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如何分析一家上市公司的管理能力

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年11月15日 11:41

01 管理研究难在哪儿？

影响公司基本面的四大因素“行业空间、竞争格局、商业模式和管理能力”中，行业空间和竞争格局是可量化因素，商业模式无法量化，但逻辑明确，且可以验证，唯独“管理能力”，既难以量化，验证的成本又很高，还是个性化的因素，一向是上市公司基本面研究的难点。

更麻烦的是，大部分年轻的投资者没有企业管理经验，习惯于从消费者和底层员工的角度看公司管理，纠结于激励政策、员工福利、企业家人品等非常表面的信息，连“什么是好管理”都很模糊，更难以从投资者的角度判断公司的管理能力了。

所以这个新系列的每一篇，我都会从管理学的一些经典理论开始，再对应相关上市公司管理能力的研究方法，让“管理小白”对企业管理有一个初步的印象。

与上市公司基本面分析有关的企业管理理念，有三个大的方向，一是精益生产，二是组织发展，三是战略管理，本文先介绍第一个方向。

精益生产，就是评估企业精细化管理、降本提效的能力，因为上市公司大部分都是制造业，工厂是核心部门，竞争看的是同样的品质谁的成本更低，同样的成本谁的品质更优。

而管理学的起源正是工厂管理。

02 第一位管理学大师

1898年，伯利恒钢铁公司（就是利弗莫尔最著名的操盘案例的那家公司）聘请了一位叫泰勒的工程师为管理顾问。泰勒上任后，观察了一段时间工人们的劳动习惯后，提出了工厂生产中一系列影响劳动效率的假想因素。

泰勒认为，工作中的劳累是影响效率的主要因素，而其原因，一部分是因为不恰当的姿势，一部分是工作流程安排不当，一部分是劳动时间和休息时间搭配的问题。

为了验证自己提出的科学管理方法，泰勒进行了管理学史上最早的试验——“搬运生铁块试验”。

实验的对照组用传统的工作方法，雇用日薪1.15美元的工人，标准是每天搬运铁块12吨，几次达不到标准者开除。

然后，他从75名工人中随机挑了一个叫施密特的工人做为测试者，每天给他1.85美元，让他执行对那一系列因素的改造动作，分析对结果的影响。

最后，经过改进的生铁块搬运工作方法，使大部分工人的工作量，在同样的疲劳度下，从12吨提升到了47吨。

泰勒做了大量生产流程的标准，用特殊的时钟记录下完成的每一道工序、每一个动作的时间，研究出最经济而且生产效率最高的工作方法，并把技术最好的工人的工作情形拍摄成电影，以供工人学习模仿。

泰勒的核心管理思想聚焦流程改造，降本增效，给工人提高薪酬，用做大蛋糕的方法来缓解劳资分配的矛盾。《财富》杂志曾撰文说：“泰勒的影响无处不在：他的理论决定了麦当劳想要自己的厨师烤出多少个汉堡，电话公司想要自己的接线员打通多少次电话。”

泰勒的科学管理方法发展到后来的一个极致的水平，就是丰田生产方式，即精益生产。

03 丰田生产方式

一个很大的工厂，按流程工序分为多个车间，每一个车间的工人都干得热火朝天，你以为工厂的效益很高，但实际上却是原料大量积压，下游的订单又来不及生产，导致严重亏损。

每一个车间主任都觉得自己的车间没有任何问题，总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作，只有流程管理的专家才会告诉你亏损的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”：

生产中的最低效率因素：一个生产系统的产量取决于效率最低的环节，这就是瓶颈，上游的半成品堆积在这里，下游也得不到足够的来料；

生产中的最高成本因素：一个生产系统的成本取决于效率最高的那个环节，因为生产效率高就需要更多的原料，而原料采购计划都是按比例做的预算，其他材料也要多采购。

这才是工厂亏损的真正原因。

丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题，所以他对手下说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决“过量生产造成的库存”问题。结果这个方法最后越滚越大，成为一整套体系，大野耐一也成为“丰田生产方式”的创始人。

大野耐一发明了一个叫“看板”的设备，以前是上一道工序生产多少，下一道工序跟着生产多少，现在反过来，变成下一道工序根据自己需要加工的产品量，预先写在“看板”上，要求前一道工序就制造这么多零件——那他怎么知道自己要生产多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量写在“看板”上。

一个小小的看板，让生产流程从“由前到后”的“推动式生产”变成“由后到前”的“拉动式生产”，解决了过量生产的浪费问题。

这就是科学管理与传统管理的区别，如果只是凭着经验主义，厂长大概率会在全厂职工大会上重申生产效率的问题，并要求每一个车间之间加强沟通，或者只是改造现有的生产资料的传递方式，出了问题永远只是单一的项目或人员的素质问题，而无法从制度上彻底解决这些问题。

