首页科技快讯基金进化论：是时候聊聊机构组织力了！丨2021中国投资人未来峰会

基金进化论：是时候聊聊机构组织力了！丨2021中国投资人未来峰会

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年09月29日 12:24

“超验”，意为超出一切可能的经验之上，不能用常规的思维和经验主义去思考的东西。在这个跌宕起伏、充满不确定性的“超验时代”，投资人们将如何依靠于跨学科的快速自我迭代能力、敏锐的分辨能力、前瞻性的预判能力等核心竞争“超”能力在资本市场运筹帷幄？9月23-24日，36氪“超验时代——2021中国投资人未来峰会”在上海举行，百家主流投资机构齐聚一堂，探讨未知未来中的已知可能，重新审视资本应当扛起的社会责任。

在此种背景下，本次峰会由一场名为“基金进化论”的圆桌对话开启。围绕当下投资机构对机构组织力的理解、前后台团队战斗力以及如何真正让组织力作用到机构业绩上等问题，创世伙伴资本创始合伙人周炜、大钲资本合伙人陈伟豪、凯辉基金管理合伙人段兰春进行了一场精彩的分享与讨论，对话由投资报道总监刘旌主持。

现场实景

以下为对话实录，经36氪编辑整理：

如何定义“基金的组织力”？

刘旌：首先感谢各位来参加36氪今天的活动，在这个时代能够代表投资人出来发表自己的观点，是一件非常勇敢的事情。刚刚第一场圆桌大家讨论更多是外部环境变化对投资机构的影响，这一场我们来探讨一些不那么显见但又特别重要的话题——基金的组织力建设。组织力原本更常见于商业公司的发展过程中，为了完成对这个概念的定义，我们也对中国的投资机构们做了大量调查，那么三位怎么看待基金的组织力？

周炜：这是个很大的话题。首先我们本身是一个年轻机构，从成立到现在刚刚四年出头，团队还比较小，刚刚20个人，所以对我来讲，这个问题又比较简单。作为有过11年创业经历的创业者，我参与过创建上市公司、后来在KPCB工作十年，观察了美国传奇基金在十年里怎么一代代进行组织的调整变化、处理面临挑战和问题的。对任何一个想做品牌长青机构来讲，组织力都是需要思考的一个话题。但是，我的逻辑是永远没有统一答案的，原因是战略没有对和错，只有合适不合适。像当年我参与创建的第一家上市公司——实达电脑，在1999年曾经有一个很大的新闻，那是麦肯锡帮实达做的一个咨询案例，那也是麦肯锡第一个帮中国民营企业做的咨询顾问案例，他们建议把企业从金字塔结构变成矩阵式的结构，在这之后公司从此走下坡路，这是一个彻底的失败。我记得当时我们有6000个同事换行业，被叫做“六千人换岗”。但是相反，麦肯锡全球给惠普也做了一个方案，是建议从矩阵式结构变成金字塔机构，而这个方案做成以后公司却很成功。所以，我理解这个不是“药对不对”的问题，而是“适合不适合”的问题。待会我会讨论一下作为小机构，什么样的药是合适的。

陈伟豪：我们也是一个相对来说初创基金，从成立到现在不满五年的时间。但的确，当我们自己作为投资人评价被投企业组织力行不行的时候，我们自己也更应该深刻反思自己的组织力。其实，是从基金搭建的第一天开始，我们就在想组织力和机构文化的问题，其中原因不言而喻。如果是经营一家企业，如果是一个公司今天可以通过制度和技术更多的技术手段配合管理，但是基金这个行业根本就是靠人支撑起来的——从前台、中台、后台，所有的同事大家加在一起形成合力，才能发挥最大的效用。所以这个合力怎么形成？怎么最大化每个人在机构里的动力？这是非常值得深思和考量的问题。如果打造一个长青的品牌和文化，组织力和文化都是基金本身非常重要的烙印。从基金管理的角度，这个问题不应该被弱化，而是应该更多的被提及的。我相信，对于每个基金的管理层，组织力建设都是在他们的最高优先级思考的话题。

