钱岭：别担心“35岁危机”，要成为“老专家”

从清华大学到贝尔实验室，再到中国移动，作为“IT老人”，钱岭的技术人生几乎覆盖了20世纪90年代至今的信息产业革命。2007年开始，钱岭在中国移动经历了基础科研到产品落地，再到团队孵化；也经历了云计算从无到有，从有到优；同时还经历了技术到政策，政策到产业的全生态链。《新程序员》特邀钱岭讲述他编程人生中鲜为人知的故事。

钱岭生于1972年，2022年是他的半百之年。按照中国传统，50岁本应“知天命，”但他并不相信宿命论，而是时常和自己说：“这个世界上本没有正确的选择，只有通过不懈努力，让当初的选择变得正确。” 

钱岭，中国移动集团级首席专家，中国移动云能力中心技术部/创新中心总经理，软件工程领域知名专家，高级工程师，享受“国务院政府特殊津贴”。 毕业于清华大学，获得工学博士学位，主修软件工程方向。 毕业后加入贝尔实验室基础科学研究院，2007年加入中国移动通信研究院，负责中国移动“大云”项目。 目前专注于移动云规划、架构和创新研究。 

在他的认知中，“正确”并非初始注定、一成不变，而是在时代和环境的变化中，伴随着主观能动性的层层推动，从而不断达到新的平衡状态。 相较于从理念出发的固定价值衡量，他更相信从实践中萌生的动态理性力量。 

当然，思维的塑造非一日之功，需要长久磨炼。对于钱岭来说，他的思维塑型 期 在清华大学，成长期在贝尔实验室，成熟期则在中国移动。 

2001年，他从清华大学计算机科学与技术系毕业，主修软件工程方向，获得工学博士学位。同年，加入贝尔实验室基础科学研究院，开始从事通信软件的基础科学研究。 

说起贝尔实验室。不仅诞生了15位诺贝尔奖得主，还孵化出了UNIX、C和C++等系统与编程语言。作为世界最大、最成功的私有实验室，它有太多世界之最。但因其母公司是AT&T，根基主要还是扎在信息通讯，不仅有天才科学家香农提出信息论，成为现代通信和信息科技的基础之一，而且第一颗商用通信卫星、第一条商用光缆都出自贝尔实验室。 

1997年，实验室正式进入中国，并于三年后在北京成立“基础科学研究院”。“那时候毕业的主流选择是去外企，我是因为早两年毕业的师弟去了贝尔实验室，他介绍我，就选择了这里。” 

在殿堂级的实验室进行通信基础科学研究，对钱岭来说是极大的锻炼。与此同时，每月八千元的高薪比北京当时的平均房价都要高。 

在贝尔实验室的六年，钱岭可谓得心应手。他表示：“每年绩效考核都是A”。在宽松的科研环境下，他在包括网络传输、即时通信、手机通讯等不同领域中展开研究，花了几年时间把从IT到终端的网络技术几乎“扒”了一遍，就这样一直到2006年。 

这一时期，通信业受到互联网的冲击，贝尔实验室在母公司经营不善的情况下开始走下坡路，最后随着朗讯和阿尔卡特的合并逐渐式微。经营问题很快影响到研究，此时的钱岭感觉到了危机：“已经没有新项目可 做，非常闲，一个月的工作几天就能做完。 ” 

不想浪费青春就要另寻出路，他在一年后去了中国移动通信研究院，并于2008年6月正式加入中国移动“大云（Big Cloud）”研发项目，从项目经理做到首席架构师，再到苏州研发中心首席科学家和现在的集团级首席专家。他前期聚焦科研攻关，中期做产品成果转化，后期负责技术和团队搭建，从第一批大数据和云计算科研工作者，成长为“云端之旅”的技术创业者。 

投身大数据和云的十四年，他先用三年时间实现“大云”云计算产品规模化商用部署（单集群1000台服务器），再用两年时间实现“大云”大数据产品商用规模化部署（单集群1000台服务器），实现了两大产品线从“0”到“1”的突破。在技术和研发管理方面，他创造性地提出了敏捷方法和瀑布模型的融合理论。与此同时，他也带领团队通过了CMMI五级和DevOps三级评定，让中国移动在“云数”领域实现领先。 

