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企业管理培训：适用于初创企业的经验与教训（三）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年03月23日 14:11

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编者按：对许多领导者而言，特别是初创企业的创始人而言，管理培训只适用于大公司。他们认为，在企业发展初期，并不需要在意内部的管理培训。这篇文章来自编译，作者结合两位行业资深人士的分享，强调了管理培训对初创企业的重要性，同时也分享了一些实用的经验与教训。这是系列文章的第三篇，主要分享的是管理培训过程中必不可缺的四个主题内容。

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管理培训必不可缺的四个主题

无论你是与外部公司合作，还是负责制定公司内部的管理培训方案，梅丽莎和乔纳森都建议：至少应该包括四个特定主题内容。其中，某些话题可能听起来不像你在过去平淡无奇的管理培训课程中了解过的内容，但它们的确能够为快速成长的初创企业奠定基础。

目标设定：“作为一家公司，你如何设定目标？无论是OKR还是一页纸的战略计划，这些目标将如何从高层传达到基层？无论你使用什么内容体系，都需要围绕企业如何运作展开培训。”

人才管理：“大多数人在谈到管理培训时都会想到这个问题——日常的人员管理。具体而言，包括一对一高效沟通，给出有效反馈，以及展开职业对话等等。但人们在管理培训过程中往往会忽略的一件事，即谈论人员解雇问题以及如何正确解雇员工，这也是管理培训过程中必不可缺的一个问题。”

组织规划：“在快速成长的组织中，我们要求领导者积极参与团队的培养与成长——这项工作需要很多时间。要想将企业规模增加一倍或两倍，离不开领导者的大量时间投入。”

领导力与文化发展: “我们总是以一个主题来结束培训，即讨论培养自己作为领导者的坚韧性和自我意识。这涉及到了解自己的具体表现，以及这又将如何融入并影响更广泛的企业文化。”

就每个主题而言，目标都应该是让管理者回归到过去作为直接下属的角色，哪怕他们已经离开组织基层已经多年。

“随着你在组织中不断晋升，你很快就会忘记那种没有太多权力的感觉。试着想象下，你有一个不断改变主意的老板或者是几乎没空的老板是怎样的体验。”梅丽莎说，“所以，当我们培训领导者时，我们的出发点是谈论贯穿他们职业生涯中的经历。因为这样，当我们谈论实用技能时，他们才会去关注为什么这很重要，为什么这份工作值得做好。”

在下文中，我们将进一步讨论这四个主题内容。

主题一: 目标设定

“我们喜欢从一个更哲学的角度展开每一次培训：“你为什么在这里？我们付薪资给管理者让他们做什么？”这些问题也许过于简单化，但管理的根本就在于让团队更有效率。对此，最好的方法就是深思熟虑，有目的地支持他们的创造力，并建立一个高度信任的环境。”梅丽莎说。

从这些问题开始，谈话就应该逐渐转向于你如何组织团队朝着设定的愿景出发。“无论是OKR、办公室政策与策略规划（OPSP），还是史蒂芬·柯维（Stephen Covey）提出的石头工作法，重点不在于选择某种框架，而是关于领导者如何看待他们在实现战略愿景中所扮演的角色，以及将其转化为实际工作成果。”

1. 重新回顾审视年度或季度计划

虽然在管理培训过程中可能并不会经常提及目标设定，但梅丽莎和乔纳森相信，这将是谈话的关键点。“这与提高预测能力有很大的关系。作为领导者，你是否能提前专注于下一季度需要完成的工作，并评估自己是否拥有合适的资源？同时，我们也希望避免同事们在晚上和周末加班来努力达成目标的情况，特别是忙于解决那些他们早都知道不可能完成的任务。”梅丽莎说。

这即意味着，在管理培训期间，需要重新回顾年度计划并展开深入研究。“我记得有一次和一群管理者一起合作，我们当时在讨论如果待办事项清单上有太多的目标，你就会很难完成所有目标，也很难预测哪些目标可能会落空。当时，有一位经理举手说：‘我待办事项清单上还有16项任务，其中有些是上个季度没完成的任务，有些是上司临时新安排的任务。你说我该怎么办呢？’”乔纳森说，“对此，我追问道，‘如果你只能选择两三个任务，你会选择哪些？’”

