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创业与扩张：提高决策效率的思维模型与实用建议（下）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年05月18日 15:05

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：创业就像玩扑克牌一样，其中充满了各种不确定性。就创业公司的发展而言，创始人的种种决策在很大程度上能起到举足轻重的作用。这篇文章来自编译，文中分享了专门为初创公司提供咨询服务的资深人士分享的决策思维模型与实用建议。这是系列文章的下篇，主要针对员工招聘与辞退、重大决策与适时放弃等话题提出了实用建议。

安妮·杜克（Annie Duke）

员工招聘：如何真正做到慧眼识才

“平均来说，你招聘的员工中，只有 50% 的人能达到既定岗位要求，另外 50% 则无法达到要求。再具体一点，表现极其优异的只有近三分之一，表现平平的也有近三分之一，另外三分之一的人则可以看作表现不及格。毫不意外的是，许多公司在慧眼识才方面做得并不好，这就好像你和某个人初次约会，然后有两个朋友告诉你这个人很不错，然后你就和对方步入了婚姻殿堂一样。”杜克说。

“从理论上来讲，大家都知道不应该这么做。但事实上，在面对重重压力下，为了完成招聘人数指标，或者为了能够快速启动某个新项目，我们总是会做类似的事情。如果你要招聘实习生，即便这个人不合适也不会对公司造成太大的影响。这种情况下，招聘速度快一点也没有太大的问题。但如果涉及到团队增员时，招错人可能就会造成灾难性的后果。从这个角度，就能看到慢下来招聘的最大价值所在。”杜克补充说。

对于杜克来说，提高招聘能力归根结底在于，要更好地认识到胜任这份工作所具备的核心素质。“虽然听起来很简单，但事实上，如果你能明确你希望为团队带来怎样的人才，让团队成员与应聘者交谈，并让他们针对你提前制作的考核评估表对应聘者相关表现打分，仅仅是这些做法就能产生不同的结果。”她说。

“对于每个岗位，都应该这样对待与思考。列出三至六个对应聘者的考核内容，并找出能够有助于让你进一步挖掘细节信息的中介判断。例如，如果你在招聘一名高管，并且非常关注应聘者的协作领导力，那你就需要进一步明确的是，他们是否可以成为其他高管的得力伙伴？他们是否能同时做好向下管理与向上管理？”杜克说，“除了考虑应聘者的特定素质，我们希望他在短期和长期能够应对哪些挑战？该应聘者是否有能力不断成长与进步？我们是否认为他能够在公司未来发展过程中担任领导者的角色？”

当你计划发布一款产品时，你应该求“快”，甚至可以达到快到让自己无法承受的速度，但如果涉及到团队增员时，比如从六个人团队扩大到七个人团队的时候，你就应该求“慢”。

针对招聘环节，杜克还分享了一些她最喜欢向应聘者提的问题，来评估其决策能力：

你如何理解不确定性？当你在思考一个问题时，你需要收集多少数据信息才会展开行动？

在你曾经做过的决策中，是否面对过有许多争议的情况？在众人与你观点不一致的情况下，你会怎样做出决策？

另外，在进一步评估最佳应聘者时，杜克还建议站在未来视角来向自己提问。“设想一下，一年之后，如果这位应聘者提出辞职的话，你认为会是什么原因所致？你能否再发现一些有用信息，让你在最开始确定录用应聘者的时候做出不同的选择，或者继续寻找更合适的应聘者？”杜克说。

裁员：裁员也是一门艺术

对于大多数创始人而言，他们也许都知道“招人要慢，裁员要快”的说法，但真正执行起来，却发现非常难。“诺贝尔奖获得者理查德·塞勒（Richard Thaler）曾说，我们都不喜欢在亏钱的时候注销股票账户。当我们做出某个决策后，这就相当于为你开设了一个账户，就跟买股票一样。如果你雇了新员工，而且他们表现不错，那么你的账户价值就会上涨，反之则会下跌。”杜克解释道。

