11万员工的字节跳动如何做绩效管理？

字节跳动是如何给来自全球三十多个国家的11万员工打绩效的？ 

仅从 2017 年至今，这家公司的员工数便从几千人迅速增长至 11 万人。 可以预见的是，如果没有好的绩效评价体系，那么管理能力的规模化将成为十分棘手的问题。 

“你很难给十多个国家的同事培训，你也很难给几千甚至上万的管理者去讲怎么做绩效管理，我们当时就认为，公司的高速发展，必然要用一个高效的工具和系统来承载我们的绩效管理理念、方法与实践。”字节员工表示。 

五年前，为了应对这些问题，字节跳动开始在内部尝试创新的绩效管理工具，后来这就成为了飞书绩效最初的模型。 

2021年，飞书绩效正式开启商业化，其应用外溢到更大范围，理想汽车、小米纷纷成为了尝鲜者。在更多从业者看来，这个脱胎于管理十几万人实践的工具，带来的可能不只有绩效管理的方式，更有“绩效”这个管理难题的有效解法。 

环境变了 绩效管理的方式也要变

2021年6月，在接任字节跳动CEO后，梁汝波首次对外公开亮相。 他在2021源码资本创业者年会上谈及了一个有趣的话题： 如何管理一家业务遍布全球200多个城市，拥有超10万名员工的大规模、业务多元且快速发展的公司。 

他给出的答案之一是工具。2016年，字节跳动的员工人数来到了四千人，管理的压力在肉眼可见地增加，公司也希望更加科学地评价员工业绩，更有效地激励员工。 

当年9月，飞书绩效的前身正式在字节上线。与所有的产品一样，飞书绩效的首个版本遭到了字节员工的集体吐槽。“这是给HR做的产品，而不是给员工做的产品”、“过于专业视角，看不太懂”、“产品设计复杂，需要操作很多次”。这样的反馈在群聊中不绝于耳。 

顶着初期的不佳反馈，飞书绩效的迭代仍在持续进行。“时代的要求变了，我们管理的方式也要相应做出变化。”飞书绩效的产品负责人表示。   

在进入信息化时代后，中国公司开始雇佣越来越多的知识型员工，迈入现代化管理。传统的绩效考核应该怎么打，大部分公司仍在沿袭一种唯指标论：既然企业的经营活动是围绕目标展开的，那么绩效就该考核目标的达成率。比如年初定的营收目标是100万，年底完成80万，完成率是80%，绩效得分就是80分。 

但到了当下，企业面临的外部环境也开始迅速变化，考核目标完成率的绩效模式开始显露弊端，其中尤为显著的问题是：企业越来越难以预测未来业务的变化方向，也越来越难以预设一个“正确”的目标，很容易出现绩效目标与实际业务脱钩、偏离等问题。 

那仅仅靠设定一个目标，年底再去看看完成情况，这样的绩效管理科学吗？答案显然是否定的。 

为了应对这个问题，一种新的绩效管理办法开始被越来越多的现代公司采用：即通过搜集关于员工的全方位信息（如工作产出总结、目标完成情况、协作同事的评价等）对人才进行综合判断，更真实地反映出员工实际产出对组织的价值贡献。 

这成为了字节跳动在开发飞书绩效时的基本理念。考核一个员工，光有一个目标和基于目标的数字指标是不够的，如何完整地呈现一个员工的价值，管理者需要更多的信息。 

更现代的绩效管理 需要一个辅助驾驶系统

员工的评价信息收集够了，但要更科学地进行绩效管理，字节想的还有更多。   

2017年，字节开始使用OKR。OKR鼓励员工挑战高目标，专注于业务增长和创新，如果绩效评估仅仅观测OKR的完成率，那结果一定是不会有员工挑战高目标。   

飞书绩效对此做出了大胆的改变：让绩效评价不完全参照KPI或OKR目标。“如果绩效评价要考核目标，员工自然就不敢设置高目标，自然也不会鞭策自己去追求高产出了。”飞书绩效负责人表示。   

因此，字节的绩效评估不看员工的OKR完成了多少，而是看员工的实际产出有多少。这里既包含一些量化数据，比如产品的DAU、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，但一定不是简单的OKR完成率。   

“这一系列的考虑其实都是对管理者提出了更高的要求，因为他们面对的不是员工有没有完成指标，而是员工在工作中的一个综合表现。如果一个团队负责人要管几十个人，他/她怎么知道某个员工的综合表现？信息从哪来？这都是问题。他们需要辅助驾驶系统。”飞书绩效产品负责人说。   

