杨元庆阻止不了联想集团的没落

在改革开放四十余年的商业长河中，诞生过许多具有反差感的企业。

它们高呼的使命与实际的作为往往背道而驰，后人试图在两张面孔中描绘出真实的轮廓，但就像蜜糖与砒霜的关系，现实的双面性又让人难以评说。

当今活跃在商业舞台的企业中，联想算得上是最具反差感的一家。

在很长一段时间里，联想的业绩、业务基本面、成长性这些核心指标与联想的股价、市值呈现出持续性地背离。

这种反差感也昭示着这个商业帝国创始人的底色：一面是举手投足间的“温文尔雅”，另一面是人事战略上的“冷酷无情”；一面是军校出身、红色背景，另一面却是大是大非上的疏漏与争议。

回顾柳传志的征途，从三顾茅庐倪光南，借其能量孕育出"少年联想"；到扶持港商吕谭平上位，扫清了制度上的障碍；再到培养孙宏斌、杨元庆和郭为这些"娃娃少帅"，让联想一跃成为中国标杆企业。

一路走来，柳教父的确如他所言，做到了“适合我的留下，不适合的扔掉"。

但在紧攥的铁拳里，我们又能隐约感受到柳教父的“无力感”与“紧迫感”。

这也许对应着联想权利更迭的双面性，作为一家总部设于皇城根下的企业，联想从诞生之初即挣扎在体制的夹缝中，一边享受着权力所馈赠的待遇，一边经历着权力所引发的漫长耗散。

权利未必能带来绝对的安全感，但想要获得安全感，首先要掌握绝对的权利。

于是外界看见，柳传志以自己的决策边界划定了企业的发展边界，以自己的能力界限捏塑出组织的基因。

但相比于权力边界所衍生的“无力感”，时间、生命、精力，这些有限资源所带来的“紧迫感”，是柳传志更难跨越的障碍。

40岁方才从国有体制中寻得人生转机的柳传志，在商场上并不恋战。对比同一时期下海的企业家，柳传志首次退休的年龄是相对较早的。

而在更早之前，他为联想训练出一批“娃娃兵”，这些人许多都在日后撑起了联想的资本之路。

当世人都在指责联想短视，缺乏核心技术，不思进取时。柳传志似乎正以另一种方式“居安思危”。

联想集团今天面对的困局，许多人认为与杨元庆的迟疑与保守有着莫大的关系。毕竟，这位少帅曾数度接下联想的权杖。

可是企业的发展局限往往由基因决定。而企业的基因，一如冯仑所言，由“创始人的基因决定”。

当一家企业的发展始终难以超越创始人的决策边界，它的宿命似乎早已注定。

重省【联想局】

2005年，迟宇宙花了三年时间写了一本差点被柳传志废掉的传记，叫《联想局》。

书中他将联想前二十年的发展史定义为一场充满谋略的博弈，并在绪论里写下了这一段话：

“在‘联想局’的各个环节里，曾经有无数人成为联想历史上的过客。他们的离开各有缘由，有人因为触犯了‘联想天条’，有人把联想当作了跳板，也有很多人至少因为作为入局者进入了需求程度和‘对新成员的欢迎程度’并不很高的组织中，最终在对局中为文化的冲突付出了代价。”