就人的天性而言，大家都厌恶在亏钱的时候注销账户。“如果聘用某个人后又辞退他，那我必须承担损失。但如果选择不辞退，觉得自己可以解决这个问题，让他变得更好的话，那也许你就可以扭亏为盈。账面上出现亏损是一回事，但真正卖掉亏损的股票，或者说辞退某个人，那一刻就变成了真正的亏损。这就相当于承认自己失败了。”杜克补充说。

账面亏损和实际亏损是两码事。和所有人一样，我们都不喜欢从账面亏损变为实际亏损。于是，我们就只好妥协，牢牢被套住。

在杜克看来，解决这个问题也有两个不同的思路：

思路一：逆向思考。

“问问自己：我在这个人身上投入的金钱、股票期权和时间能用来做什么？如果换一种用法，我能拿它们来做什么？这就会让你意识到机会成本的存在，让你意识到自己白白浪费了一个机会，让自己与符合岗位要求的员工失之交臂。”杜克说。

思路二：先定承诺

任何时候，提前做准备都能让你思路更清晰、决策更容易。杜克称，“理想情况下，当你聘用一个人时，你应该提前问自己：未来有哪些潜在因素可能会导致我做出辞退他的决策？提前划定相关界限的作用非常有效。”

“想象一下，一年后，你对这名员工的工作表现非常不满意。那么，你认为早期能从他身上发现哪些信号呢？把这些内容写下来，对于每个项目，你都要明确辞退他的信号，或者是觉得当下局面还处于可控状态的信号。同时，提前决定你将如何去应对和处理。”杜克说。

“但实际上，几乎没有人从一开始就这么做。好在有心不怕迟。当你第一次觉得这个人表现不佳的时候，你可能不会立即辞退对方。这是人的本性。但是，你可以抓住这个机会，明确员工要想继续留在公司的标准与要求。否则，你可能很快就会再次面对同样的抉择，并且每次可能都有理由去想方设法保住这个员工。切换时空，做最充分的准备，不要让自己将来再犯同样的错误。”杜克补充说。

具体而言，你可以这样问：

在接下来某段时间里，要从这个人身上看到什么样的表现，才能让我觉得对他重拾信心？

我认为他们需要达到什么样的标准或 KPI？

就个人表现与努力程度而言，我希望从他身上看到怎样的表现？

“跟员工分享这些问题，开诚布公地跟他们展开讨论，让他们知道，如果在未来某段时间内仍然达不到预期，你就不得不辞退他们。这样一来，如果他们没有达到那个标准，那他们就需要离开公司。这基本上就建立起了一种所谓的先定承诺合约，即提前承诺未来可能发生的某些行为。在行为科学领域，这是改善决策和结果的最佳方式之一。”杜克说。

如果你一直犹豫不决，无法做出辞退决定的话，那你就无法做出好决策。现在就立即建起护栏，未来的你再想“走捷径”可能就没那么简单了。

面对决定公司命运的决策

在产品路线图中添加产品功能，与开拓新市场、打造新产品或接受收购要约之间都是有区别的。

“在决定公司的发展方向时，你需要明确哪些事情？例如，从本质上来讲，‘我们应该转型吗？’就是一个期望值问题。我们现在走的路前景如何，相比之下转型走新的路又会怎样？”杜克说。对此，她建议，把这个问题当作一个全新的决策。“完成转型的成本和回报是什么？保持现有模式的成本和回报又是什么？”她说。

当谈到公司转型时，人们总是倾向于保持现有模式。试着把它当作一个全新的决策。问问自己和他人：假设今天是公司成立的第一天，那我们会做什么？

“尽可能提前考虑清楚这个决策框架。需要考虑的标准有哪些？需要收集的数据有哪些？无论如何，这绝对不是二加二等于四这么简单的问题。你永远不可能精确地把握公司的方向，你最多只会获得当下人们对这些问题的最佳判断，因此，为所有人创造环境，让他们保持独立观点至关重要。”杜克说。

以决定是否转让公司为例：“在发展的过程中，你一直应该思考的是，‘什么样的情况下我们会考虑转让公司？哪些信息可以帮助我们做出决策？’也许你需要一位首席财务官来解决这个问题。也许你可以向投资人和董事会成员寻求帮助。你可以通过模拟演练的形式对他们说，‘假设现在有人想要收购我们。你认为在什么情况下我们应该接受这个收购提议？什么样的报价才算合理？’”杜克补充说。

