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小节点创造出的大平台：海尔开放式创新平台的演化与发展

来源：晰数塔互联网快讯时间：2019年05月28日 18:27

“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。”

这句话出自于海尔集团董事局主席张瑞敏先生。

与之相呼应，过去的30多年里，海尔一直在不断的自我颠覆，自我超越。1985年张瑞敏先生怒砸质量有缺陷的冰箱，在众人皆马马虎虎的时代，高举质量为本的大旗。之后，海尔走国际化扩张，从冰箱拓展到白电，并且销量连续十年全球第一。

从2005年开始，张瑞敏先生提出“人单合一”，打破科层制，对海尔进行了颠覆式的组织结构改革，将所有的新产品和新服务都进行开放式发展。在这样的背景下，海尔HOPE平台（Haier Open Partnership Ecosystem）应运而生，开始发挥越来越重要的作用。

海尔：从中国制造到模式创造

早在2009年，海尔就已经成立了“开放创新中心”。

最初的“开放创新中心”主要是根据海尔集团所有事业部的需求，在全世界范围内探寻外部的技术和解决方案。这种模式就是开放式创新倡导的“创新前端”，通过和外部的优秀人才合作，共同加速研究的进展。

在2013年10月，海尔HOPE平台正式上线。但是最初更像是“开放创新中心”的线上版，吸引的用户其实也比预期要少。

中国创新企业的魅力在于小步快跑和快速迭代。短短8个月之后，海尔HOPE平台做了第一次升级（2.0版本），增加了新闻模块和创新社区。在新闻模块方面，平台提供技术突破相关的新闻信息和行业信息，而在创新社区，用户可以进行讨论和分享信息。通过交流和思维碰撞，不仅可以帮助海尔的研发团队寻找到合适的技术提供者，同时也帮助技术提供者发现合适的合作伙伴，实现技术的商业化。原本单向的“发布”现在成为双向沟通的“平台”，这是海尔HOPE平台发展中的一个重要的转折点。

2015年，海尔HOPE平台开放式创新平台推出3.0版本，提出“创新合伙人”，把原本讨论和分享信息的创新社区，升级成为各领域专家进行知识分享和参与项目研发的交流平台。在这一次的升级过程中，参与方从机构拓展到个人，从单纯的需求发布，进化到社群交互和资源匹配。在2016年12月，海尔HOPE平台再次升级“创新合伙人”计划，从模式、组织和分享机制进行梳理，更为深度的探索创新社群模式。

海尔HOPE开放式创新平台

经过多年的探索，目前海尔HOPE平台已经汇聚了超过2万名来自各行业的专家和创新实践者社群，通过链接关键节点，海尔HOPE平台现在可以触及全球一流的资源节点达到380万家，平均每年产生创意超过6000个，每年平均孵化项目超过200个。

“10+N”的创新支持网络

作为创新平台而言，首先需要构建一个参与者众多的网络，而且需要通过努力的经营提升各个节点的链接以及对于创新平台的参与度，最后，还需要保持持续的拓展能力，使得新的资源不断加入和充实网络。在这方面，海尔HOPE团队与海尔在全球的研发中心一起编织起这张覆盖全球的创新资源网络，在海尔内部被称为“10+N”体系。

“10+N”中的10当然是指海尔在全球的10大研发体系。每一个研发中心不仅需要承担研发任务，持续提升研发能力，同时也要作为海尔在全球的创新大使，不断链接和拓展当地的创新伙伴和专家学者，为海尔HOPE平台提供丰富的全球资源。

“10+N”中的N是指海尔在全球设立的创新中心以及创新合伙人社群。全球研发中心同时作为基础平台，辐射和带动周边的海尔创新中心，更为纵深的聚集当地的优秀人才和科研力量。同时，海尔HOPE平台的创新合伙人社群以相关领域的技术专家为核心，构建起虚拟的创新组织。创新中心和创新合伙人社群都可以通过海尔HOPE平台接收到各类创新课题，并通过各种形式参与和提供服务。

除了“10+N”的外部触角，海尔HOPE平台的工作人员也花费许多时间和精力进行网络的维护，并积极促进各个节点的沟通交流，此外还有许多工作人员组织线上线下的诸多活动，保持技术专家和创新伙伴对于网络的参与度。

需要注意的是，“10+N”的建设和打造更多着眼于保持并拓展网络的密度和广度，扮演创新“量变”的角色。而海尔在机制上的独特设计，让海尔HOPE平台与业务的连接更为紧密，使得开放式创新在公司内部产生了“质变”的积极效果。

并联迭代的持续创新机制

“质变”背后，是海尔集团内部并联迭代、持续创新的机制。以传统的产品开发流程为例，新产品开发至少经过6、7个前后相连的步骤，并且完全以产品为中心，往往是研发的一把手说了算。

而在海尔集团，则是用户处于中心位置，围绕用户体验将原本串联的资源和流程进行并联，并保持与用户的持续交互和沟通。（如同上一期所说的，在海尔内部，和用户的沟通和交互似乎是每天的工作部分，并且是全员参与）在这样并联迭代的机制下，以往的领导决策转移到用户决策，而且各个部门都有清晰明确共同的目标。

海尔的开放式创新理念：模式颠覆

同时，海尔集团大胆引进了对赌协议，颠覆了传统的薪酬体系（相关人员分段完成任务并获取报酬，任务的效果常常与市场表现脱钩）。在海尔内部，这被生动地称为“用户复兴”。在海尔HOPE平台上，产业用户与资源提供方拥有相同的目标，即产品需要解决用户痛点，并且需要在市场上有很好的销售表现。在共同目标的指引下，各自贡献专长，促进目标的实现，并且通过收入的分享直接和产品的市场表现挂钩。

正是在这样的机制下，海尔HOPE平台以及背后“开放式创新”的理念得到了充分的彰显，创新前端的多元化持续的创新输入，最后逐步成长为一款又一款直击用户痛点、叫好又叫座的产品和服务。

越来越大的海尔集团，在张瑞敏先生的高瞻远瞩下，将大公司转化为一个个小的网络节点，将传统的科层制转变为开放体系。在这样机制下成长发展起来的海尔HOPE平台，通过与公司内外各个维度的交互和沟通，慢慢演化为一个大的开放式创新平台，聚集起全球的优秀资源，不仅服务海尔集团内部，同时也成为创新服务的输出方。

除了华为和海尔，在中国的创新企业还有哪些实现开放式创新的优秀案例？实践开放式创新的过程中有哪些难点？又有哪些突破？我们，未完待续……