联想历史上的确有无数过客，如果站在“局”的角度纵览，对联想今天的格局影响最深的过客，有两个。

第一位自然是倪光南。联想能凭借汉卡立身，并以联想微机打天下，核心技术都是倪光南带来的。

现在很多讲述柳传志的励志文章里，少不了他在传达室创业、被人骗钱的往事。

其实柳传志的“苦日子”并没有这些文章所渲染的那么长，这段茫然的开局岁月，很快便因为倪光南携技术入股联想而发生了巨变。

倪光南为联想的业务打开了定江山的局面，另一个人则推动联想闯过了从国有转到民营的最具决定性的关隘。

这个人叫吕谭平，在《知识英雄2.0》一书中，作者刘韧详细地描写过这位港商。

说吕谭平在1999年就已拥有亿万身家，手上掌握的香港联想股票市值更是达到三十五亿港币，传说杨元庆还坐过他的豪华游轮。

然而细细梳理此人的发家之路，会发现他既没出什么钱，也没有承担多少社会风险，还给联想惹了不少麻烦事。

只不过在1994年跟着香港联想上市走了一遭，身价从此一跃千丈。

吕谭平曾有一家小公司叫香港导远公司。该公司在1988年和中国技术转让有限公司、北京联想共同合资成立了香港联想，各占1/3的股份。

中国技术转让公司的背景许多人都知道，它的负责人是大名鼎鼎的柳谷书，柳传志的父亲。

在香港联想的发家史上，中国技术转让公司的贡献非同小可，但吕谭平的香港导远公司属实是可有可无。

据说吕谭平和柳传志是因为在联想小食堂吃过一次饭，两人一见如故，于是“对彼此的抱负了然于胸”。

按柳传志的说法，香港联想原是为了躲避中间商盘剥而合资成立的。但事实上，外资港商让联想集团付出的代价，却是远远超过当年中间商赚取的利润。

按照香港联想招股书的记载，1992年曾做过一次增资扩股，金额为一亿港元。但不知何故，一向力挺柳传志的中国技术转让公司，明确表示不参与此次扩股，他们让出了30%股本。

而吕谭平这边只拿得出10万港元，柳传志便授意北京联想，给他们借了4千多万港币，顺利参与了扩股。

香港联想上市后，股价最高时一度涨到70元/股。37岁的吕谭平一举变成与北京联想平起平坐的大股东，而他们投入的区区几十万港币，转手就变成了几个亿。

倪光南对此十分不满，从这时起开始与柳传志交恶。

接下来，事情的变化就像魔幻电影一般，吕谭平一朝得志，为所欲为，很快就把香港联想几年的积累亏光。

于是柳传志奔赴香港力挽狂澜，将北京联想一举整合进了香港联想。

股市中，有些人就像“猜到了”即将到来的整合，大量低价位地买进香港联想的股票，随着股价大涨，这些人后来都成为了知名或隐名的富翁。

在那个年代，在那个内地人几乎都不太懂香港股市规则的年月，吕谭平这个“队友”推动了联想从国有转向民营的齿轮。

但许多疑问时至今日仍在民间回荡：当年增资扩股时，以柳传志和柳谷书关系，中国技术转让公司为何要退出，让吕谭平白捡个大便宜？

明明吕没有实力扩股，柳传志为什么要冒着坐牢的风险给他们借钱？以至于因此与倪光南院士交恶？

对此，柳后来的解释是：我们太缺乏国际市场经验，如果不让导远持有那么多股份，导远就会退出合作。

如何去定义这段历史，几乎决定了柳传志的人生底色。

历史无法假设，但或许我们可以提出这样一种设问：假若柳传志不走这一步，只是按部就班地当一名国企干部。

那么在外有行政，内有异己的权利体制中，他是否能一直将江山牢牢攥在手里？

自媒体人“何加盐”对柳传志的剖析是“他身上有着远比民营企业家严格得多的种种党纪和单位规定的束缚”。

挣脱体制的束缚，究竟是出于私心还是为了联想的发展，除了当事人，谁也无从得知。但从结果来看，吕谭平影响了整个“联想局”中至关重要的一步。

北京联想注入香港公司，让联想既有了外资上市公司的保护壳。在法理上，有中科院的国资作为最大股东，联想仍然具有国有企业的身份，享受着政治上的地位与待遇。

这一步走完，乾坤即定。而吕谭平，这位由柳传志扶持的初代民营代言人，套现走人后，几乎每年都会出席联想在香港的圣诞晚会，见到柳董也是毕恭毕敬。

之后的岁月里，联想的舞台上人物来来去去，数度轮换。

许多年后，当杨元庆站在聚光灯下，说出那句“联想不仅仅是一家中国公司……”后知后觉的人们这才发现，曾经孵化出联想的中科院，其痕迹已经从联想集团中淡去了。

及至2021年，联想控股的第一大股东依然是中科院，但对于联想集团已经没有控制权。

而联想集团的9名董事中，已经没有一位出自于中科院。其中三名非独立董事分别为杨元庆、朱立南和赵令欢。

在这盘缓缓展开的棋局中，他们站在不同的位置，发挥着不同的功效。但在共事的漫长岁月里，他们的轮廓，又是愈发地相似了。

传了谁的“志”

