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创业与扩张：提高决策效率的思维模型与实用建议（上）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年05月18日 14:57

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：创业就像玩扑克牌一样，其中充满了各种不确定性。就创业公司的发展而言，创始人的种种决策在很大程度上能起到举足轻重的作用。这篇文章来自编译，文中分享了专门为初创公司提供咨询服务的资深人士分享的决策思维模型与实用建议。这是系列文章的上篇，主要分享了减少偏差的三个思维模型。

图片来源：Getty Images

“当你在针对某个不确定系统下注时，最终结果和个人决策之间似乎并没有太大的关联，其中还不乏各种隐藏的信息。”对此，安妮·杜克（Annie Duke）说的是扑克，但这句话同样也适用于创业。

无论你是创始人还是投资人，创业在很大程度上就像是玩扑克牌一样。两者都是一场豪赌，就是那种不知道你最终会胜出，还是会因为牌局不在你的预料之内而“爆冷门”（明明一手好牌，却有可能在关键时刻败于别人的运气牌）的豪赌。

此外，其中都还涉及到一系列需要在极短时间内做出抉择的选择，在此过程中，你还需要密切关注竞争对手，同时保证自己不被淘汰。如果你淘汰出局，你可能就会想，自己是不是从一开始就注定会失败，又或者是不是因为具体过程表现不好，以及有没有不可抗力的作用等。

无论何时，只要运气对结果的影响很大，自然就会出现不确定性。如果面对的是大量未知信息（包括不可能获知的信息）时，创始人和扑克玩家便会根据“经验”、“直觉”和“本能”去做决定。如果没有可靠的决策过程，他们都会遭受因放大认知偏差而产生的风险，进而影响所有的决策。

杜克把其中一种偏差称作“结果偏差”，这是一种将决策质量与结果质量等同看待的人类本能。她在自己的畅销书《对赌》（Thinking in Bets）中写道：“我遇到的每一个人，他们在回顾时想到的都是最佳和最差结果，而不是最佳和最差决策。”

对于玩扑克而言，结果偏差可能指的就是当你在牌桌上连胜时，你可能会不顾运气因素而改变决策策略，又或者是在连着输的时候“矫枉过正”。对于创业而言，这可能就意味着，如果小型初创公司发展到惊人的规模，就将这一切完全归因于创始人和投资人的决策智慧，而忽视其他因素。

杜克的履历在创业界并不常见。她的职业生涯精彩非凡，经历了几个不同的阶段：在宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）获得认知心理学博士学位后，她成为了一名职业扑克玩家，在锦标赛中赢得了数百万美元。如今，她是一位专业的决策战略顾问。除此之外，她还是畅销书作家，以及旨在提高学生决策能力的非营利组织决策教育联盟（The Alliance for Decision Education）的联合创始人。

在这篇文章中，杜克给我们提供了她在咨询顾问行业中的宝贵经验，包括指导创始团队提高决策效率的思维框架与实用建议。首先，她跟我们简单分享了一些基本经验，这有助于提高创始人的个人技能和初创公司的决策卫生，从而促进公司实现规模化发展。杜克也非常关注实用策略，并且分享了大量有关决策制定的实用建议，具体涉及到招聘与解雇、“决定公司命运”的决策，以及学会放弃等等。

译者注：所谓“决策卫生”（decision hygiene），它指的是我们在做判断过程中的卫生流程。如果胡乱思考各种信息、没有套路框架、稀里糊涂说不清、凭直觉做了决策，那就是不讲决策卫生。

畅销书《对赌》（Thinking in Bets）

基本技巧：减少偏差的三个思维模型

从早期选择设计合作伙伴的过程，到后期决定是否推出新的产品，再到判断是否到了上市的时机，所有的工作节奏都很紧张，创始人所面对的各种抉择也不可能变得更加轻松。

在杜克看来，创始人既要努力提高自己的决策技能，又要保持决策卫生和决策体系，使公司即便在达到一定规模后仍然可以做出高质量的决策。

“当我最开始为创始人和初创公司高管提供咨询服务时，我惊奇地发现，他们很多时候都愿意相信自己的直觉，或者至少没有明确决策制定的过程。”杜克说，“就创业领域而言，其中存在很多不确定性。对此，人们往往都会说，‘我要相信自己的直觉。我知道什么才是正确的决定。’但事实上，认知心理学有关知识告诉我们，我们在决策时存在非常多的噪声，而且往往有很大的偏差，所以做出的判断并不一定是正确的。”

对此，杜克将这个问题具体分为以下两个方面：

噪声：“即便是在相同的场景下，不同的人也会做出不同的判断。除此之外，你可能还会在不同的时间做出不同的判断。假如一个应聘者在今天和两周后来公司面试，他来面试的时机不同，你对其产生的看法可能就会不同。面试过程中，你提出的问题都是相同的，但你仍然可能会根据许多不同因素来做出不同的判断。你可以阅读丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）撰写的《噪声：人类判断的缺陷》（Noise: A Flaw in Human Judgment）一书，了解更多这方面的信息。

偏差：“认知偏差和可预见的决策错误随处可见，它们会直接影响自身判断的质量。任何决策都是对未来的预测，而由于过度自信偏误、确认偏误、可得性偏差、后见之明偏误以及控制幻觉偏差等因素，这些预测的结果就可能很糟糕。”杜克说。“另外，个人经验也会束缚我们。就学习而言，虽然经验非常有必要，但我们的个人经验经常会干扰学习。如果我们已经在某一领域发展到专长的地步，或者已经在某一领域深耕多年，那我们就容易陷入既定思维模式中无法自拔。当获取到新信息时，我们就会倾向于用既定思维模式去理解这些信息。”