段兰春：这是我们过去一年思考最多的话题。凯辉基金从2006年到现在，已经有15年的时间，但是我们基金的规模和团队的拓展主要还是在过去几年的时间里加速的。从2017年到现在的四年间，我们中国团队人数从20人拓展到60多人。去年开始，面临团队和基金规模都快速扩张以及行业的快速分化和调整，我们感受到过去主要以人为主的管理方法已经无法跟上发展的节奏。2020年，凯辉邀请华人组织管理大师杨国安教授加盟，他曾一直陪伴着腾讯，参与腾讯主要的生态伙伴战略和组织成长。杨教授为凯辉基金做了完整的组织诊断，以及提出相应的组织升级方案。——组织力是指一个团队整体所发挥得战斗力。

这个组织力怎么评价呢？套用教授著名的“杨三角理论”，组织力的三个维度：第一，员工的意愿，员工愿意不愿意，有没有主观能动性去为企业做贡献？这涉及到文化和自驱力的事情。第二，员工的能力，员工具备不具备这样的知识、技能和经验去做好这份工作。第三，员工的治理，治理的结构，公司责权利的规则，允许不允许员工去发挥它的主观能动性，去发挥它的能力。凯辉自己做组织诊断也是从这三个维度评价的。依据杨教授的“杨三角定义”，有很多的维度站在管理者角度理解和站在员工反馈的角度理解，中间是有一些差距的。杨教授主导实施了凯辉的组织升级方案，不仅仅是更明确了每一个层级，每一个职能角色的职责，还包括：考核激励制度、管理条线等等。这是我们过去12个月最关注的一件事情。

基金前台的作战能力

刘旌：对基金来说，前台团队是组织力最重要的一环、也是最容易被看到的一环。由于市场的快速变化，一些机构能够及时调整自己的前台团队，比如说做成小组制，以保证庞大的同时也身段灵活。所谓的大机构和小而美的基金在选择上会有一些不同。在过去一年时间里，各个机构有没有做出一些前台的调整？

周炜：环境变化调整是必须的，过去一年多整个行业面临的变化是前所未有的剧烈，不调整是不可能的。我们前台十几个人，有一个打法是成吉思汗的打法、游牧民族的打法，集中所有的力量去攻克一个行业，我们不太推崇一个合伙人带两个人这种分组，因为我们是一个小团队，我们只能集中力量，果断取舍，成吉思汗打法作为蒙古游牧民族占领这么多土地，原因在初期永远是集中所有的每一份力量只打一个地方，把所有的资源都集中起来，攻打这一个城池。当年在KPCB人就很少、TMT团队只有4个人，CCV一直沿用这种打法。这个打法本身要求，一是，大家的思想观念要一致，高度统一；二是，选择方向的时候大家能一致，能够同时贡献力量；三是，对每一个人的能力要求比较高，换句话说在我们的组织架构里，合伙人不永远代表是leader，我们推崇的是让能力的人引领，让有能力的人都有所发挥。

这个环境变化下面有几个问题，我们过去一直是to B、to C，一半一半，团队也是这样配置的。但现在投to C互联网的机会变少，必然面对“团队怎么办”的问题？我们的选择是团队有忠诚度，作为组织机构也要对团队有忠诚度。机构层面努力帮助这些to C的团队转向to B，实话说这是一个比较痛苦的过程，无论对组织、个人来说。当然更聪明的做法是选择新的团队进来，但是从我们做法还是有点老派，我希望带着大家一起走，我们是一起打了很久仗的团队，过去一年努力想办法逐步把一些to B的项目转交给to C的团队，让他们介入管理，让他们学习，同时带着他们看to B的方向。另外，我们也引进了新的硬科技的团队，我是硬科技出身，我们几个合伙人都是做技术的，整体扭转会比较容易，但对团队来说也是有一定的挑战的。