柳传志有一个著名的“接班人论”。

他认为，选接班人，要像选太太那样：一要漂亮，二要爱我。

如果两个要素之间要较个高低的话，那么后者一定比前者更重要。众所周知，情人眼里出西施，只要有了“爱”，卡西莫多也可以是“漂亮”的。

启用忠臣是柳传志的一大特色，“建班子、定战略、带队伍”则是他的管理三要素。

依照这套原则，柳传志在很早之前就开始致力于打造“娃娃兵”，在中国人的处世哲学中，越是亲信越是要从小抓起。

最初，在几位最可能接班的储君中，杨元庆似乎并不是柳传志最看重的。

在柳传志的人才梯队排序表里，排在杨元庆前面的孙宏斌，处事张扬、闯劲十足，但因为所谓的“经济问题”被抓了，留下的郭为和自己又是水火不容。

但杨元庆的好处就在于，对柳传志，他会无所保留地在贡献自己的忠诚。即便内心有所质疑，也不为所动。

伊甸网CEO洪荣顺曾如此评价联想的三个年轻人：在专业能力上依次是孙宏斌、郭为、杨元庆，在忠诚度上则是杨、郭、孙。

在柳传志最危险的时刻，杨元庆以自己的业务护驾，赢得了柳的信任，成为了柳口中“生命的一部分”。

柳传志也热衷于用同一个模子将这些“娃娃兵”们打造成相似的脸孔。接触过杨元庆的媒体普遍有一种感觉，那便是杨的声音、措辞和柳传志十分神似。

吕谭平曾说过：“我记得柳总有句话——‘听多数人意见、和少数人商量、最后一个人说了算’，而我，也是绝对服从领导……”

“绝对服从领导”，吕谭平道出了一个强势领导人的管理铁律。

2000年联想完成拆分后，郭为甚至对“家规”还表示怀念。他说 “很留恋联想当时的团队，特别是柳总”、“在1998年的时候，他还不到55岁，我更愿意在他的领导下多工作几年。”

迟宇宙认为联想的高管团队，已经变成了一个个“杨传志”、“陈传志”，而不是杨元庆、陈旭东。他们是符号，是数字，是执行官，却不是领导者。

当一个个“符号”完美地承袭了强势领导的意志，也就注定了，他们的成就也将建立在其短板之下。

柳传志的确是一个把公司发展和利益放在第一位的成功商人，他为联想构思的国际化远景，也的确带领联想取得过阶段性的胜利。

在他和杨元庆的掌舵下，联想越做越做大，却注定不够强。这样的形势，在当年选择“贸工技”时就已经确立了。

许多人都认为，柳传志是选择了躺着赚钱。毕竟，在联想创办初期时，柳就已经深切感受到了贸易的力量。那时候，把联想汉字系统插在PC机上，一台机器甚至能赚到8000元。

横看成岭侧成峰，很多事情换一个角度看就会呈现出另一幅面孔。

一如和柳传志同时代下海的许多企业家，大多都是居安思危、深谋远虑之人。但不同的是，无论是任正非还是宗庆后，他们对企业具有绝对的掌控权。

他们的精力可以更多地用在帮助企业抵御外敌，建立坚固的堡垒。这也是为什么华为在几十年时间里都能集中火力向着一个目标冲锋。

而柳传志的身份即决定了，他不仅要为企业奋斗，还要为自己的“位置”而筹谋。

他清醒地认知到，圈定企业发展边界的是什么。于是在很早之前，柳传志就给自己规划了清晰的人生剧本：将企业的基因与自己更为擅长的业务绑定在一起，扛起“振兴民族产业”的大旗。