两位创始人还指出了在高管和中层管理者之间经常出现的信息脱节情况。“有趣的是，在同一家公司，我们听到一些高管们抓狂地问，为什么下属不早一点反馈自己无法完成多项任务呢？这就涉及到提醒人们如何展开不同职级之间的有效沟通与对话。”乔纳森说。

值得注意的是，管理培训也应该重视跨职能工作。“组织中最有趣的工作往往都是涉及多个团队的工作。虽然听起来不难理解，但在很多情况下，你之所以得到晋升，是因为你在工作中拥有惊人的专业知识和突出表现。但是问题在于，每个人掌握的技能和知识都不一样，彼此处理问题的方法也不同。”梅丽莎说。

对于乔纳森和梅丽莎来说，解决方案就必须依靠充分的交流，即便让人感觉交流过度也必须要展开交流。“我们会和管理者一起努力，明确这个项目的目标到底是什么，具体时间规划又是怎样的。这就是资源配置过程。你越能预测各部门间可能出现的冲突点，就越能顺利地解决彼此合作时可能出现的问题。”梅丽莎说。

在公司内部，那些总是会坑害你的人通常都不在你所属的部门。问题并不是他们是混蛋，而是因为他们头脑里没有和你一样的工作和思维框架。

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主题二: 人才管理

虽然我们可以从多个渠道了解各种管理建议，比如关于如何有效展开一对一沟通、绩效评估框架，以及如何处理团队成员的情绪起伏问题等，但乔纳森和梅丽莎发现，这些内容往往都缺少一个关键部分。

“给人们提供实用的工具，让他们能够马上在工作中付诸实践，这是非常好的。然而，大多数时候，并没有向他们提供如何追踪了解这些工具是否有效的方法。你也许决定每两周展开一次一对一谈话，但你又怎么知道这是否会产生不利影响呢？”乔纳森说。

两位创始人还分享了一个简单的问题，帮助领导者去衡量一对一谈话的效果：你每隔多久会感到惊讶？

“这个问题可以围绕着正在完成的项目、与其他团队的冲突、待办事项优先次序以及项目时间进展等方面展开，或者也可以在团队核心成员获得更有竞争力的工作机会时提出。”梅丽莎说，“另一方面，作为领导者，你又会每隔多久让员工感到惊讶？当你直白地决定调整产品路线图的时候，下属是否会产生强烈的变化反应？是否有人曾因为你决定更改所使用的工具而威胁要辞职？”如果你发现自己或员工总是感到惊讶，那你就有必要增加一对一谈话的频率和时长。

他们还把人才管理和反馈联系在一起，反馈也是经理人员经常面对的棘手问题之一。

“人们知道他们需要定期向团队成员分享反馈与意见，但进展往往都不顺利。人们可能会养成一系列的习惯——他们预先归纳、他们试图读懂别人的想法，或者他们给出关于动机而不是实际行为的反馈。管理培训要帮助管理者认识到的是，反馈到底有什么作用，同时自我评估你提供的反馈是否有效。”乔纳森说。

1. 不要忽视多样性、平等性与包容性（DEI）的重要性

乔纳森和梅丽莎还指出，另一个经常犯的错误是在管理培训中避免会引起不舒服的DEI对话。“任何管理培训中，如果没有在包容性基础上去理解现代组织的包容性，就会缺少一个重要的层面。任何时候，只要你跟领导者谈论权力，却不谈论权力如何体现在对某些群体的边缘化方面，那你就错过了一个切入重要对话的机会。”梅丽莎解释说。

这并不意味着你需要管理培训团队帮你建立DEI战略。乔纳森和梅丽莎提到，在这方面，可以咨询许多DEI专家的专业可信意见。如果管理培训完全不考虑DEI，那可能就会失去某个重点。“老实说，让人感到意外的是，都已经到2022年了，还是有这么多完全没有考虑DEI的管理培训。”梅丽莎说。

2. 面对解雇下属的事实

另一个可能会让人有点不舒服的话题是，如何对待表现不佳的员工。这也是任何管理培训都必须包括的话题。“我们在培训中专门安排了一个关于解雇下属的模块，同时我们对任何不涉及这方面的管理培训项目深表怀疑。不是因为这个话题会让管理变得可怕，而是因为员工都知道他们随时可能会被解雇。我们认为，管理者也应该随时记得这一点，其职责范围也包括解雇下属。”梅丽莎表示。

