从修电脑到管公司，中国式CIO的开局与终局 | 36氪数字化创新研究

文 | 李怡彭

编辑 | 石亚琼

2016年，时任华为轮值CEO的徐直军提出，每家企业都要对CIO重新定位，与业务结合的CIO，可以成为商业模式创新的推动者。

作为中国科技创新的代表之一，华为高管的发言引来了不少讨论。但不同于科技圈常有的“论战”，吃瓜群众们更多是在相互打听一个很陌生的概念：什么是CIO？

与CEO、CFO等已被熟知的管理岗位一样，首席信息官（Chief Information Officer）是来源于西方商业管理体系的舶来品。按照美国《CIO》杂志给出的定义，CIO是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员，与同处“C level”的CXO们一起，作为公司的管理和决策层而存在。

自大型计算机从上世纪八十年代被引入，生产、生活与商业活动便掀起了长达四十年的信息化浪潮。随着IT边界的不断扩展，信息技术掌舵者们在企业中的定位也发生着巨大的变化。

但相比财务、市场、产品、运营，IT一号位走上真正“管理者”的道路要曲折得多。

赶鸭子上架的“新中层”

在CEO概念都还未传入的上世纪八十年代，企业信息化设备与应用的负责人被称作“信息中心主任”。

改革开放在那时才刚刚开始，而发达国家的研发、生产已经鸟枪换炮，用上了大型计算机。逐步开启市场化运作的中国企业意识到，工业化不过百年的世界，已经加速进入了信息时代。

1981年，为了新一代产品的风道计算，沈阳鼓风机厂在国家的支持下，购入了我国第一台IBM大型计算机，这成了IT在中国企业应用的开端。

IBM 370/138大型计算机机房 图片来源：沈鼓集团

早期的计算机尺寸巨大，必需安放在专门的房间。使用和维护的专业性，也要求企业必需配备专门的团队进行管理。为用好投入巨资才换回的先进设备，新部门“信息中心”应运而生。

尽管清华大学早在上世纪五十年代就设立了计算机专业，但学生在毕业后大部分都输送到了航天、核工业等国防部门。初代的“信息中心主任”们，或是数学、无线电等理工专业出身，或是直接由业务转向到信息化，并诞生了许多“赶鸭子上架”的故事。

八十年代末，上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院依照政策要求，成立信息科，受命负责医院信息化任务的，是医生出身并不熟悉IT的宫克奇。十年后的1999年，国家审计署选调新计算机技术中心主任时，任命的人选王智玉也是“业务干部”。直到上任之前，他还不会装软件，对路由器、DDN近乎一窍不通。

从无到有、缺乏人才的大环境，让当时的企事业单位们有耐心等一批人从零学起。相比于九十年代逐步走出校门的“专业人才”，对业务的熟悉、良好的跨部门关系反而是更重要的优势。在最初的近二十年里，迅速增长的信息化需求让许多不同专业、不同背景的人进入到了这个新领域。

除了少部分用于核心的产品研发外，初期的企业信息化主要以局部应用为主，内容涉及财务、库存、人事、销售，目标更多在于提升单个环节的运转效率。采购选型、机房建设成了当时信息化团队的主要工作。

较高的硬件成本和频繁的故障，也使得信息化负责人们的精力更多用在了减少宕机等硬件维护工作上。计算机主任被打上了“救火队长”的标签，系统不“死机”就是最大的KPI。

尽管部分制造企业已在此时期尝试引入MRP-Ⅱ系统（制造资源计划，Manufacture Resource Plan），试图升级企业全流程的管理效率。但在各部门信息化建设尚不完整的情况下，信息化对管理的革新还未成为主流。

掌握并跟上前沿技术潮流，为企业建设稳定可用的系统环境，是初代“CIO”们的主要职责。在这一时期，他们是企业进步的探索者和战略执行者，但距离管理还有着不小的距离。

迈入C level

至新世纪开端，计算机已不再是天价的巨额仪器，PC从开始时的奢侈品，飞入了寻常百姓家。硬件成本的大幅下降和近二十年的基础建设，也让中国企业的信息化进入了第二阶段。

这一时期涌现的技术热点如DSS（决策支持系统）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、PDM（产品数据管理），不再是将业务从手工变为自动化，而是对原有的工作方式、流程的重新改造，通过对业务流的整体设计，帮助企业实现更高效的运转。

伴随外来企业管理模式的传入，原本的信息中心主任也有了新TiTle：首席信息官（CIO，Chief Information Officer）

这绝非是单纯的名称变化，随着IT对企业管理效率的日趋重要，企业管理层和董事会开始将信息技术看作企业未来战略的重要组成部分。CIO在这一时期的作用，也由单纯内部技术支持转向参与全局性管理与决策。