与此同时拿起“并购”这把武器，积累专利，技术上的欠缺将在企业达到一定规模时被弱化。

柳传志同时也看清了“贸”“工”“技”分别对自己意味着什么。选择“技”打头阵，意味着给予了兵权压制皇权的机会；选择“贸”打头阵，皇权方可全面地统领兵权。

这也是为什么，在“双子夺嫡”时柳传志立了两个储君。这不止是制衡，更是扩张。

把一个联想拆分成两个，目的是为了能变成三个、四个。而且假如联想的PC 业务在互联网的豪赌中遭遇不测，经过数年的培育，神州数码和联想投资无疑将成为一种双保险。

尽管这场拆分在日后来看，谈不上是成功的，但却为联想后来的分家提供了思路。

2005年，柳传志61岁，这一年联想正式完成并购IBM的PC业务。找到了进军全球的捷径，柳传志似乎感到大局已定。旋即便宣布退休，将接班人的位置交给了杨元庆。

那是柳传志首次退休。此时，与他同龄的任正非，依然活跃在华为的舞台上，退休看起来遥遥无期。

张瑞敏刚好70岁，他依然身兼集团党委书记、董事局主席、首席执行官。宗庆后比柳传志小一岁，连接班人的问题都还没有搞定。

柳传志在退休前曾畅想2008年北京奥运会看“联想品牌舒展筋骨”的样子。他怎么也没想到也恰恰是那一年要回到一线救火。

为了短期业绩考量，联想集团于2008年以1亿美金将联想移动卖掉了。2009年又花了2亿美金将联想移动买了回来。联想不止多花了1亿美金，更是浪费掉了一年多的黄金窗口期。

2010年，乔布斯为商业世界带来了巨变。联想仍然在并购的道路上狂奔。摩托罗拉移动虽然带来了大量专利授权，但也将联想与新时代划清了界限。

移动互联网比柳传志过去所经历的任何一次商业浪潮普及得更加迅速，从一开始即掉队的联想，很快就差之千里了。

联想需要一位领导者带领企业冲出柳传志所设定的旧场景。

遗憾的是，杨元庆性格中的保守和迟疑，使得他在努力追赶时代的同时，也不断在踏空。

做企业不是摊大饼

基因是一种神奇的存在，它最大的特性在于可以忠诚地复制自己。

许多年前，有人问过柳传志，联想是做大还是做强？柳传志犹豫片刻回答说，“做大”。

许多年后，在经历了科创板“一日游”之后，联想“研发不足3%、高管平均薪酬超3335万”的信息被拉出来示众。

在这个副部级干部的退休金最多也就2万左右一月的时代里，柳传志的天价退休金显得格外扎眼。

联想的“大而不强”再次成为舆论的焦点。事实上，群众在意的并不是联想是否变成了退休干部的养老院。库克的薪资比柳传志更高，但因为创造了更大的价值而变得无可厚非。

做大，曾经为柳传志赢得过无数荣誉。多年来联想也一直在忠实地复制着自己的基因，可是联想集团至今仍有超过八成的营业额还是在PC业务上。

杨元庆在联想手机并购领域等一系列的失误，不得不让人质疑其能力。可是这些年来杨元庆是否也挣扎过，质疑过？

从两件事情可以看出，杨元庆其实具备互联网时代应有的睿智。

早在1999年，杨元庆就曾发表过一篇文章《信息产业的第三次变革》。文中指出了他对PC业发展规律的超前判断。其中描写的垂直一体、水平分工、裂变效应、后PC时代的场景与互联网机遇，与当下的发展规律相吻合。

另一件事则是2001年他带队去华为拜访任正非。

那一年，任正非刚写下《华为的冬天》，杨元庆一见面就表示仰慕华为的研发能力，希望联想也能在研发领域努力一把。

任正非对着他意味深长地说了一句：“搞研发可是一门苦工夫，千万要放弃任何急功近利的想法，要做好每年投入几十亿，而三五年内不冒泡的准备。”