对此，字节的解法是进化一版“360反馈”。 

360反馈，意思是你的上下左右，只要和你协作过的同事，都可以参与你的评估。360反馈最大的好处，就是收集了多方的信息反馈，尽可能真实还原一个人的绩效表现，而不是只凭借员工的“自卖自夸”，或者上级的印象。 

360反馈并不是市场的新鲜发明，飞书绩效基于自己的能力在传统的360系统上做出了众多变化。比如在很多公司，360反馈容易变成拉帮结派，员工只拉跟自己关系好的人对自己进行打分。但飞书绩效目前能基于后台数据，根据协作的紧密程度，智能推荐反馈人，用数据过滤了人的主观偏差。 

为了保证绩效结果的公允，飞书绩效在360反馈的基础上，还增加了一项功能——“绩效校准”。   

心理学中有一个认知偏差叫“多看效应”，指的是：我们会对熟悉的人与事，产生过多的好感。引用到绩效评估当中，一些不成熟的管理者，可能就会把高绩效给自己更“熟悉”的员工，而不是基于员工们的业绩产出进行判断。 

因此，在上级评估完员工绩效后，飞书绩效又增加了一轮绩效校准，相当于是多上了一重保险。 

借助绩效工具中的报表和矩阵，管理者可以综合全方位数据进行校准、查看公司的整体绩效分布情况。如果将自己团队的绩效情况放在一个更大的背景板中，管理者便能判断团队的绩效分布是否合理。 

同时，管理者可查看不同分类下的绩效分布。比如，打开“司龄”分类，便可以查看老员工和新员工的绩效分布：老员工是否持续保持高绩效？新员工是否因为刚来，就被迫背了低绩效？ 

在历经这些带有字节跳动独特管理思考的迭代后，如今的飞书绩效已经是字节进行员工评价最关键的组成部分，即使从硅谷跳槽来的中层管理者们也表示，这是他们用过最好的绩效系统。 

字节的管理理念 开始走出字节

许多管理者在离开字节以后，会时常询问：“飞书绩效什么时候能对外商业化？”   

今年5月，得到App开始使用飞书办公，与飞书一起进入得到的，便有飞书绩效。   

公开数据显示，成立四年，得到App用户数突破了3870万，这与近年来知识经济大爆发不无关系。但增长背后，得到App也面临着员工数量增多，业务需要层层突破的困扰，尤其需要一款更有针对性的管理工具。 

飞书绩效一定程度上解决了得到人力部门的痛点，首先是将全部绩效管理工作进行线上化与数字化迁移。“以前用Excel，我们监测不到反馈情况；现在，系统就能显示，谁的绩效1v1沟通过了，对我们的管理工作有很大提升。”最终，这极大地释放了HR的人力效率。   

过去每到年终考核时期，HR部门就尤其繁忙：要在Excel表格里，按职级，按序列，把每一位员工分门别类，给到各层leader。各层leader完成校准工作后，HRBP再收集起来，以此进行复杂的绩效校准工作。 

但飞书绩效可以把这一流程进行“产品化”，具体来说就是，在绩效校准上，校准权限可以自动分配给管理者，HR可以在其中灵活配置各种条件。简单来说，其各项功能都让绩效管理工作的流程更透明，信息更直观。   

除了得到，作为造车新势力代表的理想汽车也在今年引入了飞书绩效。   

理想汽车从2020年就开始使用飞书，据理想汽车相关负责人表示，飞书绩效也很好地秉持了飞书一体化体验的理念，在每个绩效启动季自动进行提醒，还直接调用OKR系统中的OKR及复盘内容，可以直接将相关工作总结迁移到绩效考评中。 

理想汽车采用的是承诺型OKR，在飞书绩效里员工们不需要写个人工作总结，管理者主要基于每个周期的OKR完成情况进行评价。   

也就是说，自评、360°环估、上级评估，以上信息都会自动沉淀在飞书系统中，生成不同维度的校准报表和矩阵，再由相关管理者进行讨论、调整、共识，达成绩效校准。 

在理想汽车相关负责人看来，这种模式使用越长，系统内沉淀的企业相关数据越丰富，也就越有利于管理者判断员工能力并进行相关辅助。 

“按照飞书绩效的逻辑完整走一轮360环评后，能让人跳出日常工作去思考背后的本质”。一位飞书绩效的使用者如此评价道。 

对许多管理者而言，飞书绩效产品在一定程度上让他们体会到，重视管理，乃至采用更加高效科学的管理，可以为企业发展带来更多的助力。   

如何科学地评估员工的工作，打出一个公平的绩效，不论是字节跳动还是初创型企业，都是一个科学难题。工具，或许是一个不错的答案。 

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