我们的打法确定之后，团队整体转向，但在这之后统一思想也是面临挑战的。尤其是外面现在声音很大，举例来说，主要投技术和技术相关的东西。那么消费很热，要不要投？团队的目标设置是要集中主攻科技，但有两三个同事觉得消费更好，这样的情况怎么办？是让他发挥还是强向扭转？这也是很挑战的部分。总体从我的角度来说，想的很清楚，小团队是不太可能兼顾所有的事情。那就是坚持比较简单、游牧民族的狼群战术，所有的狼围着一个目标打，而不是分开打，这个过程是对组织力挑战比较大的一块，也是我们正在面对的一块。

刘旌：当这些原来看to C的投资人，他们对于现在整个风向的转移会有一些不适从的时候，您怎么劝服他们？

周炜：第一步是沟通。整个中国创投行业顺风顺水40年，现在年轻团队普遍在这个行业里也就是五六年的样子。我一直告诉大家，过去五六年中国烈火烹油一样的VC环境是不正常的。看过去20年中国VC，其中有十多年不是这样的，所以年轻团队很容易把五年烈火烹油的状态当作一个常态，他认为这个还会恢复、一定再回来，这是非常错误的认知。我们要不停地沟通、告诉他们，历史永远不是往上走的，唐宋比明清好，汉朝比两晋好，越往后有可能进入螺旋的状况。我推荐看一本科幻《彗星来的那一夜》，讲科幻文明不停的覆灭又重新，希望他们能够理解大环境已经变了，必须调整自己。如果光让他个人去转型、不从组织结构的角度给他机会肯定不行，所以我们把to B portfolio的管理能力移交给他们，让他们在参与管理中学习。

陈伟豪：我先回答刘旌的问题，我们团队或者组织结构在过去一年有没有发生变化？得益于我们是相对年轻的基金，在成立基金的时候其实预判到一些市场变化，所以从团队组织上我们其实没有发生大的变化，但是有很多小方向上微调。

先说说我们自己看投资，我们是做中晚期投资的。现在的投资和过去五年、十年会有不同的地方，我们觉得运营带来的价值提升对一个投资的成败是非常重要的。在做投资决策的时候，我相信大多数现在基金管理公司是把投行背景、基金背景、PE/VC背景的人做成前台，但我们更多的是会加入一些有企业管理经验的人一起囊括到前台团队当中。

我们一个是有投资背景的投资团队，另外一个是operation管理（运营管理）团队，这个operation团队是参与到投资过程当中来的，和投资团队共同组成了我们每个项目的执行团队。通过这样的方式，事先预判，一是在运营上有没有风险，二是未来的提升点在哪。我们通过这样一个机制，可以把一些风险提前预判，把一些可能潜在抓住的运营提升点可以找到。在过去这一段时间当中，我们越来越注重团队之间的结合。因为我们的投资团队非常积极，非常有能动性，非常希望往前冲，但是我们希望把运营细节方面的东西看得更清楚，过去一年当中我们越来越着重，我们所谓的企业运营角度出发，这是过去一年发生比较大的变化。

第二个变化，作为一家负责任的投资机构，除了追求超额收益，在一个风口市场下，最主要的一点是防止踩坑。这一点在过去一段时间是我们一再跟我们的团队去强调的，不要去追所谓的风口和热潮。因为我们的美元基金是中晚期阶段的项目，我们必须做到更所谓的看清基本面，清清楚楚算清楚它的数字，企业能不能在短期或者长期盈利，回报股东价值，回报社会。过去几年跟有关一些项目团队在某些子行业有非常大意见分歧，最后我们坚持原则，坚持基本面和判断，躲过一些坑，这是在过去一年当中没有去追风、比较幸运的一点。