一直以来，钱岭都在用实际行动践行着他“努力奋斗，让选择变得正确”的座右铭。 

当首席架构师转型管理者

去年年中，贝索斯卸任亚马逊CEO，接替他的是创办了亚马逊云业务的安迪 · 雅西。之所以能够接任，与安迪·雅西负责的AWS业务的高速增长和高额利润密不可分。 

如今，云服务正在成为很多科技厂商的赚钱利器，但在发展的最早期并不如此。亚马逊云科技团队初创时只有8个人，2006年公司发布了各类服务，都没有太大反响。三年后，阿里云计算有限公司正式成立，也被产业界唱衰，公司团队内部也都异常辛酸。 

事实上，中国移动在2007年就开启了云计算的关键技术研究，也是先行者。对于钱岭来说无疑是一大挑战：一方面，他对这一研究领域相对陌生；另一方面，要从基础研究的纯科学转型到应用技术，“产业落地”成为替代“研究成果”的衡量标准，不仅需要心态上的很大转变，也要在实践中身体力行。 

在最初五年的产业孵化期，钱岭经历了基础研究的沉淀，进行了云计算的科研攻关，日常工作主要集中在研究和撰写论文，包括架构和标准化的研究，以及开源软件产品化改造等方面。从2010年开始，云计算概念开始流行。这一年“大云”发布了1.0版本，并在天津政府首先实现商用。 

到了2013年，国内外云产业开始逐渐落地。随着AWS推出“ECS容器产品”和“智能网卡卸载技术”，CPU的利用率大幅提升，成为云计算超越传统IT的开始。与此同时，技术的利好也带来了利润突破。在国内，阿里开始尝试云化的互联网金融服务，将自家余额宝核心系统迁移到了阿里云上。 

相较而言，通信业的云化业务没有互联网行业紧迫，但这场提升基础设施服务的“新风”吹来，钱岭选择加快脚步跟上去。当“拟成立专门从事云计算研发的苏州研发中心”消息传来，他积极响应，带领技术团队作为第一批筹建者，离开北京到苏州创业。 

钱岭的第一项重要任务是组建并担任产品部总经理，他带领团队展开产品化业务。“2014年以北京研究院的云计算系统为班底成立了苏州研发中心，开展公司化运作，之后的目标是如何把技术真正落地。业务落地需要人才，就发出不少招聘，但那时还没有多少云计算的专业人才，我们只能在相关领域开展招聘。开始的时候都不能马上胜任，所以从2014年到2016年基本是团队孵化 期 ，从基础能力开始构建、磨合和提升。” 

对于此时的他而言，从架构师转型管理者，面临一个不得不解决的难题。 

带领团队从“0”到“1”

“是先做技术研究，还是先产品化？”事实上，这个问题在科技圈普遍存在，也是科技行业里“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的哲学。 

通常我们会认为应该先研究，等技术成熟后再落地。但这种想法只在外界没有任何干扰的理想化状态下才可能实现。现实中，除了基础科学或早期的应用技术，研发几乎没有脱离市场独立存在的可能。 

处于产业化阶段，钱岭自然知道产品落地和技术研究上的矛盾点。“公司发展需要生存，就会聚焦在工程化上，通过开发界面和管理平台满足客户的需求。但工程开发会消耗大量人力，在人员有限的情况下，创新、创造就会投入不足，而且研发人员投入在创造性工作上的时间总被日常生产打断，长期来看是很大的问题。” 

这个矛盾带来的不良影响很快显现。早期的强工程能力在平台架构搭建好后，便因为创新能力不足而进入上升瓶颈期。为了解决这个问题，钱岭受命在2019年组建创新中心。和产品部门不同，创新中心的主要任务是攻坚克难，做原创技术，需要团队拆解项目底层需求，并从基础技术的实现逻辑开始逐步深入。“该研究的时候就研究，学习和发表论文，打好理论基础；该去调研产业也不能偷懒，真正深入企业生产当中。” 

直至目前，创新中心已经在多个领域展开相关研究布局，如从论文开始做第一代的云原生数据库 — “凌霄”的孵化。国内很多互联网企业都在做云原生数据 库 ，钱岭的团队基于工程化的架构能力做技术孵化，据他透露，目前已完成第一版本的研发，具备多项关键能力，性能达到预期水平。 

