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展锐CEO楚庆:「断崖式」改造和创新管理,新展锐的逆袭秘诀丨了不起的创变者

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2021年12月31日 17:37

在未来万物互联的时代,大千万物的起点,将凝聚在芯片那小小的方寸之间。 

半导体可以为人工智能、高性能计算、物联网等一系列技术提供底层能源。作为世界上最重要的行业之一,从2018年开始,大国间围绕半导体领域的竞争已然成为国之重事。 

国家层面之外,资本方也不甘落后,开始疯狂向半导体领域涌入。根据投资研究机构PitchBook的数据,2020年中国半导体投资总规模达到167.5亿美元(约合1083亿元人民币);而据Gartner预计,到2023年,资本对中国芯片企业的投资规模将较2020年规模增长80%。在工业物联网、智能穿戴等一系列细分赛道上,国内已经走出了一批隐形冠军企业 。   

而展锐,便是半导体行业的重要玩家之一。 

据Counterpoint在《全球蜂窝物联网模组、芯片和应用追踪报告》的数据,在蜂窝物联网芯片市场,高通以37.2%的市场份额排名第一,展锐则以26.8%位列全球第二大蜂窝物联网芯片制造商。   

除芯片业务之外,展锐还在快递车的换电充电、金融POS机、公网对讲机、云喇叭、OTT Wifi等领域有所布局,其国内市场占有率分别为60%、50%、80%、70%、60%,无一不是半数以上市场份额,此外,展锐也服务了京东智能物流园,哈罗、美团等主流共享单车,vivo Watch等智能手表等多个行业的头部客户。在细分赛道占据大额市场空间,这也为展锐在下游赛道共享市场空间带来了新机遇。 

而在新兴赛道之外,展锐在手机通信芯片领域也取得了迅猛突破。   

2020年5月,首款搭载展锐5G芯的手机—海信F50正式发布。发布时间和业内领先厂家仅差半年,成功迈入第一梯队,这是展锐在第一次以先进技术玩家的身份出现在市场。截至目前,展锐5G商用终端产品数量超100款,5G模组、CPE也实现量产发货,搭载其第二代5G芯片平台(6nm EUV)的手机于2021年12月27日与多家客户手机同日正式宣布批量上市。 

根据市场研究机构Counterpoint的2021年第三季度全球智能手机AP市场报告,展锐市场份额达10%,超越三星登上全球第四大位置(排在高通、苹果、联发科之后)。在广域物联网市场稳居全球第二,市占率是第三名的近乎三倍。 

而这些成就事实上是展锐在三年间的突破。2019年之前,当你在网上搜索“展锐”时,出现的还大多是“技术落后、产品质量投诉、高层人员流动、客户流失”等负面评价,方方面面都在印证当时展锐的身陷困境。 

近三年,展锐开始褪去跟随者形象,走出了“低端陷阱”,提出“数字世界的生态承载者”的定位。整个公司进取形象改变的背后,是展锐持续三年的全面管理变革。 

带领这场变革的人是楚庆。从1993年读研究生开始,楚庆就一直踩在人工智能等前沿技术一线,他曾负责带领研发中国第一台商用无线基站、全球最早的软件无线电基站样机,发布了中国第一套手机芯片方案。 

在展锐,楚庆从顶层战略和管理两个层面对展锐进行了“断崖式”的改造。他让展锐摆脱依赖思想和“拿来主义”,坚持自主创新、启动5G自研;带领闯入物联网蓝海市场,成立工业电子事业部,进军未来蓝海;在功能机市场反败为胜;在预判在竞争对手全力攻5G时,对4G市场杀了回马枪,抢占新天地;全面管理体制变革,大幅度提升产品质量;技术进步,质量提升,带来客户架构升级…… 一系列举措让展锐的经营和业绩实现U字型触底反弹,顺利地运转了起来。 

管理上,展锐明确公司业务流程,引入IPD/CMMI等科学体系,让公司流程合理化;此外,他成立采购、定价等多个决策委员会,将权利分开,从制度层面消除漏洞…….   

如今,站在全新的起点,留给展锐和楚庆的主线任务,从如何不死,变成了如何更好地活下去,而我们也和他聊了聊这一路走来的心路历程,以及展锐要如何打开一个新局面。 

以下为访谈实录,经36氪编辑整理:

 

做“断崖式”的创新

36氪 :可以讲述一下你加入展锐之前的个人经历吗?什么时候开始接触半导体行业?

