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每周四天工作制，真的可行吗？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年02月14日 10:46

2021年6月，Kickstarter跟随其他几家企业，宣布尝试每周四天工作制。员工每周工作32小时而非40小时，工作量和薪水保持不变。最近一些关于四天工作制效力的研究被媒体大肆渲染，研究表明，减少工作时长可以降低员工压力、改善员工幸福感且不影响工作效率——前提是要有效执行。

那么应该如何有效执行？本文作者之一阿什利是一位关注时间、金钱与快乐的研究人员，另一位作者夏洛特是一家为四天工作制和未来工作相关研究提供资金的全球非营利机构CEO。我们制定了一套分为六个步骤的指南，帮助组织规划和实行减少工作时间的制度。本文主要关注的是以办公室为中心的知识型工作，但我们相信对于可以调整工作时间的所有公司都有参考意义。

1 转变思维方式

心理学研究表明，我们大部分人是“中等程度的最大化者”——倾向于关注可量化的客观成功指标（如工作时长）胜过质化指标（生产力或幸福感）。因此许多公司用即时回应和在办公室的时长作为衡量员工敬业水平的指标，但这些指标难以反映员工为组织增加的价值。

要成功执行四天工作制，领导者必须转变思维方式，重视真正的效率而非工作时长。必须确保员工不会担心因为优先平衡工作生活而受处罚，而且领导者要以身作则，示范更健康的工作生活平衡。阿什利的研究发现，明确宣布在全公司推行减少工作时间的举措，效果好过非正式或可选的缩短工时项目，更能推动这种关键的思维方式转变。

另外，领导者必须接受尝试新举措的不确定性。很多管理者会犯的第一个错误是想在试点项目开始之前预测所有可能发生的问题，消除所有可能的风险隐患。规划固然重要，但陷入决策惰性就完全没有用了——只有通过实践试错才可能真正解决问题，领导层的空谈并没有什么用。

这也意味着要接受一些人不喜欢这种改变、最终会因此离职的可能性。没有关系。管理者应当坦言新计划不一定适合所有人。记住：一位员工离开，就是给其他接受新文化的人才留出了空位，最终能够让团队和企业变得强大。

2 确定目标和衡量指标

组织做好了改变的准备，就该开始规划了。员工和领导者都应当主动参与一系列关键决策。夏洛特及其团队服务过的一家公司建立了员工运营的小组委员会，带头推动减少工时的项目。这个工作小组（昵称是悲观主义委员会）在开展试点项目之前连续六周每天开会一小时，讨论可能遇到的问题。

根据他们的经验和其他案例研究，我们总结出以下问题供参考：

员工可以思考的问题：

1、我们应该每周工作四天、每天工作八小时，还是每周五天、每天工作时间减少？

2、应该减去哪一天或者哪个时段？

3、如何避免这种改变对客户及其他利益相关者产生负面影响？

4、可以采取何种措施提升工作效率？

5、我们如何彼此分享改善流程的点子？

领导者可以思考的问题：

1、组织如何衡量生产率？

2、要让试点项目成功，员工需要何种支持？

3、试点项目应当运营多长时间？

4、我们是否需要留意法律问题？

在这个阶段，一定要讨论如何衡量项目是否成功达到目标，包括你希望有所改变的地方（如员工幸福感）和不要改变的地方（如客户满意度和工作生产率）。

3 向公司内外宣布

接下来要思考如何传达计划。公司内部和外部利益相关者可能会担心一些问题，领导者要主动替各方打消疑虑。

公司内部最大的问题可能是这种改变会对人们的工作造成怎样的影响。要说明尝试四天工作制的原因，向员工保证不会裁员、降薪或失去带薪假等其他福利。

另外，缩短工作时间可能还牵扯到一些内部流程和规则修改，要提前讨论。例如我们服务过的某组织，员工每周开会半小时，解决之前在低效的临时会议上讨论过的问题，减少干扰并增加可以埋头工作的时间。前不久阿什利的一项研究发现，疫情之下一些知识型员工的工作效率更高，部分原因是需要更谨慎地规划合作时间。

不同组织的具体情况各不相同，要鼓励员工讨论如何能在更短的时间内完成更多任务——利用新的工具、取消不必要的会议或者提升会议效率都可以。

对外也是一样。很多公司担心客户会对缩短工时做何感想，但只需沟通便可打消顾虑。确定会受影响的客户、合作伙伴以及其他利益相关者，让相应的内部代表充分说明时间上的改变即可。

很多时候，外部各方的接受程度会令你吃惊。阿什利的一项研究中，员工在某个时间段里不能回应任何人的需求，包括客户，一次时长可能达到数小时乃至一整天。虽然管理者很担心，但员工和客户都表示经过这样的时间调整之后满意度更高了。