因为风口是时起时落，不能假设市场一直往上走，所以这里面怎么样管理团队，把你的核心价值观传输给团队，这是在过去一年中花了很多时间和精力和团队沟通，有一些地方不应该碰的话，你就不要再碰。这是去年最明显的两点，从我们自己的内部的组织的变化：一是更着重运营，二是让大家有更高的风险意识，特别是在一个非常火的资本市场环境下。

刘旌：相较于春江水暖鸭先知的早期基金，外部环境的变化对中后期基金在倒逼做组织调整的动力是不是更弱一点？

陈伟豪：首先我觉得其实大家都对整个市场有比较高的敏感性。不管对宏观还是行业发生的什么，大家第一时间都有这个感知度的。但我觉得组织如果要经常变化，其实对一个基金本身的稳定性和文化的延续和投资模式的延续，都不是一个最好的方式。我们更多的是基于环境变化，做一些微调。相信大家在成立基金的第一天起，其实在整个基金管理团队架构的搭建、行业的选择上，本身就有一些很独道自己的见解。在这个前提下，应对宏观环境的变化，一些略微局部调整是必要的，但是并没有达到我要做一个大调整的地步。另外一个角度来说，一个稳定的组织，一个稳定的基金结构才是应对外部环境变化最好的一个试金石。

段兰春：确实我们整个行业在去年进入一个加速迭代的过程。我们在这个行业中的每一个人都深刻的体会到所谓的“深度内卷”，以及在这样一个形态下，马太效应的集成加快。在这种情况下，结合凯辉现在的管理规模以及团队数量，以及我们在整个行业中的定位，我们在今年早些时候做了全局分析：把凯辉放在整个中国所有活跃基金里面，以及全球所有在中国活跃的机构里面，我们排在哪个位置？以以下几个指标来衡量，一是基金管理规模AUM；二是过去一年投资的和过去两年投资的数量；三是基金过去累计退出的数量。我们用了这几个指标来通过数据定位，更明确了凯辉在整个市场环境里的定位。

企业要有自己的战略，我们接下来要走到哪里去，希望三年以后凯辉在哪里，五年以后凯辉在哪里？做了这样一个分析之后，我们做了OGSM，我们自己作为投资人经常对我们的被投企业提要求，你们要做自己的目标管理，你们的目标考核，你们的计划…但是作为一个基金，其实我们也是第一次做了这样一套OGSM和OKR的方案，以6个月、12个月、18个月，以及三年到五年的时间维度，去考核我们在这个市场定位上走到哪里去。

做完这个事情我们再来推导应该如何完成短期、中期的战略目标？从品牌定位、管理规模、业绩上，我们组织相应应该做哪些应对和调整？全部梳理完以后，我们做的改变不是在于我们换掉谁，或者把谁的岗位挪走，而更多的是重新定义，至少从合伙人到管理合伙人这个层级，合伙人应该承担什么样的职能？管理合伙人应该承担什么样的职能？特别是你作为一支基金的负责人，在基金层面要承担什么样的责任。以前在这个行业里，大部分情况下合伙人主要承担投资功能，当下的投资环境和竞争格局下，这次组织升级，我们重新对合伙人的角色和职责做出定义，并相应调整考核激励制度，形成闭环。

我们将合伙人的角色一分为二，在前台的职能的考核上，只占50%，另外50%则取决于他对于公司整个的文化、管理、团队的培养、知识的分享这些层面上。我们希望我们的合伙人，不仅仅是一个优秀的投资人，同时我们也希望我们的合伙人的价值观、文化、对战略目标的认知是一致的。我们合伙人的定位是管理好他所带领的这个行业方向的团队，并且能够尽他最大的能力去把他所有积累的经验和认知能够传递给团队。合伙人的角色是帮助我们的团队取得更好的成就，让我们的年轻人更快的接上来。