楚庆:我是1989年进入了西安交大的,当时刚刚有保送制度,我中学参加了很多竞赛,成绩还不错,获得了保送资格。正好西安交大来我们学校选保送生,因为我叔叔是西安交大毕业的,我从小对西安交大有比较好的印象,就选了西安交大,选了自动化专业,当时对这个专业没有什么了解。其实后来清华、北大、科大等学校也来了,不过每人只有一次机会。在交大7年,非常感谢母校西安交大,培养了我们朴实做人、扎实做事、刻苦创新的作风。 

研究生专业是我自己选的,我大学期间读了很多有关社会学、哲学、心理学的著作,对人类智能本身产生了很大的兴趣。再加上西交大有一个著名的科技新星,就是我的导师郑南宁院士,我当时就有一个念头,一定要上他的研究生。 

那段研究生生涯,让我接触了非常多前沿的东西,如 VR、外太空导弹跟踪、地面目标跟踪、地图匹配、神经网络等。 

36氪:为什么会选择加入展锐?

楚庆:其实当初离开华为,目标不是来展锐,是去张江实验室。2016年年底就跟随王曦院士参与创办张江实验室,2017年还给了我正式任命,张江实验室微电子研究院院长。与张旭院士(著名神经解剖学家)等一些技术大牛共事。但2018年有了些变动,赵伟国董事长又盛情邀请我加盟展锐,我就过来了。 

36氪:你过往的职业经历,为你在展锐的工作留下了什么宝贵经验?

楚庆:创新。最初是不得以,1996年毕业参加了华为刚刚创建的移动通信业务团队,参与其中最核心的基站产品开发。对我来说是一个巨大跨界,好在在交大人工智能与机器人研究所(人机所)受到了一流的硬件训练,那时华为使用的硬件先进程度和设计目标比人机所有显著差距。所以我迅速成了无线硬件专家。并且很快成为硬件大主管。大家都在摸索,开始只有7个人,跟随那时社招的BTS专家开发了BTS1.0(无法量产),我们才知道,原来他们也是似懂非懂。 

1998年底,作为研发主要负责人之一,完成了第一台真正量产的BTS2.0的研发。这台基站让我对无线 有了深入了理解,为了量产,曾经在西乡生产基地连续奋战72小时,攻克了最后一个难关——HPA功放的批量制造,这也是首次在无线技术使用复杂的数字控制系统。 

在一次香港举办的无线技术大会上,偶然听到MOTO的专家讲到软件无线电这个名词,觉得为之一振,这似乎代表未来,立即被它吸引住了。正好华为在搞技术超越,组建预研部,成功申请立项后,我带了三个人来到上海组建新团队,这个团队大部分是应届硕士生,上海的学生大部分目标是外企,我就去南京招人,很多人来自东南大学和南京大学,素质很棒!就是这些人,把这个世界上第一台宽带软件无线电样机干出来,一共花了不到一年时间,而且产生了大量基础性专利。后来回到华为,创办海思的时候,初始团队不到十个人。也必须启用一些年轻人,而且必须给他们重任,后来发现,这可能恰恰是成功的关键。 

如果你做的只是一个工程类新产品的话,可以用老员工,走得快,因为那个强调销量;但是我们要做断崖式创新时,必须用思想开阔、没有历史负担,精力充沛、有热情,对未来抱有热烈幻想的年轻人。 

创新是一种批判,尤其是对经验,这种批判的话来自于两个方面,一个的话就是对未来的热烈盼望,再一个就是对过去历史经验的蔑视。 

所以我一旦遇到这种需要断崖式创新局面的时候,建团队基本上只会用少量的有经验人士,且比例控制在20%比较理想。 

2008年下半年,按照公司安排,离开了创业3年半的海思,去创办华为孵化器(创新与孵化中心)。对这种模式就轻车熟路了,我们平均每半年左右就创办一个新的业务。创新是我这辈子就离不开的一个词,我也非常适应这种白手起家,从打地基开始的局面。

两年再“创业”

36氪:你认为展锐在现阶段发展过程中,面临哪些内外部挑战?

楚庆:那时,展锐已经衰败了多年,出现了很严重的问题,铺天盖地都是展锐必亡的言论。甚至有一家公司就是依据这个判断成立起来的。但我2018年12月份正式进来,一直到2019年1月份拿到全部的财报历史材料,才知道这个问题有多严重。 

连正常生产采购的钱都没有了,供应链甚至无法正常运作;公司也没有经营资源;18年有一些微智能机设计的芯片上市,还因为质量太差,引发了巨额客户赔偿诉求,当时最大的赔偿方有超1亿美元的诉讼。巨额库存!甚至大量超过5年的库存。 

很多关键部门甚至没有IT系统,营销作为挣钱的部门、供应链作为花钱的部门,数据全靠人工录入。 

在管理层面,整个公司没有业务流程,长期负面环境下,员工没有安全感,只认“山头”,公司4000多人,粗略调查一下,就有近百个大大小小的“寨主”,还有一些人被称为地下“地下组织部长”;一个满是工程师的公司,到处是官本位文化,对技术人员以经理、高级经理、总监、副总监、VP来称谓、分级。 

36氪:在重整展锐的过程中,你认为最核心的问题是什么?