4 开展试点

经过了决定、规划、宣布——现在该行动了！记住，试点阶段的目标并不是从一开始就把所有事情做好，而是寻找实现缩短工时所需要的工具和流程。你可能至少要花几个月的时间进行全面彻底的试点研究，在此期间会遇到问题。尽全力解决问题，记住要等到试点项目结束之后才可能有全面的解决方案。不要把问题当作失败的迹象，而是要当成调整和修改执行计划的机会。我们总结的一些出现在试点阶段的问题如下：

我要为自己和团队设定怎样的界限？

要执行缩短工时的日程，我需要领导层提供怎样的协助？

“周五蛋糕日”这样的团队活动会受到怎样的影响？

成功试点必不可少的要素，就是营造一个让员工可以放心地提出这些问题的环境——没错，也可以问办公室的甜点时间会怎么样。相信员工会尽力做出好的选择，在他们尝试不同的方法提升效率的时候予以支持。

5 评估试点项目

试点项目结束后，结果可以用各种方法分析。首先有定性和定量的指标可以帮助你了解试点项目对员工幸福感的影响。

定性角度，集体访谈可以深入了解员工的四天工作制体验，更为正式的工作满意度调查可以发现员工自述的压力水平、工作生活平衡及生活质量的变化趋势。定量角度，可以看看其他指标。比方说，试点项目期间员工请的病假是不是更少了？如果答案是肯定的，可能可以说明员工的职业倦怠程度有所下降。

生产率相关的指标取决于团队具体情况。如果是销售团队，可以关注成功的订单数量、转化率或订单的平均完成时间。如果是创意团队，可以关注表现范畴，比如开展360度评审或收集网络点击量的数据，评价内外部内容的质量。

数据还可以帮助你了解员工如何优化工作：是否更频繁加班、分割会议、减少休息、加快工作速度？你不会希望员工牺牲休息时间赶工，或者增加工作时间，所以如果看到这些迹象，就要讨论一下减少个人工作量，或者设法提升工作效率。

最重要的是，不要重复进行分析。虽然公司员工团队的具体情况是独特的，但已经有无数白皮书、报告和案例研究可以供你参考，协助理解分析结果。还可以与学者或其他可以帮助你找到有用指标解读数据的专业人士合作。

6 扩大规模——但不要停止迭代

试点项目评估结束、解决发现的问题之后，要推动时间调整长期实行。领导者要在组织各层级将新举措融入企业文化，确保员工不会回归以前的习惯（休息日不要发电子邮件！），并继续把生产率而非工作时长作为成功的指标。

与此同时，要长期关注成功指标，根据实际情况调整流程。一种有效的策略是在最初的试点项目结果分析完毕之后依然保留员工主导的会议和焦点小组，协助发现和克服不断出现的各种难题。举例来说，夏洛特的一个客户公司实行四天工作制之后发现，员工遇到了“纯粹紧迫性效应”的问题：过度关注紧急但不太重要的任务，忽视了更重要的长期任务。针对这种情况，公司安排了每月一次的会议，讨论长期战略计划，保持战略重点一致。

公司还发现，原有的激励结构不适合新的工作时间安排。特别是销售团队，根据完成的订单数量获得奖励，开始优先较小的客户，以期在较短时间内完成更多订单，而非关注具有战略重要意义的大客户。于是公司改组了销售团队，分别组成针对小客户和大客户的团队，确保两边都能投入同样的资源。

当然，重要的不止生产率。夏洛特的另一个客户发现员工为了适应四天工作制，每天工作十小时，对工作满意度和幸福感造成严重的影响。为了解决这个问题，领导团队调整了一些部门，确保员工集中处理合理的任务，设置新的职位应对目前团队职责范围以外的任务，并且在忙碌时期雇佣临时员工为全职员工分担工作。

推广缩短工作时间的政策时，各个组织都会遇到独特的难题。要在长期取得成功，持续不断的实验和迭代是必不可少的。

过去的两年时间里，工作场所的常规彻底改变。如今我们处于临界期：可以在一切回归旧有状态之前抓住机会改变模式——领导者不能浪费这样的机遇。虽然任何改变都不容易，但勇于接受四天工作制等新模式的领导者会发现，为此付出努力是值得的。

作者简介

阿什利·怀兰斯是哈佛商学院谈判、组织及市场单元助理教授，并为MBA学员及高管讲授“谈判”和“动力与激励”课程。她的研究关注非金钱回报对员工敬业度的影响，以及时间、金钱和快乐之间的联系。她是《善用时间：如何拿回自己的时间并过上更快乐的生活》（Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life，哈佛商业评论出版社2020年出版）一书作者。

夏洛特·洛克哈特是商业倡导者、投资者及慈善家，在国内外各行各业有超过25年的经验。她是4 Day Week Global运动CEO，宣传注重生产率、减少工作时间带来的益处。她是牛津大学幸福感研究中心董事，四天工作制美国及冰岛顾问委员会成员。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：阿什利·怀兰斯（Ashley Whillans）夏洛特·洛克哈特（Charlotte Lockhart），36氪经授权发布。