依赖直觉的问题在于：所有的直觉都存在偏差。直觉并不是最佳的决策工具。

对此，你可以多问问自己，“如果我错了的话，原因可能是什么？”这种简单的习惯有助于让你养成凡事都保持怀疑态度的思维模式。杜克还分享了一整套有效方法，希望能帮助你降低相关的影响，同时彻底改变并提高你的决策能力。

“采取更系统的方法，不仅能提高你当下的决策质量，还可以促进团队之间的信息流通，让你更迅速地获取更高质量的反馈，从而更快速地实现成长。”杜克说。

具体而言，杜克跟我们分享了六个改善决策卫生的思维模型：

思维模型一：化“隐藏”为“明确”

“在某种程度上，如果要求你给出一个更具体的答案，而不是‘我的直觉告诉我这是正确的做法。’你可能会觉得非常可怕。‘正确’的答案似乎有点不可知。在初创公司中，不确定性因素很多，无所不知是不可能的，做决策有时候就像抛骰子一样。然而，仅仅因为问题的答案是不可知的，并不能说明你一无所知，也不能说明不值得去做出更明确的决策。”杜克说。

要做出重大决策，首先你需要担负责任，然后还需要大量的重复与检验。对此，我总是喜欢说的一句话是：我们需要创建证据记录，以方便我们通过像谷歌搜索的方式来检索自己的决策制定方法。

“你可以尝试把你在制定决策过程中运用到的知识作为检验对象，问自己：目前已知的事实有哪些？哪些信息是我所知的？哪些信息是我所信的？这些信息背后可能隐藏着哪些假设或偏差？我认为自己有哪些选择？”杜克说。

例如，假设你要决定是否应该大幅扩大销售团队的规模。对此，有一系列因素都可能会影响你的决定，比如：在接下来的半年里，你预计销售漏斗中有多少销售线索？这些线索转化为客户的可能性有多高？你对资金消耗率和融资可能性有什么期望？随着市场情况的变化，这种期望会发生怎样的变化？

“如果凭直觉行事，虽然你也可能会把所有这些因素都考虑在内，但你却把它们隐藏了起来，这也让你更难发现任何错误，或是从错误中吸取教训。”杜克说，“通过化隐藏为明确，你可以直接和团队探讨这些问题，聆听来自他人的不同观点，这可能还有助于完善自身观点。做出决策后，你还可以回顾自己当时的决策判断。总之，这些都有助于提高你的决策质量。”

不管你是否能做到“明确”，你实际上都已经得出了结论。这也是为什么像利弊分析这种传统的思维工具存在很大的问题，因为它只会让你更加相信你想要得到的结论。

思维模型二：跳出你所面对的决策来思考

“尽量不要去思考摆在你面前的这个决策，而是去思考更具普遍性的决策场景。有哪些类型的因素能够帮助你做出决策？卡尼曼把这些因素称为‘中介判断’（mediating judgments）。在真正面对决策之前，思考中介判断将有助于让你减少噪声和偏差。”杜克说。

对于中介判断而言，你应该深入挖掘决策所需的细节标准。“这基本上算是一个检验过程。有了预先列出的具体标准，你就不会下意识地忽略任何一个因素（无论它是好是坏），转而必须评估每一个因素。此外，如果你还能够将决策与思考记录下来，这也能为将来的自己和他人提供了一个可供回顾的依据。”

举个最常见的例子：你正在为公司招聘员工，但整个过程可以说是举步维艰。后来，来了一位极其优秀的应聘者，他在众多应聘者中脱颖而出。“应聘者全身上下散发出一股吸引人的魅力，导致你对他在其他方面的表现评价出现虚高，有些甚至不是该职位必须具备的素质评价也非常高。”杜克说，“然而，如果你提前花时间决定哪些因素是必须考量的，那你就可以更好地做出当下这个决策，在面试中减少各种非预见性情况的可能性，同时还有助于让你在将来成为更好的决策者。”

值得一提的是，虽然许多初创公司已经把创建评估量化表当作招聘工作的一种最佳实践，但根据我们的经验，很少有创始人会采纳杜克的建议，将这种思维模型扩展到其他重要决策上，比如考虑收购要约或决定发起新一轮融资等。

如果你能够提前针对你要做出的判断做好有关决策准备，并做好有关记录以便后续回顾，未来你一定会感谢自己的。

思维模型三：引入外部视角，但不要影响整个团队

从旁观者视角看问题，可以克服我们自身经验和认知偏差的局限性。“当你发现有意见分歧的时候，如果其他人也能做出和你一样的判断，并掩盖可能存在分歧的地方，那这显然是最理想的情况。但这只会在独立判断的情况下有效。为实现这种独立性，在了解别人的想法之前，不要让别人知道你的想法。”杜克说，“在团队中，还存在额外的交叉影响因素。团队成员会试图说服对方，个人的想法会影响他人思考，有时甚至会引起争论，不利于决策。”

这就是为什么创始人必须确保获取的初始反馈是独立且不同步的。“让每个人都对各种影响因素打分，从而了解每个人的观点，明确彼此观点存在冲突的方面。我更喜欢使用‘分歧’一词，而不是带有负面含义的‘不同意’一词，以更中性的表达来讨论观点不一致的地方。”杜克说。

但是，即使是简单的改变也能产生巨大的影响。为了将整个过程的影响降低到最低，杜克分享了几个实用的策略：

让团队成员通过网络虚拟白板匿名写出他们的观点。或者，如果是面对面，就让他们写在纸上互相传阅，让大家了解彼此的想法。

如果团队成员愿意公开分享自己的观点，可以按照资历高低的顺序，由资历低的成员开始分享。

如果通过邮件询问团队成员关于某个想法的反馈，最好让每个成员单独回复你，而不是回复所有人。汇总整理所有的反馈信息后，再跟他们分享有关内容。