在我们所有同事对未来目标都达成共识，角色做了一些转化以后，我们之间的凝聚力和战斗力其实达到了一个不一样的层面，大家彼此之间完全是站在公司整体利益的角度去看一件事情，这个是非常重要的一个变化。

刘旌：很有意思的一个角度，谢谢段总。

庞大的中后台是否奏效？

刘旌：之所以这场要讨论基金进化论的问题，背景是传统的投资机构更接近于一个财务基金，几乎没有中后台。之所以机构越来越像公司，很大程度上源于在过去几年中国投资基金都不同程度的建立了自己非常庞大的中后台体系。投后肯定不是一个新概念，今天我希望能放到组织力的语义里面重新理解所谓的中后台或者投后这个东西。

周炜：首先从中台来说，如果你把某些IR能力也定义到中台的话，这可能是目前对我们机构来说组织力需要极大增强的。美元我们一点不担心，去年那么困难的情况下，我们超募了3亿2千万美金，今年7月份我们在大环境剧烈变化的时间点上，又募了一个2亿美金的项目基金，专门跟投我们portfolio的后续轮次，美元很顺利。募资能力在人民币方向需要极大地增强。2017年我们募的第一期人民币基金，非常顺利。第一期基本投完了，今年我们开启募第二期，发现人民币基金募资环境，人、事、环境都发生了重大变化。市场上出现了大量新的LP，要求也发生了很多变化。我最近大量时间花在怎么补强这方面，包括增加团队，增加有经验的人专门在这方面花时间，包括指定了一个合伙人专门负责人民币基金，但是仍然不够。组织力上目前是需要提升的。

第二，后台和投后，投后这方面我们一直很关注，但是我们对投后的理解是，作为投资人更多的是视野，给他一些大格局的支持，这是我们强化的，也是需要增强的，这方面我们也在找外部高级顾问作为我们的外部能力库，给这些被投企业更高层级的一些投后支持。

第三，大量企业面临着退出，退出现在变成投后相当重要的部分。很多企业的CEO，我投的企业就有多个企业CEO在退出上永远希望等一个完美的上市环境，我觉得这是一种太过理想化的思考。我们一直通过我们的努力帮助这些被投企业，让他明白上市就是众多的募资环境中的一个比较重要的一环，它不是决定生死的事情，所以不用等完美的环境。昨天数坤科技在香港报会了，我们投了两年半，过去有三家在香港报会，另外还有两家在报会过程中。至少有两到三家是我们花了大量精力沟通，告诉他这个时间点应该做这个动作了，不光是我们退出的问题，而是要帮助被投企业理解上市本身给你带来更强大的资本市场的工具。

归根结底，回到组织力的问题，现在如果要增强的话，更多需要增强的是更高层次的思考，战略思考的资源，像段总讲的他们引进了教授，这个很好，我不赞同再去搞一堆财务、法律，这些都是任何能在市场上用钱买到的正常服务都不应该是投资人要去介入的，我们投了钱你就拿钱买这个服务就好了，我们帮助他的应该是在这个阶段他很难找到的资源，我们通过我们的组织力来组织让他获得，这是我们需要极大增强的部分，也是希望能给被投企业带来的附加价值。

陈伟豪：如果把投资过程中募投管退分解，里面花最长时间的是“管理”。投一个企业可能花两、三个月时间，但是这个企业在过程当中会是一个短则三、四年，长则七、八年的时间，怎么跟这个企业相处好、怎么管好这个企业，对基金管理公司来说永远是最核心的话题。一个企业的决策、人员或者其他的策略和战略上的问题，对一个企业来说是生死存亡的问题。