也正是在这一年，杨元庆提出了“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”这一口号。

杨元庆不是没有动过改变“技工贸”的心思，只不过他的成长环境注定了需要抑制自己的性格。

在杨元庆初次执掌联想时，头上就顶着“太上皇”，四周还环顾着觊觎这头把交椅的储君。杨元庆一方面要谨慎行事，另一方面又需要保证自己的能力不被超越。

许多细节都体现了年轻时的杨元庆，对权力的钝感。但经历了几次权利恶斗之后，杨元庆开始有意地去做与自身内敛性格不符的事情。

比如年轻时的杨元庆刚性十足，喜欢讲公平正义，没有一点弹性。但柳传志的一顿训骂和一封长信让他明白了，妥协和弹性在企业运营中更加重要。

又比如他不喜欢沟通，但为了对外树立一种年轻化的形象，他常常抛头露面。

早期的杨元庆“并不是一个善于表达的人，他容易陷入紧张当中”。但如今他在许多节目中的表现，已经完全变成了另外一个人，“像位商业领袖”。

《商业周刊》的编辑曾经说杨元庆只花了七年时间，就领悟到了很多高级职业经理人需要花二十年才学会的事。

在媒体眼中，这位少帅一直是一个玩儿命的“跳级生”。

杨元庆无疑也是具备一些实力的，从布局互联网到入主手机市场，联想在他的推动下曾有过不少光辉岁月。

他的一手豪赌收购了IBM的电脑业务，赢得了联想以“贸工技”理念打的最漂亮的一仗，至今联想还在吃其红利。

只是，过早摘到的果子注定了不会很好吃。

40岁开始创业，61岁首次退休的柳传志，几乎是调好了倒计时培养接班人。但他没有意识到，他为自己赢得的时间，却也是企业掉队的时间。

再回到当年杨元庆喊出战略转型的口号时，联想再度把“技术”放在首位，对此所做的努力却仅仅只是在产品上稍微增加了技术的分量而已。

杨元庆醉心于加快国际化进程，2008年他曾表示：“我们联想国际化进程的最大障碍，就是我们来自中国。”

于是，联想在“去中国化”的路上越走越远，以至于其形象和过去的“民族品牌”大相径庭。

不仅官网里的“台湾”和“中国”要分得清清楚楚。联想台湾官网在918的当天，还要搞日本武士感谢祭，以免日本友商不高兴。

可是再回顾这些年的并购之路，把国际化作为“跳板”的联想，既没有获得PC和手机全球第一的成绩，也没有掌握核心技术。

《联想做大，华为做强》一书中将联想和苹果的并购清单做了对比，发现苹果从2008到2012年收购的所有公司都不及联想收购MOTO的花费高。

因为苹果是收购技术为自己的产品和品牌服务，联想则采取的是直接收购其品牌。

尽管PC业务继承过来的供应链和库存管理体系，让联想在手机行业技术更新换代时，避免了库存积压。可是随着小米模式的崛起，这仅有的优势，也不再是独家。

核心技术上，联想依然要依靠自主创新。

2018年一场贸易战，过去“民族品牌”幻境彻底被击溃。国人恍然大悟，原来，“做大”在关键时刻根本不顶用，“做强”才是产业的命脉和国家的根本。

也是在这一年的5月4日，恒生指数正式将联想集团从成分股中剔除。这其实并非联想第一次被剔除恒生指数了。2006年，联想就因为“不达标”被恒生指数剔除，直到2013年3月才重新入选。

可是自从2013年3月被纳入恒生指数成份股以来，联想股价已经跌去了56%，跌幅超过世界上其他任何一家科技公司，沦落为全球最差科技股。

联想一度寄希望于超算。一些同样被联想“入过模子”的媒体（记者吕彤曾经对联想的PR手段做过披露，联想与记者打交道就像对待自己的员工），曾为联想超算摇臂呼喊。并且反向将质疑联想的声音统统归纳为民粹主义。

可仔细看看2020年全球Top500超算排行榜，联想贡献的超算虽然最多，但算力却并不靠前。

联想上榜的前90超算全是与国外机构合作建设的，联想是否在其中起主导作用尚未可知。而榜单的其余部分，则主要是联想为互联网公司提供的，说是数据中心可能更为恰当。

没有芯片去讲架构已经是退而求其次了。

联想“深腾”超算的CPU、加速器和互联还都是基于国外技术。根据2016年的一篇深腾X8800的报道，更可以看出，联想超算深腾X8800的科技含量全部在“水冷技术”、“内存加”速和“双轮对转风扇”上。

求大不求强，的确很有联想特色。

可是做企业终究不是摊大饼，在一个很低的天花板下，有限的核心资源势必将越摊越薄。

一味地求大，忽略了承载企业的厚度，结局往往是被人一口吞掉，在过往的历史中，这样的企业并不少。

往近了看，苏宁不就是最好的例证吗？

杨元庆阻止不了联想集团的没落

企业家是一个特殊的群体，特别是诞生于改革开放初期的弄潮儿们。

如何客观地评价这一群体，避免吴晓波口中的“制度性原罪”，一直是许多媒体在修正和完善的工作。

有一些人认为，对企业家的评价，应该以阶段性使命来判定，而非未来。

面对这些敢于打破旧体制、引领集体走向富裕的改革家们，人们通常愿意将其放在特定的时代框架中去解读。

其实如果以财富论，对于柳传志这样一个笼罩于光环之下的企业家，他能以极大毅力完成了股改，但在联想控股所占股权比例却不过2.89%，在中国富豪榜上连前1000人也排不进去。