产业政策也在此时推动了CIO的普及。1999年，上海市政府启动CIO制度试点；2001年，江苏省政府启动CIO研修制度；2002年，北京市政府提出“具备条件的大中型企业要设立CIO职务”的指导意见。甚至在行政系统内，也开始有了CIO的身影。2003年，北京市宣武区正式设立了CIO岗位……

距中国进入WTO不到十年，“IT一号位”的权重与话语权已有了巨大的变化。据北京大学光华管理学院CIO领导力研究中心等机构2007年发布的报告，中国此时已经有27.7%的CIO进入企业管理团队，还有22%的CIO经常介入高层管理团队，只有4.4%的CIO不和高管打交道。

从年龄、知识结构、岗位设置、生存状态等来看，CIO们相比信息中心主任也有了巨大的变化。那时仍活跃的信息中心主任大多五十岁以上，而CIO则大多是三十至四十岁的“少壮派”。特别是民营企业的CIO，开着豪华车、有别墅，自信心、掌控力与日俱增，有的“已接近高层，是不折不扣的实权人物”。

相较于曾经占据主流的“跨行”干IT，CIO们也开始拥有更多技术背景。据中国计算机报2007年的调查显示，当时在任的CIO有84%是IT技术类专业出身，包括计算机科学与技术、系统工程、软件工程、通信等；有10%是非IT的理工科类专业出身，包括物理学、农学等；经济管理类出身的CIO占6%，主要分布在工商信息管理等专业。

随着话语权增加的，还有CIO掌握的预算额度。据《信息周刊》在2006年的调查，超过54%的CIO表示其所在企业的年度IT预算正在增长，大部分CIO掌控的年度IT预算在100万元-500万元之间，有7%的CIO表示自己掌控的IT预算超过5000万元。

在这之中，联想集团的王晓岩可能是同时代最成功的一个。

2001年，王晓岩带领团队用两年时间，让联想成为当时国内为数不多成功实施ERP的企业之一。也是在这一过程中，王晓岩完成了从助理副总裁到CIO的跳跃。

在信息化推进过程中，王晓岩强调先落实管理观念的转变，再逐步导入系统使用。在充分体会到IT为业务带来的收益后，业务部门甚至会主动提出大量信息化项目需求，并愿意将IT成本归入本部门中。当时联想的IT部门，同时推进的信息化项目多达几十个。

在21世纪的第一个十年，CIO们得到了更多的重视和话语权，并开始被看作是企业的管理者之一。但位置的提高，却还没让CIO成为一个受羡慕的职业。

是终点，更是围城？

伴随高速发展的，还有专属于CIO的困境。

作为企业中的成本部门，IT的收益究竟是什么？在CIO制度普及更早的美国，更早提出了这个问题。

1987年，诺贝尔经济学奖得主Robert Solow提出“生产力悖论”：IT系统的投入非常巨大，产出却难以衡量，以至于从财报上“看不出来”。2001年发表的《IT与生产力》报告称，美国很多行业花大笔资金进行IT系统建设，生产率却没有获得预期的增长。一份独立调查则显示：世界最大的管理软件公司SAP公司的商务软件成本远远大于客户从各种产品的收益，超过半数的用户根本没有取得任何的投资回报。

在财务报表之外，IT项目的推进需要依赖业务部门的理解与支持，对IT作用的评价往往也依赖于其它团队的主观感受。不幸的是，CIO在企业内恰恰不算是个受欢迎的角色。

对于企业中的C level，有一个流传甚广的说法：CFO是孤独的，因为所有的人都怕被发现问题；CEO是令人害怕的，因为能够决人“生死”；而CIO是令人讨厌的，因为总想改变别人最熟悉、最舒适的做事方式。

不只是“改变”本身不受欢迎，大部分CIO也没有被赋予主导改变的权力。

时任合肥美菱集团管理部网络管理科信息主管杨大寨，在2003年的CIO年会上作为成功实施ERP的成功案例受邀发言。原本期望中的经验分享却成了诉苦：“中国的CIO是个有责无权的角色。没有给我相应的职位去调动别人，我就只好自己去做，从最原始的接网线开始，别人不愿意干的事我都干过。我能把大家拢在一块，除了自个儿实干外，很大程度上靠的是感情，是与大家交朋友，他有困难我帮他解决，包括小孩上学这类事，让大家觉着老杨开的会，一定要去。工作虽然干起来了，可才35岁，头发就白了。”

作为“花钱的人”，却要管理甚至改变创造利润的部门，成了绝大多数CIO必须面临的悖论。在绝大部分企业，技术本身不是问题，CIO能否得到管理者授权，同时获得业务部门的认可，才真正决定信息化的成败。

对于沟通能力，联想王晓岩的描绘是：CIO要有这个本事，在你从一层上到十层的电梯上把要表达的东西对CEO说清楚。曾任泰康人寿CIO的王道南则称，CIO必需扮演一个成功的“推销员”。