从我们的角度来讲，我觉得大多数基金管理公司大家会更注重找到好项目投下去、拿到足够的份额、拿到足够低的价格，但是在投资的过程中我们会把“管”的这些因素提前进行一些预判，我们想规避掉“管”里面的风险，包括一些人的风险，包括一些核心流程的风险，可能还包括一些外部因素的风险，我们希望在这个过程当中规避。从这个角度来讲，我们的投资团队和运营团队是密切结合的团队组织形式。第二，心态上的问题。企业碰到问题的时候，你管还是不管？因为我们美元基金大多数投的是中后期，我们本身投资项目比较少，如果企业遇到需要帮助的地方，我们一般还是会选择撸起袖子帮助企业度过难关。同意周总说的，管不是管细枝末节的东西，我觉得更重要的是给予它足够的领导力，给它指清楚这个企业应该发展的方向。我们相信投的每个企业其实都有足够好的高层、中层和基层的管理层，但是有的时候方向性的指明，以及一些核心的组织结构的调整和核心管理流程的调整，我们觉得在投后过程中是必须的。

所以在我们基金有一个文化，我们叫“旋转门”，有些投资团队的人会去被投企业，去了被投企业的人可能会回到我们基金。通过这样的方式，一可以更历练我们的团队从企业管理角度看待一个企业，第二我们往往在企业里面是非常大的股东，我们叫“重要的少数股权股东”，通过这样一些赋能，我们至少在一段时期内给企业创始团队更明确它未来的发展方向，我们相信它的执行力可以把这个东西执行下去，打造下去。所以，从投后管理角度来讲，当然我们不是每个都希望自己管项目，但是我们在企业需要我们的时候，我们也有一直站出来帮助企业重新找到它正确的发展路径。

段兰春：我们觉得中台的核心词就是赋能，它的赋能属性一部分是对内的，一部分是对外的。对内是指财务、法务、IR、PR、投后日常数据报告等。对外赋能则是过去这段时间我们着重打造的部分。作为投资机构，大家都会说我们去见企业家的时候，特别是一些热门公司，我们都会说我们能帮忙，能提供更多价值，但什么是企业真正能够感受到且需要的？这是我们一直在思考的事情。

在打造中台能力的时候，我们复盘了过去十几年投了这200多家企业，成功或失败的原因是什么？在企业发展过程中，遇到的一些共同的问题或者挑战是什么？我们发现可能有两个层面的问题是所有企业在不同阶段都会面临的问题。

一，企业在快速成长过程中，作为创业者如何对自己的角色做调整来匹配成长？作为一个创业团队可能开始只有十几个人，之后两三年发展成几百人，五年以后可能成长为一千人，这个过程中创业者本身作为一个没有太多领导经验的创业者，他如何成长为能够管理这么多团队、这么大规模的创始人？他如何在这个过程中能够不断地引入优秀人才？能够做好它的组织建设，保证企业文化不被稀释？以及在成长过程中规模和效率如何同时并进，而不是在成长过程中失去效率？这方面是我们看到基本80%以上的企业在快速发展过程中都会面临的问题。创始人的成长、核心高管的成长，不同阶段引入外部的高管和团队的时候，又该如何融合？大家如何能凝聚合力？这些是普遍的挑战。

二，企业在发展过程中，可能有时候会面临增长的瓶颈或者失速。在面临增长瓶颈和失速的时候，它需要能够有外部的“大脑”帮他碰撞和突破，以及需要有工具和方法论帮他做一系列的分析，使他重新回到正常的增长轨道上去。这两点是我们绝大部分被投企业在我们持有期间面临的或多或少的挑战，在这两个层面上也是他们迫切需要能够得到一些帮助、建议以及有系统的方法论，帮他们落地、实施，帮助赋能和改变的。

