骑手、用户、商家的「不可能三角」，美团如何平衡？

1999年，美国麻省理工学院教授克鲁格曼在蒙代尔-弗莱明模型的基础上提出了「不可能三角」，即一个国家不可能同时实现资本流动自由，货币政策的独立性和汇率的稳定性；三者的并行被认为会导致金融危机。

而这种“三方难平衡”的「不可能三角」，也被发现存在于各行各业，比如内容行业中，“大爆款、规模化、可持续”三者很难平衡；在能源领域，“清洁、稳定和廉价”同样难以平衡；在投资领域“高收益、低风险、流动性”也是「不可能三角」。

对于以平台经济为商业模式的企业来说，情况是类似的。

3月25日，美团发布截至2021年12月31日的第四季度及全年财报，各项财务和业务数据中透露出其作为平台所面临的两大「不可能三角」：骑手、用户和商家三方不同的利益难以平衡；以及作为企业，同时实现盈利、规模和社会价值的难题。

01 难以取悦所有人

截至2021年12月31日，美团连接了527万名骑手、880万活跃商家、以及6.9亿交易用户。

客观来看，这三者的利益很难同时满足，比如商家如果要实现多利多销的目标，就要既卖的贵又要卖的多；但骑手作为“劳动者”，他们希望自己的劳动更有价值，也就是在接单量一定的情况下获得更高收入；用户对价格敏感度高，他们既想买到好产品/服务，但却更青睐免费或是低价获取。

三方的利益不仅难以同时满足，甚至他们之间的利益一定程度上是有冲突的：比如商家要想多赚钱，势必需要用户付出更多的开销；骑手需要多挣钱，那成本就可能转移到商家和用户身上；而用户如果付费意愿不强，商家、骑手就挣不到钱。

美团作为平台，能够将三方链接，合理配置资源，并且在一定程度上尽力协调三方的利益。但疫情的反复，还是会加剧矛盾的突出。

具体来看，海底捞、百胜中国等大型餐饮企业最新财报都指向餐饮行业的经营受疫情影响很大，许多抗风险能力更强的上市餐企，有的亏损收缩、有的业绩下滑；那么，中小餐企的经营情况自然也也不会好到哪里去。

对于这些餐饮商家而言，业绩提升的方式并不多。要么“开源”，即吸引更多消费者，但在疫情影响堂食的情况下，消费者不仅难以增加，连现有的可能都难以保障；要么“节流”，但作为餐企成本重头的食材价格、门店租金都很难降下来。对于消费者来说，疫情也影响着他们对价格的敏感程度；而骑手的收入，也绝对不可能压缩。

压力就都来到了平台这一边——本来就不高的佣金收入还有没有挤压的空间？

目前来看，美团向商家收取的佣金并不高。2021年，美团外卖通过商家获得的佣金收入（技术服务费）为285亿元，对比全年交易金额，美团的佣金率仅为4.1%。

而且，美团在配送方面向商家和用户收取的费用，尚难以覆盖成本，因此需要美团额外去补贴骑手。财报显示，2021年，美团从商家、用户处收取的餐饮配送服务收入为542亿元，而全年骑手配送成本为682亿元，这中间的鸿沟自然不言而喻。

图源：unsplash

在理想的商业状态下，平台经济其实是一个为生态带来增量价值的好模式，因为在平台规模扩张的情况下，网络效应能够呈现指数级扩大，从而让生态资源最优配置，这也就是梅特卡夫效应。

但这种理想状态在当下并未实现，平台经济反倒是陷入恶性循环之中——平台生态各方的利益冲突难解，平台自身的价值也难以得到认可。

更为糟糕的是，有一些声音认为平台应该再出血。乍看起来，如果是在大盘没有变动的情况下，直接减少平台佣金收入，看起来餐饮商户会因此得益，外卖价格也会降低。

但现实状况是，目前外卖市场已是动态平衡，在确保商家、骑手、用户利益得到满足的情况下，平台会处于亏损或者获得微利的状态。如果假设所有的变量维持稳定，那平台的“继续出血”会率先传递到骑手，直接转移支付给骑手的费用降低。骑手收入必然变少造成运力下降，固定时间段内的外卖单量也会变少，商家的收入也会因此降低，用户难以享受好的产品和服务，且也有可能要为服务付出更高的溢价。

没有一方能够从中获利，这自然背离了平台经济的初衷。

02 盈利、规模、社会价值的平衡

美团在生态内遭遇「不可能三角」考验的同时，在外部也面临着「不可能三角」的挑战，即盈利、规模、社会价值三者总会顾此失彼。

比如，企业如果要确保规模增长、还要实现盈利，那么势必要压缩成本。这样，企业的所有重心只能局限于自己本身的业务并精打细算，而无法顾及到社会层面的价值。

如果企业需要更多顾及社会价值，它必定要投入更多，那盈利就很难保障。

图源：unsplash

美团如今就面临着这样的局面。

最新财报显示，2021年第四季度，美团营收495亿元人民币，同比增长30.6%，经调整净亏损39.36亿元，上年同期经调整净亏损14.37亿元。2021年全年，美团营收1791.3亿元，同比增长56%。调整后净亏损156亿元，上年同期净收益31.2亿元人民币。