乔纳森和梅丽莎团队的培训方案就覆盖了这一问题。“其实有很多做的不够好的地方是可以改善的。尤其是第一次升任经理时，他们常常会发现自己的处境越来越糟糕，甚至他们会被自己的上司强迫去完成任务。”乔纳森说。

“与此同时，表现不佳的员工可能在整个工作流程中都没有获得明确的期望，并且跟他们展开一对一沟通的管理者可能并不擅长针对员工的不好表现展开沟通，以至于他们被安排参加绩效改进计划（PIP）。更糟糕的是，这些员工通常都无法通过绩效改进计划，最终面临着被解雇的风险。”乔纳森补充说。

除了管理表现不佳的员工之外，两位创始人还提到了关于解雇的一些注意事项。“这确实是一个令人悲伤的话题，但它的确非常重要。你怎么知道什么时候该解雇员工呢？你该如何与人力资源和法务部门就此展开沟通合作，以确保你所做的一切都照章办事？我们总是期待领导者能够走进一个房间，并解雇某个员工，但他们从来没有做好主导这种对话的准备。”梅丽莎说。

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主题三：员工职业生命周期和招聘

对于那些初创公司的经理来说，这种情绪可能听起来很熟悉。“经理人员普遍关心的一个问题是，他们自己没有时间完成任何工作。当你深入研究他们为什么会有这种感觉时，你会发现他们日程表上大量时间都用于与招聘人员和候选人会面。对你而言，如果招聘也会占据你大部分工作时间，那我们就需要培训你如何跟招聘人员合作，从而让彼此都不再感到痛苦。”梅丽莎说。

首先，你需要深入认识新招聘岗位的各方面信息，包括该岗位所需的资历水平、人力市场有关岗位的对比信息，以及认真撰写的岗位描述。

此外，两位创始人还提到了要深入了解公司的薪酬体系。“当有人对你说‘我可以加薪吗？’我们希望管理者能全面掌握公司的具体政策和应对方案，而不是对此感到头疼。”乔纳森说。

主题四：领导力和文化发展

两位创始人分享的管理培训方案最后一个重要主题可以追溯到公司价值观。“办公室墙上张贴的价值观海报上面有八个副词——它们都是什么意思？你认为它们是同一个意思吗？这不是一个陷阱，而是为了验证它们是否真实。如果我明天开始入职你的公司，我可以在工作中参考这些价值观，以此来指导我的工作，并让我的工作成绩受到认可吗？”乔纳森说。

硅谷还有另外一句经常被引用的名言，但乔纳森和梅丽莎却并不认可这句话。“这是来自Airbnb的一个故事，一位投资者明确地告诉他们：‘不要放弃企业文化。’这句话很有道理，我完全同意。如果你搞砸了企业文化，一家公司很快就会倒闭。但作为一名经理，我更加需要知道如何运用这种文化，并将其付诸实践，尤其是在团队规模不断扩大的情况下。”乔纳森说。

两位创始人故意将文化这个主题放在最后。乔纳森解释说：“企业文化培训总是放在培训的最后，是因为你需要掌握所有的管理技能并担负起领导责任后，你才能真正应对企业文化问题。就领导力沟通而言，更重要的是，你需要经常问自己，你打造的企业文化是否是大家想要的？”

你贴在墙上的价值观是否反映了你的真实价值观? 还是说，有一些其他行为同样能让员工获得晋升，只不过你并不认同这些做法？

写在最后：管理是一个完全不同的角色

“第一次担任管理岗最令人迷惑的事情之一是，它总会与你在之前岗位上的体验有所出入。它可能不是你期望做的工作，或者可能超出你正在解决的问题范围，你甚至会发现它可能与你实际的日程安排相差甚远。”梅丽莎说，“虽然许多人都知道管理不完全等同于个人贡献，但大多数新晋管理者在面对如此迅速的变化时，实际上都毫无准备。”梅丽莎说。

为了帮助新晋管理者适应新身份，两位创始人还建议调整最开始的信息。“我希望每次在提升新晋管理者时，我们都可以对他们说，‘恭喜你，我们很高兴你能获得晋升，开启职业生涯的下一个征程。但我首先想说清楚的是，这个岗位与你之前的工作角色有所不同。你过去所取得的成功仍具有相关性，但要想在这个岗位上获得成功，你必然需要在各方各面展现出不同的表现。这些都是可以学习的，但你也需要为此付诸努力。’”梅丽莎说。