杜克还建议，“在没有收到收购要约时，你也应该多尝试这个演练。俗话说得好，熟能生巧。毕竟，种子轮融资和 E 轮融资你面对的情况肯定大不相同。”

放弃：懂得适可而止也是一门艺术

这可能是扑克游戏和创业之间最大的区别。众所周知，玩扑克就是要懂得何时留牌、何时弃牌，但在科技领域，大家基本上都有一种“奋勇直前”的想法。事实上，‘放弃’正是杜克即将出版的新书主题。

无论是关闭生产线，还是注销自己钟爱的初创公司，就所谓的“放弃”而言，杜克跟我们分享了创始人应该考虑放弃的几个重要信号。“这与什么时候辞退员工的问题非常相似，当你开始认为‘情况可能不妙’的时候，或许已经错过了放弃的最佳时机。”杜克说。

就是否放弃而言，无论如何，创始人都不应该有以下三种想法：

1. “我确信我可以扭转局面。”

“也许可以，也许不能。未来视角的思考方式非常重要，比如，‘接下来的一个月，我希望看到什么样的局面？接下来的两个月，我需要达到哪些标准？’”杜克说。

“设想一下，三个月后，你意识到你不得不选择关闭这家公司，之前预测的哪些信号是可信的？或者从另一个角度来看，假如三个月后，突然之间，公司发展开始变得好转起来，又值得关注哪些信号。这样就可以让你厘清思路。”杜克补充说。

2. “我的投资人肯定会看不起我。”

“许多创始人都陷入了这样的思维陷阱：‘我的投资人希望我坚持到底。’或者‘如果我选择放弃，大家会认为我没有勇气。’这一切都关乎于外部对你个人能力的看法，以及我们对外界批判的恐惧。”杜克说。

对此，杜克经常都会分享一个故事：“在我的新书中，我采访了肯·卡姆勒（Ken Kamler）博士。卡勒姆不仅是一名显微外科医生，他还涉足于登山和急诊医学，在珠峰探险队伍中担任医生。有一次攀登珠峰时，雪下得很大，所以攀登速度很慢，他把这个过程比作在一碗糖里跋涉。一路上最危险的地方之一就是东南山脊，必须在天黑之前下山，这即是说，他们必须在太阳下山之前到达那里并折返。但团队意识到他们攀登速度太慢了。”

“卡姆勒说，当大家在讨论下一步行动时，他心里想的是，‘如果我在这个时候返回，所有的朋友都会认为我是个胆小鬼，认为我登顶失败。’但所有的登山者却都同意返回。返回后，卡勒姆才知道，没有一个人有他那样的想法。其他所有人都认为，‘当时的那个决定简直太正确了。如果是我，在那种情况下，我都不知道我会不会返回。你真是个伟大的决策者。’”杜克分享道。

我们都需要认识到的是，我们在脑海中对自己说的话，通常都是为自己不想放弃的愿望所做的辩解，而不是别人对我们的真实看法。

“同样，当你把资金还给投资人时，他们也不会难过，他们甚至还可能会投资你的下一个项目。你应该打造一款大概率可以成功的产品，以回报你的投资者，但在经营不善的情况下，为了他们的利益，你也应该及时选择放弃。”杜克说。

3. “我要为我的员工着想”

“这又回到了我们不希望遭受损失的问题上，只不过，这只是以员工之名当作借口罢了。你全身心地投入了这件事，你可能担心的是，亏损就等同于承认自己失败了。”杜克说。

“但从员工的角度来看，你实际上是让他们陷入这样的处境：他们之所以在公司工作，是为了获得公司股票期权，但现在却无法获得现金补偿。你可能也已经意识到，股票期权可能一文不值。但如果换个角度思考，放弃意味着让他们腾出时间去做其他的工作，那这又是好是坏呢？”杜克补充说。

我们想的是：“我不能关闭公司，不能让员工失望。”但实际上正相反，你是在给他们机会，让他们去一家能够真正成就自我的公司。