量子计算和机器人云是创新中心另外两个专注研究的项目。其中，量子计算聚焦通用模拟器技术，已经完成单项算法研发，正在开展平台化工作。在钱岭看来，机器人未来的数量将大幅超过人类的数量，成为重要的云化应用终端，目前团队在机器人的云化应用上也在大力投入。 

通过创新中心解决了产品落地和技术研究的矛盾，钱岭面前还有一个技术难题——“研发管理一体化”的体系构建。 

“我们在2017年架构了针对软件研发的IPD-S体系，当时稳定使用了一段时间，也通过了CMMI五级评定，但到2019年云改之后就不适用了，必须‘研发一体化’。这涉及从管理体系、工具、架构、团队和文化的全面转向，特别是架构。经过两年改造，移动云架构实现了‘研发运营一体化’的目标。但因为没有时间停下研发做架构改造，只能边研发边改造，整个团队都非常辛苦。与此同时，我们也完成了管理体系和工具链等方面的建设。目前已经正式并网，开展蓝绿和灰度发布，但并不完美，还在优化中。” 

除了钱岭自己带队进行内部的优化变革，公司也在分配和激励层面进行创新推动，分别在2019年和2021年开启了“云改”和“科改”。在他看来，“云改”最大的作用在于指明了公司短期和中长期的发展方向和目标，移动云成为公司基础性、关键性业务，技术和研发能力的重要性被充分提升。“科改”进一步落实了市场化、差异化的激励约束机制，加大向价值大、能力强、贡献高的人才倾斜力度，这对于高端技术人才、核心研发岗位来说是很大的利好。 

通过优化研发管理体系、建立创新中心，以及激励制度改革，钱岭发现团队的创新和工程能力确实出现快速提升。体现在云化业务的落地方面，速度明显加快。以单集群1000台服务器作为规模化应用量：“早期做项目阶段，云计算和大数据分别用时三年和五年，而移动云在短短几年的部署量便超过了十万台服务器。同时因为在工程化和研发运营一体化上的积淀，我们的‘研发管理体系’进入了国内第一阵营，2021年第三季度移动云的收入在IDC上排名第七。” 

最让钱岭欣慰的，是团队的稳定给他带来的信心：“我们的人员流失率不高，目前只有个位数，相较整个业界的30%是很低的。”钱岭带领大数据部拿到公司绩效考核第一，同事给钱岭画了素描（见图1）。 

钱岭和素描的合影 

应对“跑马圈地”后的常态问题

2008年开始做云计算，至今（2022年）已十四年，钱岭经历了中国这一产业的整个发展历程。从早期被怀疑，到2011年后逐渐被重视，再到2013年产业化的落地，直到2015年政策开始纷纷出台。

从技术应用来说，在公有云之后，私有云也开始发展：“经历了一段时间‘跑马圈地’的乱象到真正沉淀，从2017年起产业界开始真正认识到云的价值，有所共识，需求点开始锁定。” 

但近年来，新的产业问题依然比较突出，钱岭认为表现在技术和生态两个方面。 

首先是技术层。在他看来，无论是互联网还是通信行业在云计算的聚焦点都是算力网络。和之前云只提供算力不同，现在需要算力加网络。对于互联网企业来说，算力是强项，网络则是弱项，所以无论是阿里的企业网，还是亚马逊的直联业务，都存在不能一次性满足用户完整需求的问题。 

然后是生态层，因为还在发展早期，整体来看问题比较多，核心在于以下几点： 

行业发展不均，互联网“一马当先”，但更多传统行业改造明显不足。对云化技术使用不充分，用户体验、安全性都有很大提升空间；

 “国家队”力量需要进一步提升，保障国计民生的产业技术不能拿来即用，云是基础设施，还是由央企或国有化企业来主导建设更好，但目前这方面力量明显不足；

存在资源浪费的现象。传统行业缺乏相应云上研发能力的企业会把公有云当成私有云来用，对优质资源没有充分利用；

硬件问题还没有很好地解决。软件可以做得很好，但核心硬件还需要国产替代，软硬件需要两手都抓。

在钱岭看来，他们推进的云网融合正在解决算力浪费、资源调度难、用户体验差等问题，移动云具备一次性开通云和网的双重能力，可以在全国范围内调度。事实上，不仅是中国移动，云网融合也是各家运营商主推的数字化转型战略。 