楚庆:有失必有得,完全混乱不堪的局面,其实得其道的人马上就明白,如果抓住要点,变革成本可以很低。“没有体制,就没有体制性的反抗”。重整展锐,可能主要有两个核心纬度,一个是公司的战略发展,这是一个公司的发展方向;二是管理层面,让公司高效运转,是保证战略正常运行的基石。 

在公司的战略发展目标上,我觉得可以分为三块,首先是,明确自己要做什么,我们树立了新的使命——数字世界的生态承载者,公司必须坚决摒弃投机取巧,坚持自主创新,启动5G自研;此外,看到了物联网蓝海市场,成立工业电子事业部。这算是为展锐后来3年的发展奠定了一个定调。 

但是,展锐的问题很严重,当时展锐账上没钱。为了让公司正常运转起来,我们猛攻功能机市场,让营销英雄享受提成来扩大营收,为公司回血盈利;错峰而行,当竞争对手全力攻5G时,将重点放在4G市场,服务大公司,树立优势。 

在管理层面,展锐没有流程管理系统,且公司组织架构混乱。我们明确公司组织建设规范,树立了一些标准,例如,我把原来的VP集体免职,建立管理的层级和上升通道,也有了技术专家、高级工程师、中级工程师等职位;业务层面,创建了业务流程,引入IPD/CMMI等科学体系,这两套基层流程,让公司进入了有序化的状态;组织架构上,成立采购、定价等多个决策委员,将权利分开,从机制层面规避问题。 

在展锐的管理方面,我们制定了变革目标,第一步要从无序到有序,CMMI的最高分是5分,当时展锐的打分时1.5分,那现在我们已经有一些团队拿到5分了。在全球芯片公司里,我们是拿到CMMI等级认证最高和最多的公司,从一个管理的彻底落后的分子,变成一个领先者。 

36氪:刚才你说从无序到有序过程,然后接下来可能是有序到高效,你认为展锐现在处于哪一个阶段?

楚庆:处于从有序到高效的阶段。但挑战非常大,从有序走向高效,这背后需要对整个组织文化做彻底的改造,必须从消极文化变成一种积极贡献、主动贡献的文化。 

36氪:展锐进行整改的过程中,难度除了刚才说到的组织变革,还有产品研发,包括5G芯片上的研发,你认为5G芯片研发有什么难点?

楚庆:5G研发团队超过2000人,如何把2000多人有效组织起来,做出一个能够合格量产的东西,是最复杂的。 

我认为5G没有任何技术上的难点,难的是大规模组织管理问题。 这种拥有大规模组织管理经验的人极其稀缺。 

我们以前对技术有一种错误的理解,大多数人想象技术,是基于手工业者的角度想象技术,以为是一个人磨了20年牙签,磨出了世界上最好的牙签。这是不懂技术的人,在想象现代的工程技术到底是什么。

初见成效,改革未止

36氪:现在展锐的产品覆盖了很多方面,像消费电子,工业电子都有,下一步战略规划会在哪个领域?

楚庆:我上任第二天做了两个决定,一个决定是我们坚决自己开发5G,不和他人合作,事实上5个月以后,英特尔就退出了这个领域,证明我们的决策非常正确。而奋斗一年后,我们的510(5G基带芯片)回片了,这也是历史上第一个完全自行开发的通信技术制式。虽然7510(710AP+510基带)是仓促上马,缺陷很多,但是做到了基本能用,1年多时间出货百万以上,经过不断磨合,710和510都获得了大幅度的质量提升,应该会成为常青树。 

另外一个就是组建了工业电子新业务部门,其实主要是做工业互联网。这里边的业务分两块,一块是局域互联网,另一块是基于PLMN的公网互联网。工业物联网指向未来,也是为5G做准备,因为5G带来的主要创新和对社会的最大贡献,不是消费电子,恰恰是物联网。 

36氪:在现有领域,未来会有更多资源投入吗?

楚庆:需要更多的资源,在摩尔定律即将终结的时候,就是过了10nm以内,到了5、6、7nm,对比12nm的话,整个开发复合成本会提升7~10倍。后边每一仗,其实打起来风险都更大,像赌博一样,你一次赌输就是满盘皆输。所以后边我强调步调要放慢,然后握重拳,每一拳都在于打准。5nm芯片的门槛已经提高到2亿USD。 

2019年,遇到的最大问题是经营资源匮乏,只能四面出击,甚至把一些因为各种问题停产的旧芯片捞出来,用新研发体制质量改造、重新定位后再销售,智能表市场就是这么做起来的。非常幸运的是,当时我们的对手没怎么防守,一下就可以击破。因为那时没人看得起我们,觉得讨论与展锐如何竞争,完全是浪费时间。但现在的话,我们的主要竞争对手都成立了专门针对展锐的竞争部分,这更要求我们要把有限的力量集聚起来打大仗。 

36氪:展锐有想过规划6G吗?