围绕着我们发现的共性问题，去年今年在杨教授的主导下，凯辉设立了“CAP”赋能平台，有三部分成员组成。第一部分就是组织力，利用“杨三角”的方法论和工具帮助企业做组织力的诊断和梳理，根据诊断结果出具建议报告，甚至我们的团队会入驻帮助他们实施；第二部分是在运营能力上，我们也引入了拥有丰富的行业和创业经验的运营合伙人，在企业遇到效率问题和成长问题的时候，去帮助企业突破，这两个部分是我们CAP团队最重要的职能。CAP成立之后，我们对被投企业从组织力和运营效率做了全盘评价，根据我们评价结果以及企业对这个事情的重视程度，我们团队会选择是否需要帮助他们做转变和变革。第三，我们也引入了资本市场团队，因为过去这段时间，国外资本市场在各方面的变化都非常大，我们在国内的投资其实70%的退出都是要靠上市，甚至超额收益基本上要靠IPO才能实现，对资本市场的理解以及节奏感上的把握上，帮助被投企业选择合适的路径上市，这也是我们今年着重的地方。

刘旌：总结一下就是更有价值的投后赋能一定是提供稀缺的价值，而不是标品化的价值。

组织力是否能直接助力机构业绩？

刘旌：接下来问的问题比较诛心，组织力一定能推导出更好的业绩吗？现在很多基金谈到组织力的时候有一种政治正确的选择，甚至对LP来说，它是一个to LP的故事，各位怎么看待这个问题的。换句话说，阻碍一个更优化的组织力产生实际效用的因素有哪些？

周炜：不能把组织力的统一变成所谓思想角度的统一，这个很危险，尤其早期VC看的都是未来的事，实际上跟PE最大的区别是，我们看的很多东西是没有共识的，这种情况下保持一个机构在组织力本身有各种形式的，但是不能操作失误变成不但执行了一个统一的组织行为的调整和组织力的调整，变成把大家的思维和角度都统一了，这是我过去15年也观察了很多著名的VC起起伏伏，我觉得最危险的动作是当一个机构它的思想高度统一的时间，其实是非常危险的。这种情况下怎么样保持“狼群战术”，“成吉思汗”的打法，我们要把团队捏在一起，指哪里打哪里，同时里面的每个人又不能变成没有思考的步兵。每个人应该都有独立的战斗力，这是目前我们做组织和组织力调整的时候最时刻提醒自己的。这件事本身是很难把握平衡的，一方面要统一思想，同时引进新的能力，你要平衡大家的内部氛围，同时你又要每个人都具有独立的战斗力，当每个人都具有独立战斗力的时候，有些资深的同事会觉得不舒服，为什么一个干了3年的小孩说话的份量接近我15年的份量。作为早期VC来说，突破30个人的团队可能是个坎，一旦突破30个人可能就得跟各位PE大佬一样，要去考虑重新设置一个组织结构和组织力了，30个人以内就要捏在一起。这种情况下再继续下去以后，如何在现有组织结构情况下有更大的力量，而不是到了一个临界点就hold不住了，所以这个对我来说非常挑战，在这个大环境下，无论内因外因都带来很多变化的东西，原来我坚持了十几年不变，现在必须要变，变的过程中对自己的思考挑战。归根结底，天花板还是我自己。

刘旌：一个3年同事发现他的话语权超过15年的同事了，这是GP的宿命吗？你要同时管理而且要不断地要证明自己，这跟商业公司非常不一样。

周炜：我们做的永远是超越市场，看未来事情的机构，所谓“弑父效应”必须发生，男人必须要干掉自己的老爸才能真正成为一个男人，我见过工作两三年同事的天赋就是超过十几年的，换句话说有些十几年的合伙人拿经验教训教年轻人，可能他过去的业绩就是不赚钱，你的教训就是失败的教训，而不是教育别人怎么做事情。要么跑得比他们快，要么就被踩死了。

陈伟豪：刚才的问题是组织力能否提高业绩，我在想没有组织力会怎么样。因为今天的基金我感觉大家肯定有一个目的，把AUM放大，有些人是急促放大，有些是缓慢放大。一定的组织力一定是需要的，包括前台、中台和后台，包括我们有很多行业变成跨界，这些行业里面大家是需要做一定的配合。这些地方我感觉都是需要基金管理人在组织上下一点功夫，当然我也同意周总说的，组织力不代表把人的棱角磨掉，不代表在这个基金里面充分讨论有的时候应该是用争论，有的时候应该用优胜劣汰给剔除，这是一个平衡。