因此，CIO们开始逐渐练就了一副好嗓子和一个快笔头。他们在内部演说，在外部演讲，多争取部门的利益，再也不当“权力小，责任大”的冤大头。他们不断将自己的成功经验写成各种文体、汇报、案例和文章，这既是在同行面前证明自己，更是在企业内部赢得赞誉和尊重的方式。

活在“拧巴”中的CIO，也是工作变动最频繁的管理层，即使在美国也是如此。公司执行委员会（Corporate Executive Board）2006年的一份研究显示，平均每年有多达34%的CIO改换门庭。相比之下，CFO和CEO的跳槽率仅仅为17%和12%。

无法适应不断变化的企业需求、与领导磨合不佳、IT与业务无法磨合、IT项目高风险性造成个人信誉度的下降……都成了跳槽的理由。

相比“主任”时期，迈入C level的CIO们已有了巨大的跨越，却撞上了新的天花板。CIO在自我调侃中也有了新的解释：Career Is Over。

外面的人想进来，里面的人想出去。绝大多数人没想到，这座围城的打破是在一片“CIO已不再重要”的声音中开始的。

新开始：从信息到数字

2010年，百度、阿里和腾讯还不是如日中天的BAT。马云、李彦宏与马化腾对于云服务是未来还是“新瓶装旧酒”的讨论，却在无意中开启了名为“云”的新时代。

对这些处在超速增长前夜的互联网巨头来说，对云的探讨只是在找市场。但对于当时企业的IT部门来说，却是相当恐怖的预言：如果存储、计算和机房管理都能被外包，IT团队还有用吗？

从最终结果看，马云的判断更加准确，中国市场在不到十年内就完成了“云”化，也为阿里带来了第二增长曲线。但这并未让CIO们失去工作，在商业世界全面上“云”的环境中，CIO们反而变得越加重要。

被云服务所替代的，是修电脑、做维护、开发小应用等最基础的“手艺活儿”。依托IT专业实践的积累，吃透组织环境和管理变化，制订出行之有效的信息战略框架，做好组织的信息规划总设计师，并加以脚踏实地的推进，成为了新一代CIO的生存之道。

云计算使得IT管理人员从关注单一的IT服务，转向关注服务的整体过程。更重要的是，数据采集与分析能力的提升，让CIO们能够利用大数据真正开始辅助和影响企业决策。

2013年上半年，中粮大悦城改制了IT部门，设置了以经营研究和策略分析为核心“研策中心”。原来的IT只是其中的一小部分，大部分人员来自有市场营销背景的业务部门。其CIO张岩对媒体表示，改制的核心是在用大数据支持企业商业逻辑和业务模式转型。IT不是不再重要，而是与业务融合在一起。

CIO扮演的角色开始更加多元，竞争优势也从信息技术，转变为围绕客户体验、数据分析、流程管理的全方位管理者。

算力进步、软件升级和AI的实用化，还让IT人的价值开始体现在核心的生产制造上。最近五年，越来越多的CIO将精力花在了产品快速设计、集成仿真、设计制造协同、敏捷制造、自动化物流、精益生产等应用上，实现产线、车间、和完整工厂的全流程智能化，甚至以此带动商业模式的创新。

现在，信息化成了早已被实现的旧词，几乎所有企业都看到了下一个未来：数字化。

不论经营决策还是模式创新，单纯依靠经验或才智都不足以获得成功。尽可能地获取数据，予以正确分析，以此为基础做出决策，再依据数据评价结果，可能是愈发复杂的市场中唯一可行的方式。在这之中，CIO以及相伴数字化而生的CDO（首席数据官，Chief Data Officer）正在扮演前所未有的重要角色。

相比于CIO，以数据为核心的CDO大幅扩展了自身的领域。通常来看，绝大部分CIO将目光聚焦于企业内，以满足企业需求为目标开展工作。而CDO则必须同时关注外部市场，找到用新技术、新渠道和新产品引领公司前进的方式。

随着数字化在几乎全部行业的加速普及，CDO拥有更多权限和可能性去影响企业的决策。

与以IT出身为主的CIO们的另一个不同是，CDO开始重新呈现出多元化、多学科背景的趋势。IT知识只是这一职位所必需的技能点之一，而作为管理者的远见、判断和沟通能力甚至可能更加重要。不论是与营销、产品团队，还是与其他高层管理者，高效而融洽的协作都是以变革为使命的CDO们的关键。

最好的消息可能是，当数字化变得不可或缺，不论CIO还是CDO，都不再是职业的天花板。2021年10月1日，在华住集团先后担任CIO、CDO共十年的刘欣欣，获任为公司总裁。

这应该只是一个开始。

（本文完）

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