楚庆:6G标准离得还远。展锐还没有力量做真实投入。但是我确实对6G有一些预判,与大部分大公司非常不一致。以前也对媒体讲过。 

大时代,大未来

36氪:你怎样理解人工智能?

楚庆:我读研究生时,人工智能第一次兴起,随着人工神经网络概念的建立,一些经典的算法刚刚能给出硬件模型,但数学模型还差得远,跟这一代的人工智能就这种像CN、RN完全不一样。 

这一代的人工智能CN、RN对AI做了大量的数学抽象,它是一个真正可以运算、可以实现的表达式,但它也有一个麻烦,在我看来,它的创新在创立的时候,就已经终结了。

我认为人工智能的本质有两个思想基础,一个是机械论,再一个是仿生学。 

机械论很伟大,几乎是人类历史上第一次也是唯一的一次共识。简单讲,就是整体等于部分之和,它给我们提供了一个研究世界的一种方式,再复杂的事物,都可以分解成一些部分的累加,一直可以分解到原子层面。 

仿生学是经验主义的,我们要发明一种新的东西,就去自然界研究类似的生物构造。人的智能由大脑承载,大脑由脑细胞构成,皮层的脑细胞跟质层的脑细胞是不一样的,还有专门做传导的脑细胞,我们如果能理解一个神经元细胞是如何工作的,以及它们之间是如何连接的,那么我们就必然能够发现人工智能的原则。 

当前这一代进入AI的,按照其专业背景、学术流派,大概可以分为几类,比如说有一类人老讲所谓的生态、操作系统,那你是来自于软件层的;还有一伙人整天想算法优化,模型优化、数据优化、阶层的优化,包括连接的优化,那你是做数学;还有一些在里边经常谈计算架构,包括算力,这是传统CPU硬件。 

无论是软件、硬件的优化都无法带来效率大幅度的提升,这条路我们已经走了几十年了。数学表达式一旦给出,创新空间也就没有了。真正对人工智能有深入理论性理解的人,极其罕见。这也是为什么我说,这一代人工智能的创新,在它创立的时候,其实已经终结了。

很多投资人来问我,这方面的技术能不能投?我给他们的答案是,所有做算法的可能都不值得投。经常见一些著名的公司,他今年宣布比去年有进步,进步在什么地方,就是它的网络从20层做到30层,或者从30层做到50层,无非是用了更多的 CPU,用了更多的存储器,没有什么结构性的进步。 

36氪:随着摩尔定律逐渐逼近物理极限,整个半导体行业陷入了迷茫,不断地在各类新的方向探索。在未来的通讯与半导体领域,你个人最看好哪些技术?展锐又会朝哪个方向去发展?

楚庆:这些技术都挺重要的,其实有很多东西我们现在已经在做了,包括 AI,物联网,各种连接技术,这些东西,它是有发展轨迹的,方向其实是清晰的。 

其他的话,当然也存在一些断崖式的一些东西,比如说量子计算,量子计算基本理论上都还存在很多问题,现在的展锐没有能力去探讨这些东西,展锐本身经济实力各方面还太弱。 

36氪:对于摩尔定律的终结,你怎么看?

楚庆:这不是冬天来了,而是夏天来了。

半导体摩尔定律起来是物理定律、客观规律,但事实上,它是一个商业竞争战略,英特尔的商业竞争战略,这种商业竞争战略很非常成功,引导企业不断追求新的工艺节点,先得到先进的工艺资源的一定相对于后得到先进工业资源的,形成压倒性优势。 

我们都在追求更加先进的节点,将构成一种竞争资源,在这种资源瓶颈下,半导体技术很难成为一种普遍性的技术。半导体行业的极度发展,恰恰是在摩尔定律终结的时候。半导体的资源不再是一种有限的资源,而变成一种普遍的资源,到了这一天的话,半导体才能真正成为一种普遍被采取的技术和方式。 

36氪:你刚才提到了很多,像颠覆式创新、创新管理,那未来5至10年,它还会成为展锐继续成功的因素吗?还是会发生转变?

楚庆:任何一家企业从比较大的时间尺度来看,都要为断崖式创新做好准备。我们要积极探索未来,布局各种可能性。那另外一个我们也得理解,最终我们可能所有的布局都无法运作。所以,企业必须得是开放的,企业家要以开放的心态面对未来,团队也要以开放包容的态度来面向未来,对未来的积极追求和热烈的探索,我想比什么都重要。

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