今天可以更多谈一个词和组织力相关的叫“文化”。基金本身的文化基因可能在某种程度上比组织力相同重要，也和组织力紧密相连，因为基金都是能力超强或者顶级聪明的人组织在一起的组合，但是怎么才能把这些真正地联结在一起，特别是在顺境中和逆境中。顺境中往往会发生一个问题就是跑得太快，或者我要跑得更快，那个时候怎么让大家有一个相对冷静的，不停回顾自己的机制，或者这样一种文化，来提醒大家小心一点。在逆境中，怎么让大家拢在一起不要分散了，文化上的这些基因可能跟合伙人自己的背景，自己的心态，以及和我们的组织力有非常大的关系，这是一个没有答案的话题，但是我们相信一个基金要做到长远，要做到50年甚至于七、八十年，甚至于百年老我们相信这个文化是需要被传承的，而且基金文化和企业文化一样，也是至关重要的话题。

因此这也是一个非常软性以及没有标准答案的问题，因为每个基金所处的时间点、赛道、投的早期、中期、晚期都不一样，每个人也不一样，每个人都是有自己的特质的。基金能做的事情，我自己的理解第一是永远追求企业的核心价值，所以你要去看清楚企业的核心价值，第二做正确的事情，想一想这个事是不是太急功近利了，想想这个事是不是不应该退缩，只有不停地自我回顾，鞭策自己，永远往对的事情、正确的事情上去想去做。

段兰春：凯辉创始人蔡明泼先生自凯辉基金创立之初就表示，我不是在做一个机构，我是在做一个企业。所以凯辉基金过去十几年的发展历程与创业公司高度相似，目标坚定、方向正确。不断地摸爬滚打，积累成长。随着凯辉近些年管理规模和团队迅速地扩张，我们在过去12个月做了非常多关于组织力和组织建设方面的工作，包括中台赋能的建设。也是在这个时间点，我们发现即使我们的文化再强大，很多层面的效率或者沟通已经没有那么高效了。其实杨国安教授加盟凯辉之后给我们做的组织诊断，也看到同样的趋势——我们的文化认同感非常强，但在某些层面的沟通效率和决策效率上，还有一定改进的地方。

为什么我们做了关于合伙人角色和职责的重新定义，以及我们做了关于自己OGSM和OKR的制定，并且在过去几个月对我们所有员工做了密集、公开、透明的沟通。因为我们意识到作为一家投资机构，我们要保持非常高效和追求更好的回报导向的角度，团队整体发挥的效能是要比单打独斗高得多。我们已经过了靠个人英雄主义或者单打独斗能够成功的年代，今天大家竞争的是机构的组织能力，机构的生态圈的能力，在这样的情况下，在基金内部，我们要保持几个共识。第一大家的目标认知是不是一致，从前台秘书到合伙人再到创始人，我们对未来几年凯辉要走到哪里去？目标是否一致？沟通是否充分？大家对这些目标是否达成了一致。

目标一致的基础上，我们对各自角色的定位、各自需要承担的职责，我们又是否一致？我们是不是站在共同的目标认知上，凝聚合力去做一件事情，这是非常重要的。如果有这样的目标认知，大家是统一的，文化渗透也是非常深的，在这样的环境下大家可以公开的畅所欲言，并且每个人之间是一个背靠背的关系，而不是互相竞争争夺资源的关系，因为我们每个人的角色和定位都非常明确和清晰，对于合伙人来说除了他们要完成行业方向上、投资方向上的职能之外，他们还要负责整个组。从文化到工具到我们的结果导向、到考核机制，我们是一个体系的，是一个完整的闭环。

刘旌：非常精彩的一个小时，感谢三位的分享。