不过，有人很快发现了其中的问题，看板解决“过量生产”，实际上是让高效率环节向低效率环节看齐，让瓶颈不但决定产量，而且决定成本，虽然“降本”了，却没有“增效”。

于是，更多的“洞察”出现了，大野耐一相继设计出“自働化（不是自动化）”“准时生产”“三现主义”“5W法”“A3报告”“多能工”等等一系列的方法，最后形成整套的“丰田生产方式”。

丰田凭着精益化管理的成本优势，以高性价比的汽车席卷美国市场，成为当时的全球第一大车企，也成为日本制造的代言人。

看完生产管理史上的这两个经典案例后，不难发现，管理是一个非常个体化的因素。丰田生产方法是公开的制度与流程，美国各大车企学了几年，最终都以失败告终，因为丰田生产方法建立在日本企业独有的“终身雇佣制”之上，而美国人缺少“企业与员工之间的相互责任”这种典型的东亚文化环境，不可能也不必照搬丰田生产方法。

但管理的这种千人千面的特点，也为外部的基本面研究者造成了很大的障碍，十家制造业有九家声称自己是“精益生产”，“精益生产”又没有统一的标准，特别是国企，制度都是写给上面看的，你怎么判断谁的管理水平高呢？

04 管理往往是形成护城河的原因

基于上面说的精细化管理的一些特点，研究管理有两个基本的理念：

第一、企业一切无法解释的成功或失败的因素，都可以归结为管理因素。

衡量生产管理的重要指标是成本，但搞清楚一家企业“为什么成本低”，比“成本低”本身更重要。

可以解释低成本的因素很多，其中“上游资源”“一体化”是商业模式，与管理能力无关，“技术研发能力”与生产管理关系很小，“规模效应”在规模形成之后，也与生产管理的关系不大，如果把几个主要的非管理因素排除，剩下无法解释的“低成本”，就是管理能力。

当一家公司看上去没有什么壁垒，产品与技术也差不多，能做到行业最低，这就提醒我们，需要多多考虑经营管理的因素。

第二、管理不是护城河，因为管理是一系列的公开方法，但管理往往是形成护城河的原因。

比如说，规模在某些行业是护城河，但一家企业的规模最初是如何形成的呢？

中国的生产型企业，往往都是早期抓住某一个需求爆发的机遇，或依赖一个大客户在行业站稳脚跟。但再往后，想要继续增长，成为行业头部企业，就要在激烈的竞争中获得成本优势，就要有科学的生产流程管理，这一类企业的领导者，往往本人就熟悉生产的每一条工序，始终在思考提高效率的方法。

福耀玻璃创始人的曹德旺在他的个人传记《心如菩提》一书的第四章“天道酬勤”中记录了自己的实验：

“为了找到准确的数据，生产线上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔细观察并算出他们的成品率，了解每个工位的需求和每个人的职责。根据3个月深入采集记录的数据汇总计算，每1m²的夹层玻璃单耗应为2.26m²，比原来管理层们认识的世界最好的生产水平少了0.6m²，也就是26.5%。……为了保证产品质量与成本控制，我亲自起草了夹层玻璃各生产工序作业指导书，如果每一道工序都按照作业指导书生产，福耀生产的每一平方米的夹层玻璃单耗就应为2.26平方米”。

这一精益化生产的阶段通常是在企业上市之前，但却成为企业抹不去的基因。所以，一切有成本优势的企业，都值得我们仔细分析其低成本的管理原因，思考其延续性。

反垄断之前的美团，在北方地区对饿了么有压倒性优势，其核心原因是规模：一个城市，用户用饿了么在附近3公里找到10个商家，而美团有50个商家，用户如果在饿了么的10个商家里选不到想要的，就得选5公里以外的，所以美团送一单可能只要2-3公里，而饿了么可能需要跑5公里。在用户看来，就是饿了么慢，美团快，其实不过是美团的规模优势。

但美团的规模是如何形成的，那就是早期的管理能力了，美团毕竟是千团大战中杀出来的，对餐饮商家的理解非年轻的饿了么可比，地推的精细化经验也更强，可以用较低成本快速开拓市场，所以才能后发先至。

形成护城河的原因，通常也是加深护城河的途径。所以，在反垄断的高压下，美团是否有能力维护自己在强势地区的压倒性规模优势，管理因素又重新变得重要起来。

从这两个基本理念看，管理能力，特别是精细化管理能力，需要深入经营的细节进行观察求证，不像“行业空间、竞争格局和商业模式”等其他三个因素，可以从一些间接资料进行研究，其研究难度远远超过其他基本面因素的研究。非行业内的人很难做到。

所以，研究生产管理需要科学的方法和实证精神，而正确的调研方法成为必不可少的环节，这一点会在系列的最后一篇总结。