这或许侧面体现了柳传志的无私。

但我们是否就该因此而放下企业发展的连贯性和整体性，对功过进行分段式的注解？

柳传志的确为社会经济发展带来过阶段性的贡献。但我们同时也不应该忽略，曾经带来局限的旧体制，一度也为这个企业创造过巨大的红利。

联想当年背靠着中科院、毗邻清华北大、附近更有北邮北航北理工等高校。从1994年至今，中国青年俊才犹如过江之鲫。

可是联想却从未像华为那样充分利用中国最优秀的高校资源与最强的科研实力，反而是茫然漠视了这一摆在手边的红利。

这么多年过去，联想的研发投入不足3%（华为长期在10%~15%左右），仅能维持传统PC业务的升级换代。

“技工贸”时期攒下的家底和本钱，就要被坐吃山空了。而在芯片、硬盘、面板等相关领域，联想集团均是一片空白。

正所谓，一步错，步步错。以联想当年的实力，走了一个倪光南，再请几位国际上的技术大佬又有何难？

可柳传志深知自己长于金融和管理。放弃“技工贸”，选择天花板更低的“贸工技”，因为这恰恰在他的决策边界里。

2019年，75岁的柳传志第三次宣布退休，接班的是宁旻，核心业务仍由杨元庆掌管。

仔细刨刨联想系的资本结构，柳传志与一众门 徒的股权此时已然不在台面上的几家公司，而是以联持志同与联持志远两家公司为代表的股权链条。

打开企查查，联想控股在明面儿上柳传志不过3.4%的股份，朱立南2.4%，宁旻1.8%，但联持志远却持有24%的股份，为第二大股东。

联持志远背后的控股人是联持会拾伍管理咨询中心，柳传志则持有其72.14%的股份，实现对联持志远的控制。

拆分联想的架构是在中国加入WTO之前形成，足见柳传志的深谋远虑。什么“父子亲情”，什么“生命的一部分”。

拜把子、收义子的手法，或许正是老爷子所鄙夷的，人性始终不如股权更值得信赖。

而在那个珠帘隐垂的位置，一个刻意封闭自我的少帅究竟又能改变什么？

面对联想高开低走的局面和持续亏损的压力，杨元庆也曾决意让联想转型朝“智能互联网世代的推动者和赋能者”发展，并提出个人电脑业务、移动业务和数据中心业务、“设备+云”的3S战略。

到了2020年，联想集团股票终于受到市场热捧。今年一月，更是单日上涨超过15%，股价直逼10港元大关，市值超过1100亿港元，创下2015年以来的新高。

看上去，是联想“日出东方”战略和在行业端提供的智能化服务在绽放异彩。可是一个闹剧般的“科创板一日游”，让联想更多的问题暴露出来。

一边是高负债率和低流动比，一边是不合理的薪酬体系正趴在账上蚕食着帝国的精血。

更可笑的是，联想集团的商誉及无形资产竟然比净资产高出两倍多！一旦将来商誉计提减值，联想集团的净资产很可能变为负值。

财报报表透露的既是当下的危机，也是经年累月的顽疾。

杨元庆曾经说过“企业总是有起起伏伏，有这一波赶上，下一波没赶上的”。可是如今到了智能时代，联想除了那可能被技术颠覆的供应链优势，其它还有什么？

不妨大胆做个预判，联想集团的没落只不过是时间问题，身在棋局中的杨元庆，虽贵为主帅，可始终不是棋手。

玻璃“牢笼”的天花板说高不高，却也不容易被轻易打破。

更何况，横亘在杨元庆面前，除了渗入五脏六腑里的历史顽疾，还有一群群亟待围猎的资本巨鳄。

参考资料：

[1]谁能取代杨元庆，商业人物

[2]联想做大，华为做强，陶勇

[3]联想局，迟宇宙

[4]知识英雄2.0，刘韧

[5]杨元庆翻墙，郝亚洲

[6]杨元庆的困局，智能大脑

[7]爱国的柳传志何以坠入“卖国”的至暗时刻，中外管理杂志

[8]柳传志是如何以“民营化”的名义鲸吞国有资产的，复兴网

[9]柳传志委屈，何加盐

[10]价值迷思：联想集团打破市值天花板，夸克点评

[11]联想杨元庆，是怎样上位的，风声岛

[12]联想和华为的1994年，饭统戴老板

[13]五大财务数据告诉你：联想存在哪些问题，时代数据

本文来自微信公众号“银杏财经”（ID:yinxingcj），作者：金羽银杏，36氪经授权发布。

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