可以看出，美团规模在扩大，但亏损也加大了，这主要是因为其在社会价值方面投入更多，包括向商家、骑手、用户让利。

去年5月，美团率先推动了外卖费率透明化改革，主动优化平台收费模式，将商家每单的平台服务费进行透明化调整。

美团收取服务费目前由技术服务费和履约服务费组成。其中，技术服务费，也就是平台佣金部分，主要包括商家信息展示服务、交易服务等，按固定比例收取；履约服务费只在商家选择美团配送服务时才会产生，用于支付包括订单的配送费、配送站及订单运力调度等的运营成本。履约服务费根据配送订单的距离、价格、时段3个因素采用阶梯式独立计价模式。

新的计费方式更加清晰、透明，商家在配送方式上也有了更充分的自主选择权。更重要的是在费率调整后，3公里以内的订单的商家佣金率已有了结构性的降低，惠及大多数中小餐饮商户。

在2021年财报电话会中，美团CEO王兴表示，美团去年在所有直营城市进行了商户费率换签，大部分中小商户都从新费率中受益。今年将实现全国代理城市商户的费率换签。

今年3月初，美团还推出了2022年的阶段性帮扶举措，主要包括疫情地区困难商户减佣、困难中小商户佣金封顶、免费提供线上化服务及工具等。

从财报也可以看到，美团正在尽力地平衡这三者的关系：

首先，前文提到美团在配送服务这一项的收入无法覆盖成本：2021 年，美团从商家、用户处收取的餐饮配送服务收入为 542 亿元，而全年骑手配送成本为 682 亿元；四季度，配送收入为143亿元，远低于配送成本183亿元。

因此，美团将其所收取的佣金来补贴骑手工资和其他配送成本。王兴在财报电话会中介绍，“对于我们1P的订单, 相当于我们一单补了超过1.5元。”但实际情况是，尽管美团的配送服务不盈利，但其仍然在花成本优化配送网络运力和效率，因为它不仅可以更好地服务于没有配送能力的中小商家，同时有助于丰富平台供给，为消费者带来更多选择的同时，当然也能为骑手带来更多的收入来源。规模大，基底厚，生态各参与方才能找到各自的空间。

财报显示，美团研发开支由2020年的109亿元增至2021年的167亿元，同比增长53.1%。研发投入主要由于业务扩张导致雇员福利开支增加，以及加大无人物流研发投入。

图源：unsplash

盈利、规模、社会价值这一「不可能三角」，不只是美团这一家企业需要面对的。在这个财报季里，许多公司的数据背后都反映出这一「不可能三角」的难题：

• 腾讯：连续第二个季度出现单季净利负增长，利润为十年来最差表现。但腾讯在社会价值方面有很多突破，比如2021Q4腾讯未成年人总流水同比减少73%、未成年人总时长同比减少88%。腾讯在2021年将更多资金投入到产业互联网、研发等。相当于牺牲了利润，但创造了更多社会价值。

• 京东：2021年实现营收增长的同时，因为在供应链物流等领域的重投入，京东净亏损达到36亿元，相比于2020年有大幅度回调。京东也是在牺牲利润的同时，换取了规模增长和社会价值。

• 拼多多：拼多多放弃了“烧钱换增长”的方式，其在2021年四个季度的营销费用率呈现下降趋势，同时其营收增速和用户体量增速也在放缓。同样在2021年，拼多多连续三个季度实现盈利，并将盈利所得投入到农研之中。也就是说，拼多多牺牲了规模快速扩张，但获得了利润和社会价值。

图源：unsplash

平台经济在过去十年里可以说是最被看好、最受投资人青睐的商业模式，但在今天，这一商业模式正在正在遭受严峻挑战，即企业不仅需要协调平台上多个主体的利益，也要破解“盈利、规模、社会价值”这一「不可能三角」。

这让平台不得不对自己在未来中国经济和社会中的角色有一个清醒的重新审视，并在此基础上重建成长动力。而且，或许要寻找平衡的不只是美团等平台企业，市场看待平台经济的视角，也应当有所转变了。

毕竟，利润是企业的生存之本，也是企业继续实现社会价值的动力之一。张维迎教授在《市场的逻辑》中就指出，企业追求利润、为客户创造价值以及实现社会责任并不矛盾，利润是考核企业是否尽到社会责任的重要指标。

因此，在实现社会价值的同时，作为企业的「平台」，也需要回归商业本质，以更好地回馈社会。

本文来自微信公众号“资本侦探”（ID：deep_insights），作者：李壹柒，36氪经授权发布。

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