对于云技术体系的构建，“大云架构”从2009年的内测0.5版直至2017年发布5.0版，再到2020年移动云新内核。移动云已经由原先结构不统一的多项产品，形成以云原生作为主体基础、软硬一体、灵活组网、大规模高可用、云网边和云数智融合的新型统一架构，同时还有三个通用底座，包括业务支撑系统、运营支撑系统、运维支撑系统。 

“我们近年来一直在做的事情是通过云改把架构统一，目前实现了很多创新。在云计算各项关键技术领域，包括数据库、大数据、云智融合、虚拟化、存储等，都获得过省部级科技进步奖。” 

此外，要想真正解决以上问题，还需从技术管理和经营管理的层面不断提升。自从2018年调任战略技术部，钱岭在战略架构方面的主要工作包括产品、研发和技术的三大管理体系构建。 

“只有公司架构起最强的力量，才能真正推动产业界的发展。目前我们在做的事情不是学术上的方法论，而是真正与生产强相关的各种体系的建设，除了产品、研发和技术三大体系紧密关联，也包括财务和市场的拉通管理，同时包括人才体系的建设。人才和体系融合，才能真正高效运转起来。” 

年轻人不要担心变老

从初为技术人到资深管理者，近三十载的技术人生让钱岭感悟颇多。浓缩成精华，他想给开发者传授的主要有两方面。 

一方面是持续学习，从“单点技术”到“融合实践”。“只要选择了IT行业就要持续学习，这点是IT人，尤其是做云计算的人需要做好的思想准备。这一领域经常出现新概念，如果离开两年后再回来，也许就完全听不懂这些新概念了。” 

在持续学习的基础上，要从单个技术，如“云计算、大数据、人工智能”扩展到“云网融合、软硬一体、云边协同、数智化”的组合能力。且不能只钻到书本里，需要在热爱的基础上动手生产实践。钱岭认为自己之所以动手能力强，主要因为热爱，需要把灵魂灌注其中。 

另一方面是系统性思考，要多问五个“Why”。“现在很多开发者可能不爱看‘老头’总结的东西，但理性思维的东西是相通的，系统性思考是做好技术和技 术 管 理的重要基础。” 

五个“Why”由丰田公司最早提出，目的在于“打破砂锅问到底”。 

例如，为什么产生了质量问题？——从制造环节找答案；为什么质量问题没有被发现？——是检验没有做好；为什么质量问题反复发生？——工艺流程，或者是制度体系没有架构得当…… 

钱岭认为，就和苏格拉底的“诘问法”一样，一层层问下去就会发现问题根源所在。至于该如何形成更系统化的思维方式，他给开发者推荐一本书：An Introduction to General Systems Thinking ，由著名软件专家杰拉尔德 · 温伯格撰写。 

除此之外，他也希望做技术管理的“老人”，可以多给年轻人分享和指引：“在如何达成组织目标上，‘老人’还是需要给年轻人更多方向。如果没有足够的目标感和方法论，缺乏能力的新人往往不能按质保量的完成任务，他们或许会在黑暗中摸索很久，甚至出现负能量，如果做得不开心，可能就直接放弃了。” 

对于时下科技圈流传的“45岁退休，35岁换人”，他认为这种现象不会存在太久，一是技术沉淀是循序渐进的，只要坚持做好，就能成为专家；二是从技术发展长河来看，DevOps、OpenFlow等优秀技术往往都是行业老司机提出来的。

“所以，年轻人不要担心自己变老，而是要变成‘老专家’。”

本文来自微信公众号 “CSDN”（ID：CSDNnews），作者：杨阳，36氪经授权发布。

相关推荐

钱岭：别担心“35岁危机”，要成为“老专家”
游戏买量江湖：世界不是小朋友的，而是35岁老男人的
35岁的互联网人，没有选择工作的自由
大学生兜底创业VS职场35岁危机，打工人的魔幻现实
为什么互联网大厂「容不下」35岁中年人？
我，35岁，要不要离开大厂？
为何说IT科技公司应该留住35岁员工？
如何看待游戏圈的35岁焦虑和996工作制？
罗永浩成为带货一哥？别跟买家骂起来、约架就谢天谢地了
在TO B赛道，35岁中年危机根本不存在

网址: 钱岭：别担心“35岁危机”，要成为“老专家” http://www.xishuta.com/newsview63476.html