公布的联想2021/22财年第一财季业绩数据显示，SSG经营利润率达到了22%，而联想主营业务IDG 的经营利润率只有 7.5%。

SSG 正在变革联想原有的IT 收入方式。在前文列举的停车场案例中，联想的收入已经从传统 IT 软硬件的收费变成了停车费分佣。“客户挣钱了，联想才能挣钱，这大大扩展了 IT 服务的边界。”戴炜对 36 氪说。

另一点，联想如今的业务模型TruScale虽然是订阅式，但从苹果园、停车场的案例都能看出，联想的 IT 服务都不再只是卖底层资源，而是与客户的一线业务融合更紧。

传统的 IT 售卖方式几乎没有壁垒了，企业的购买方式已经从单纯购买 IT 设备，转向为融合行业 know how 的解决方案来买单，进一步说，企业需要解决的是业务增长（比如卖出更多苹果、增加停车场收入），而不仅仅是在 IT 支出上省钱。

而当联想的 IT 服务通过“订阅制”与企业业务融为一体后，两者的合作会深入至毛细血管，企业几乎很难替换掉联想的服务；而订阅制带来的远期收入，也会让联想提升资本市场的认可度，这一点在美国 IT 市场已有先例，Salesforce、Adobe 都是订阅制服务下高估值的IT 企业代表。

通过一场新的 IT 变革，联想试图扭转古板的业务形象，已经37 岁的联想，过去像是我们身边家底殷实、却有些无趣的长辈。他有过辉煌，也尝试创新，但他需要更多新故事，才能重回到舞台的聚光灯下。

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